你的产品思维真的好吗?
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当产品经理或者产品设计师面试官的时候，我们经常会问面试者一个问题：产品思维，交互设计和视觉设计，你在哪方面是最好的？不少面试者都说自己产品思维很好，视觉(设计师的回答)/设计(产品经理的回答)很弱。但是客观评估后，整体呈现的结果却是，有80%的面试者都在问题定义上含糊不清，逻辑不完整。产品思维加交互设计优秀 —— 这种自我评定很常见，尤其现在互联网岗位爆发，产品思维产品策略这种技能非常的玄幻，门槛似乎也很低，比较难判定。这种现象犹如参加偶像选秀节目，Vocal和Dance硬技能不过关，强行把自己凹成Rap担当。所以，你的产品思维真的好吗？
产品思维狭义上常常描述为“产品感”，你能不能用“互联网思维”进行创新。例如设计一个外卖服务，
中文语境的回答
我们可以设计一个app，通过用户每日点餐的频率，价格，种类，搜集数据进行算法推荐，进行千人千面的个性化定制服务，还可以创建会员推荐机制，不断拉新，激活，进行裂变式增长。另外我们还可以设计一个短视频社交的功能，让外卖小哥的物流可视化，抓住短视频的市场红利，增加用户粘性，打通上下游的内容分发，让整个生态链跑起来，打造增长闭环。
硅谷语境的回答
这是个multi-side marketplace的商业问题，其中primary user主要有consumer，secondary user有送外卖的人，餐馆。User segmentation上有personal，team，business等等。我们先来算一下opportunity size，（一顿公式…)所以我觉得目前business user有很大潜力。平台上我觉得终端用户可以选择用app，可能还需要一个管理供应链的platform。另外business user需要一个管理员，所以它需要有一个authorization的功能（一顿描述…) 所以它最终的体验是这样的 （一顿UI…)。
上面的回答有些夸张的成分，毛病也很明显。第一个是我用5分钟搜集脑子中的流行词汇拼凑了一段答案，它盲目堆砌现有热点的商业模式，逻辑不通，忽略了思维过程和为什么要这样做 。第二个是我回忆的一个PM面试白板测试的答案，它完美套用了以用户为中心的设计流程和产品开发流程，却始终没有阐明他核心需要解决的问题是什么。
中文互联网环境中大家经常提到术与道，产品思维亦然，流行的商业模式和产品设计的流程是最容易习得和照搬的，更像是现成的招术，但是仅有这些远远不够，更需要具备独立思考的能力。以下我基于丢盒子产品设计师career framework里的bullet points，结合我自己的经验，展开谈谈如何评判，并提升自己产品思维上的道。这里不包含产品经理职业技能中的管理维度。
Problem and Opportunity Framing
创建有洞察力的框架(framing)，关注最重要的问题和机会。
这里体现在当你面对一个巨大的，模糊的问题域时，是否能够解构信息，运用合理的方法提炼出核心问题或机遇，主要包含挑选，诊断，和提炼。
1. 挑选(Selection)：智慧地从大量的用户需求和潜在的商业机会中进行宏观筛选。
初级的人可能没有选择的过程，一个需求来了照着做就行，或者老板直接给你一个明确的需求。高级一些的人，会在更模糊和艰难的环境中（选择太多，标准不清，领导们指向型过强，很少的数据等等），积极搜集信息，根据影响力等各种因素排列优先级。其实上面第二个PM，在挑选这一方面还是有意识的，他首先对用户进行解构，根据商业潜力进行排序，并形成了自己想要关注的领域。
在挑选的过程中，可以问自己这样一些问题：
对象是谁？从哪个维度挑选自己想解决的问题领域？用户，产品线，还是技术能力？
挑选的原则是什么，优先级怎么定？
你的选择是否有价值，如何衡量？
如果不确定，需要做怎样的假设，怎样论证？
如何定义成功？
2. 诊断(Dagnosis)：探究事物的本质，但也要发掘问题背后的多种原因。
