律师：与其定位『专业』，不如定位『行业』【律业观察】
作者 | 大鱼
来源 | 大鱼私享会
先定位『切入哪个市场』
才能谈『建设何种能力』
因为工作原因，我常和很多律师交流（加上我老婆也是律师），所以平时思考最多的事情，就是如何帮助律师，把业务发展得更好。
我常被问到这样的问题：
如果把这个问题，抛给那些已经功成名就的大律师，通常会得到这样的回答
——律师最重要的是专业能力，只有专业水平积累到了，才能发展得更好。你看 XXX 律师，他起步的时候是 XXX 状态，但是现在他经过几年积累，已经成为了 XXX 领域的高手，就发展得很好……
我不是很喜欢这样的回答。某种程度上，这样的回答和鸡汤无异——努力锻炼能力，最终就能成功。
在我看来，每一位开始独立执业的律师，本质上都是在进行一次创业——你通过投入自己的技能、资源和时间，做一件可以持续产生回报，并逐渐增长收入的事情。
既然是创业，那么第一件要考虑的事情，一定不是『我要提供什么服务』，而是需要判断『我要进入哪个市场』。
⊕ 也就是给自己『定位』。
选择进入什么『市场』，是所有创业者考虑的第一件事。在这件事上，法律服务也不例外。因为这意味着，你需要通过明确自己要切入的市场，选择面对哪些客户，锻炼什么能力，积累何种资源……以及，这件事能做多久，多大，会面临来自谁的竞争。
绝大多数律师遇到的问题是，对自己想要提供服务的『市场』，定义得非常模糊和狭隘。
今天要和大家分享的内容，也是从这里开始。
一个有效的市场，通常需要满足4个方面的要求：
1、有一群『真正存在』的用户/客户
2、这些用户/客户存在某些『普遍需求』
3、有一系列产品/服务能够满足这些普遍需求
4、在购买决策时，这群用户/客户有机会『互相影响』
这4个要求放在任何行业，都是通用的。
然而大部分律师是怎么『定位』自己的呢？
⊕ 一种是——用『自己能提供的服务』来定位市场
·我的定位是劳动法和公司法
·我的定位是商事争议解决
⊕ 还有一种，是——用『自己想象的人群』来定位市场
·我定位于互联网创业者
·我定位于高净值客户
上面两种回答，基本都是律师从自身出发定出来的，并没有准确描述和定位任何一个市场。
就比如，互联网创业者千千万万，不同地区，不同行业，不同阶段，存在可能上千种不同的需求，客户的偏好，彼此的影响范围也都不一样，所以，怎么可能是一个有效的市场？
按照前面的定义，有效的市场，一定要有『明确的客户』，『普遍的需求』以及『客户之间能够互相影响』。
回到法律服务的市场选择上，我提供一些自己的思考，供你参考。
我们做一张图，来分析整个法律服务的市场，横轴是法律服务的需求数量，纵轴是对专业能力的要求。
这张图应该很容易理解：
· 对专业能力要求高的服务需求，通常价格较高，但是数量很少。
· 对专业能力要求低的服务需求，通常价格较低，但是数量很多。
而这条蓝线下覆盖的区域，就构成了整个法律服务的市场规模。
基于这张图，我们可以把整个法律服务市场简化成三层。
红色的部分，是各种头部的法律业务，对律师的专业要求高，收费金额也通常更高。各类高端诉讼案件，大型非诉业务，都集中在这个区域。
灰色的部分，属于法律服务行业的长尾需求，对律师的专业要求没那么高，通常收费也更低。常见的以个人为主的各类诉讼业务，以及很多大型企业的标准化批量业务。
比较有意思的是中间的黄色部分。这部分业务通常来自于企业，对专业能力有要求，但也没有那么高。
根据市场以及需求的不同，律师需要采取的竞争策略也有所区别。
根据营销大师波特的理论，企业在竞争策略上基本只有两种思路：成本领先，差异化。法律服务也是一样。
☉我们先说成本领先。
下图所示的灰色的区域，其实最适合采用成本领先的策略。
举个例子：每年去法院诉讼的案件，绝大多数是没有律师代理的。为什么会没有代理？是因为客户「找不到律师」么？
最本质的原因，对当事人（客户）来说，是价格问题，对从业者来说，则是服务效率的问题。
事实上，大部分普通人面临的法律服务需求，基本都是标准化需求，事实、证据、争议焦点这些相关问题，有经验的律师基本都知道这里面是有大量的重复工作的。
但大部分法律服务的提供方式，基本还是『手工作业』。和制造业类比的话，绝大多数律师仍处于『作坊』的状态。而这就会对成本结构产生影响。
我在之前的图上做一个补充。
绿色线条所处部分，是现在法律行业的成本结构所能达到的位置。意思是说，因为服务效率只能到这里，所以更便宜的事情做不了了。
因为这个原因，使得绿色线条后面的「长尾需求」无法被满足。
所以如果律师想要服务这部分的市场，就需要想办法改变法律服务的成本结构，从而提高服务效率，降低服务价格，让绿线向右侧移动。
这样长尾的市场就被撬动了。
如何做到？我之前写过一片文章，讲到了部分思路 批发or成套，律师的职业发展路径，基本就这两条。简单来说，就是要做批量案件。
量一起来，会反向倒逼成本结构调整，价格自然就下来了。
如果你把自己定位于这个市场，那么你的客户通常就是那些『带有批量案源』的大渠道、大客户，而他们对你的核心的能力要求一定是『降低成本』。相对应的，你也会想办法通过团队作业的方式，进一步降低成本。
事实上，已经有很多律师团队、律所，就是以做这类的批量业务为生。