在问题的定义上，最基本的方法是我们在学校习得的一系列UCD方法论，主要用于发掘用户需求，但是用户的直接反馈并不能真实地反映他们的需求，“要透过现象看本质”。我们最常见的毛病就是定义错了问题，导致解决方案朝一个个奇葩的方向走去。
我之前面试过一个设计师，他有一个项目是对公司marketing email的设计。他要解决的问题是，公司的email 互动很低，于是重新评估了这个email，发现它上面有好多用户体验上的毛病，目标就是把这些用户体验上的毛病给改了。当时我就有些疑惑，email的互动很低，你们有没有诊断过用户从发现email，浏览邮件内页，点击流程中，是哪个环节出了问题？我的第一反应：是不是这个邮件跑到垃圾箱了，或者邮件的标题太像广告，用户都不愿意打开？如果大部分邮件都被过滤掉，邮件本身糟糕的阅读体验根本就不算什么有价值的问题，问题的根本原因还没有发掘出来。
从另一方面讲，有些问题的根本原因也许并不适合“需要解决”，此时就需要深挖其他可能的因素。有一个哈佛商学院的著名案例：你是一幢办公楼的所有者，并且你的租户抱怨电梯又旧又慢，在电梯上浪费了很多时间。如果你不解决问题，一些租户将威胁要取消他们的租约。此时你该怎么办？
“电梯又旧又慢”是起始问题，这是赤裸裸的真实用户反馈。如果忽略了探究背后多重原因这个过程，那么解决方案极大可能变成“让电梯更快”无极限，无法衡量的方向走去。但其实这个诊断可以重新定义为，“用户在电梯内等待时间过长”，“高峰时，运载需求量不够”等等，然后通过后续流程进行验证。
在诊断过程中要透过现象看本质，但与此同时不一定只有“完全踩在根本原因”的问题才算是好问题。这个过程只是是帮助我们从不同角度去思考，在问题细分上进行发散和甄别。
3. 提炼 (Clarification)：构建精炼的问题或机遇阐述，并提炼出它的目标，限制和机会空间。
很多失败的项目大部分都是在这几个因素上出了问题：
对问题和机遇没有核心的总结→致产品失去核心竞争力
项目没有目标→无法评估产品好坏，公司停止投入更多资源
项目的限制没有考虑到 →不够落地, 无法上线
机会空间本身很小，可行的方案非常有限 → 没有影响力，将来无法拓展
再继续上面面试者的例子，email的互动率(engagement)很低，低的定义是什么，metric是什么呢，它的基准线在哪里。如果要提高，目标要提高多少，万一这个问题空间本身就很小呢？面试者不知如何回复。没有问题的提炼，放在面试场景下，会出现无法引起面试官共鸣，无法确定你的项目是否成功，无法确定你能否在公司ship 一个产品的种种问题。
随着职业不断进阶，有经验的产品人和设计师会用自己的方法去构建问题，并把用户，商业，技术限制等等各种因素考虑进来，通过一系列的方法进行整合提炼，进行更严密有逻辑的叙事。常见的方法有HMW (How might we), JTBD (Job to be done) 等等，还有各种各样图文结合，矩阵图标一起上的操作。途径不重要，关键在于是否有效向你的听众传达了信息。
解决问题
Solution Generation
使用不同广度，保真度，和创意方向来产生解决方案。
具体可以表现在探索，构思，相关性三个维度。
1. 探索(Exploration)：根据问题的大小进行不同广度和深度的探索。
立足于问题本身的大小，探索有广度也需要有深度。举几个负面例子，有的人的探索就是给不同的UI换不同的颜色和不同的文案。功能和整体架构上还没有足够发散，就先在细节上迭代了起来。探究一个人产品思维能力是否强的一个重要信号就是他是否能够在正确的环境退后一步，不拘泥于已有设计定，做更广阔的，假设和探索。探索时可以问自己这样一些问题防止自己的视野狭隘或者浅显：
宏观方向是否有足够的拓展？是否过早进入单一变量的迭代？
不同方案的变量是否单一，能否开发其他变量的探索？
方案是否新颖？是不是所有人first idea？
是否遵循一定逻辑和框架进行有条理的探索？
(进阶)如有自己独有的或者熟练的方法论，有没有按照章法来进行探索？
2. 构思(Ideation)：对创意和和各类渠道的信息保持好奇和热情，并用来帮助产生更多方案。
这里主要指产生idea的能力。能够运用当下互联网的信息，竞品，定量和定性的数据进行发散，产生创意。我前言中第一个例子枚举了很多流行的商业模式，就是ideation的典型实践。其实这一部分是很容易提高，随着大量的项目实践，阅读量的增加，积累越多，你的点子也会越多。不同点子之间的碰撞结合还能出现神奇的灵感和火花。
3. 相关性(Coherence)：方案有完整严密的逻辑和一致性，以及方案于问题具有针对性。
有创意有点子是完全不够的，最重要的是你的解决方案是否和你一开始定义问题相耦合。在面试过程中，有一道白板题是设计一个自动驾驶汽车的体验，很多面试者最后的解决方案莫名其妙地成为了一个租车体验。再例如之前我的5分钟外卖方案，如果我主要解决的问题是帮助用户更快地点餐，并且快速收到食物，那么针对外卖小哥的短视频功能的意义是什么？一边发短视频一边送货不就耽误时间了么？这就是典型的解决方案和目标问题无关甚至相悖的例子。在评判自己方案的时候可以问以下问题帮助思考：
方案是否回扣了目标？ 方案是否针对它的用户群？ 方案是否适用于用户场景？ 方案是否遵循了之前定义的原则？ 如果你是一个用户，你会选择你构想上的方案吗，是否有直觉上的漏洞？ 对比用户已有的解决方式，你的方案是否更好？ 有哪些设计过程中的洞察反映在了最终方案上？ （进阶）方案是否有空间拓展，延伸和优化，而不是只针对这一个具体的问题？
产品策略
Product Strategy
有效地塑造产品方向。
具体包括愿景和行动方案两个维度。
1. 愿景(Vision)：构建产品问题域，机会点和影响力蓝图，并激励人们进行实践和探索。
具体体现在某一领域形成自己深刻独到的见解，可以帮助团队构想产品的未来。我自己本身坚持的价值观是，如果想在产品思维上有建树的人，一定要懂业务，很多方法论如果脱离真实的商业场景是完全不起效果的。同时能够将复杂的信息简单扼要地阐述，激励周围的人一起实现产品愿景。愿景可以和紧密的行动相结合，贯穿用户旅程并且能够带来商业影响力。
其实很多设计师或者产品经理常常囿于每天日常的赶工状态，但是理想状况下是腾出一小部分时间在problem space上进行广义上的思考，作出探索性的尝试。尽管很多探索并不能够短时间实现，但是好的愿景可以帮助团队甚至公司往更有希望的方向前进。
愿景能力的提升甚至已不局限于工作日程，甚至会落到很多哲学社会学上的思考，以及你对世界的看法。当视野足够广阔后，才有真正意义上革新的产生。这个状态我自己也没有达到，所以只简单叙述我自己浅薄的体会。
2. 行动方案(Plan of action)：构建可操作的实践方案，例如Roadmap, 里程碑，成功标准等等。同时有对齐矛盾点，错位点，依赖性的能力。
一个常见的场景：我热血沸腾的给所有人讲了我探索的方案，what’s next?
如果要实现，MVP是什么？ 哪个功能优先级高，要先做？ Phase I，II，III分别是什么？ 技术上哪些有，哪些没有？ 需要哪些团队的支持？ 短期目标是什么，长期目标是什么？ 如果方案部分无法实现，有没有plan B? 哪些我们已知，哪些未知？有没有风险？
还有很多很多需要考虑的问题。所以产品思维好的人大部分都是想的多的人，懂得各种条条框框各种阻碍，但同时也有能力让一个东西实现从无到有，懂得什么可以打破什么不可以打破。
传统的产品经理岗位不仅需要具备硬核的产品思维，还要有一定的设计素养，技术知识储备，人际交往软技能，商业分析，项目管理，人力管理，数据分析，运营等等傍身。这篇文章主要谈及产品思维在问题构建，问题解决和产品策略维度上的体现，无法做到专业产品经理人的鞭辟入里，但是希望能给设计师，产品从业者爱好者一点工作和面试中的启发。
引用：https://hbr.org/2017/01/are-you-solving-the-right-problems
我是一名在硅谷湾区的产品设计师 - 挂面(年少的我一面试就挂!)，目前在 Dropbox Growth 组负责移动端的用户增长。之前分别在 Yahoo (Verizon Media)和广告咨询公司 AKQA工作过。2B让我对复杂的问题和商业逻辑特别有热情，2C又给现在的我打开了新世界的大门。努力维持理性与感性的平衡，期待和热爱产品设计和用户增长的朋友交流 :)