成本优势这个竞争策略，特别适合那些专业的团队、律所和机构来做。因为他们可以通过业务标准化以及团队协作，把服务效率提升上来。
但是对于个体律师来说，以个人的力量做批发的事情，难度其实很大，性价比也更低。因为成本优势有个关键，就在于要有『规模效应』。而个体律师在规模效应上，是无论如何比不过团队的。
类比起来，就像你是一家手机行业的新品牌（比如锤子手机），如果你给自己选择的策略是『拼成本优势』，那么你一定很难竞争得过那些销量巨大的手机品牌（小米，OPPO，vivo）。所以，你只能走差异化的路线。
☉ 而法律服务行业的差异化路线，应该怎么走的呢？有两种思路。
一种思路，针对的是下图的红色区域，也就是头部的高端业务。
头部市场对于律师的要求，主要在专业能力上。
事实上，大部分律师理解的专业化，其实就是为了做头部业务——我把自己的专业能力提高到特别高的程度，于是竞争者会变少，也就因此形成了差异化。
只是头部业务的竞争其实很激烈，各种山头已经占满了。从竞争程度上来说，红色的高端业务和灰色的标准业务，都算是红海市场，已经有很多律所和团队在做了。
除非是有新的业务类型出来（比如当年的新三板业务），或者是某些业务有具体的地域优势（比如你恰巧在一些有地域保护的城市），以及你有非常强的能力&资源（这往往需要很长的时间投入），否则，头部业务是很难进入的。
绝大多数个体律师无法做到这一点。
所以你发现了，这两边分析完，对大部分个体律师来说，更合适的选择一定是：企业业务。
如果你曾经服务过一些不错的中小企业顾问单位，你会发现它们的需求有三个很明显的特点：
1、需求类型丰富：咨询，合同审查，重大事项的参与，纠纷处理……
2、定制性较强：需要根据具体业务形态来设计
3、对专业要求没那么高——基本都是企业经营中的常见问题
简而言之，就是——有定制化的需求，类型宽泛，但没有那么高的专业能力要求。
与此同时，在竞争难度上，这类企业服务市场其实面临的竞争压力相对更小。
因为对做高端业务的团队来说，这部分的企业业务虽然肯定能做，但是性价比不高，不足以负担自己的专业成本。
而对做那些做批量业务的团队来说，这部分的企业业务定制性又太强，没有办法像批量业务一样扩张，也就不符合自己的『成本领先』策略。
这也是为什么我会认为，这部分的企业市场，是大部分个体律师应该去抓的市场——因为这是你能力范围内可以搞定的，且面临更小的竞争压力。
这个时候，回到最开始我们对市场定位的四个要求。
1、有一群『真正存在』的用户/客户
2、这些用户/客户存在某些『普遍需求』
3、有一系列产品/服务能够满足这些普遍需求
4、在购买决策时，这群用户/客户有机会『互相影响』
基于上述四点，你会发现，在企业业务这个市场里，最好的定位策略是围绕『行业』建立优势，而不是围绕『专业』建立核心能力。
因为只有同行业的客户，需求才更加普遍，且客户之间更容易互相影响。
不然，你今天做一个传统制造业的客户，明天做一个影视制作公司的客户，虽然都是企业客户，但是彼此的能力、资源、要求需求都不同，你积累的东西都无法复用。
本质上你并没有切入一个市场，而是切入了两个完全不同的市场。
而要服务特定行业的客户，是不是懂客户所在行业的业务模式，运行规律，行业特点，就特别重要。
之前听业内的娱乐法大咖王军律师讲课（就是帮助琼瑶诉于正的代理律师），讲到他给盗墓笔记的作者南派三叔做授权方案，看他通过层层的设计，帮助南派三叔把盗墓笔记的授权做到尽可能地利益最大化，感慨这个才是律师真正应该发挥作用的地方。
当时王军律师先是通过诉讼，帮南派三叔拿回八本书的改编权。
但诉讼只是第一步，如何通过搭建授权模式，最大化客户利益，才真正考验商业律师功力的地方。
每本书如何单独授权，授权的时候，如何做期限的许可。对改编的标的物如何做细分（真人电影，动漫电影，华语电影，好莱坞电影，游戏……）。游戏是一次性开发，还是更复杂的开发模式。授权给哪些发行方，以何种模式授权……
王军律师对盗墓笔记在几乎每一个领域的授权都进行了细分的定义，根据类别做差异化授权。具体细节我无法一一呈现，但架构搭建能力不得不令人赞叹。
之所以王军律师能够有这种能力，就是因为他对娱乐行业的业务有深入理解。
定位在这个市场，律师只有懂特定行业的业务，才能更有效地把客户需求转化成法律文件，从而最大化客户的利益。
差异化的竞争优势，也才能更加明显。
每一位律师，本质上都是创业者。
所以一定是要先进行『市场定位』，才能谈后面的『能力建设』。
在法律服务这个市场里，对个体律师来说，企业服务市场会是更优的选择。因为在这个市场里，企业的需求比较宽泛且定制化，对专业能力的要求又没有那么高。
因而不论是做高端业务的团队，还是做标准业务的团队，都相对更难切入这个市场，竞争压力也就相对较少。
而如果要服务企业市场，重要的策略是选定特定『行业』，锻炼『业务能力』，从客户的业务出发，提供全套的服务，才能建立真正的差异化优势。
与其定位『专业』，不如定位『行业』。
希望对你有所启发，同时欢迎表达不同的见解与经验。
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