知学 | 杨佩昌：德国决策模式是否低效
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中国经济增长30年，GDP也终于排在了世界第二位，于是不少人开始津津乐道所谓的“中国模式”，甚至有人幻想可以向世界宣传和输出“中国模式”了，只是由于前不久与“中国模式”相似的突尼斯出事了，关于“中国模式”的喧嚷才暂时消停了一会儿。
很多人认为中国模式的成功得益于独具中国特色的“高效”,这一观点带有相当大的普遍性。例如中国的高铁建设，2012年底全国铁路营业里程达到9.8万公里，居世界第二位；高铁运营里程达9356公里，占世界高铁总里程超过30%。不少人批评德国、日本的决策缺乏效率：“提出一个议案需要讨论150天，黄花菜都凉了。”
的确，中国模式是很有效率，书记、市长或县长一句话就可以决定上马一个项目；更大的领导画一个圈就立即上一个更大的工程，小的几十个亿，大的几百上千个亿，所以就有了嫦娥奔月、上海磁悬浮列车、黄河上的水电站、三峡大坝、南水北调、中国高铁等百亿、千亿甚至上万亿级别的工程。这些工程虽然足够大手笔，足够扬眉吐气，但有的工程已经严重亏损，有的还在不断烧钱，有的工程可能存在隐患。这些具有中国特色的工程项目让发展了几百年的欧美国家惊讶得合不上嘴。
与中国对比，德国简直是低效到了极点。由于20世纪80年代反核运动及绿党的崛起，哈瑙核工厂经过5年的建设完工后，连一根燃料棒也没有生产过。当时的德国外长菲舍尔初次参政就是在黑森州任环境保护部长，这家工厂以及原有一个老核材料加工厂正好归他管辖。经过无穷无尽的争论、繁复的安全审查程序，原有的老加工厂最终被停了工。而这家新的加工厂尽管设计安全程度达到了抗地震、抗飞机坠毁的地步，但由于绿党的坚决反对，终于在经营者抗争、等待了两年之后被放弃了。当时黑森州的绿党认为把哈瑙的核工业搞垮是该党“最大的政治成就”之一。最让人觉得德国人冥顽不化的是，这个核工厂竟然不卖给中国，其原因是绿党认为，既然核能要不得，就不能把它出口到其他国家去。
但是，在事关人命的事情上德国政府的决策并不含糊，也不低效。据国际在线消息，鉴于日本发生核泄漏事件，2011年3月12日，德国斯图加特民众举行示威游行，抗议政府计划延长某些核电站运营使用时间。BBC报道，在民众的抗议下，德国政府作出决定：将在三个月内关闭7座1980年以前投入运行的核电站，此举是检查核电站能否继续运行的安全性。
决策关乎未来。也许今后能够证明德国民众的看法有失偏颇，但德国决策者知道，他们是为民众管理国家，因此决策必须慎之又慎，同时还须倾听不同的声音。这正如市场上发生了鸡蛋被污染的事情。主人说：“从现在起不再吃鸡蛋了，因为我害怕。”德国管家（决策者）只好说：“好吧，现在就暂时不再给你买鸡蛋了，我们观察一段时间再决定是否购买。”而中国管家则说：“我买的鸡蛋是好的，完全没有污染，你根本不用担心。你不吃也得吃。”于是，在没有征得主人同意的情况下管家自作主张买了大量的鸡蛋。
德国发明的“磁悬浮”列车经过十余年的试运营后，证明了技术的可靠性，但无法证明商业上的可行。尽管很多地方都希望上马这一工程，但直至今天都无法通过审批。当年上海磁悬浮列车建成后，德国的电视台纷纷播放这一消息。有的人叹气，有的人失望，但更多的人很理智：“没有办法，因为我们德国没有太多的钱来上这么大的项目”。如果德国人知道今天上海磁悬浮列车的巨额亏损，估计他们一定暗暗庆幸自己政府的“决策低效率”。
德国巴登符腾堡州政府决定投资20多亿欧元改建斯图加特火车站，该州州长为了扩大政绩，决定将投资额追加到40多亿欧元。这下惹恼了斯图加特的市民，民众纷纷上街游行表示反对，其原因是不能用纳税人的钱财来为自己的政绩贴金。在民众的反对之下，追加投资的计划只好搁浅。
由此看来，领导者在德国做决策不容易，只要议会不干，只要商业上不可行，只要老百姓不同意，任何一项工程要上马都没门。他们的反对也只是出于环保和浪费的原因，如果是贪污，那就不是反对的事情了，这个决策者得立马滚蛋，并将受到司法的严厉制裁。
虽然德国决策看似低效，但德国经济发展成就有目共睹：战后德国经济从1951年开始恢复，经济持续增长了15年时间，国民平均收入就迈上了一万马克大关。而中国经济增长了将近三十年，国民平均收入才两千多美元。普通工人的工资还在1000～3000元间徘徊，相当于100～300欧元。由此看来，德国决策的低效并非真正的低效，反而是慎重和真正的高效，而中国决策“高效”后面隐藏的不仅仅是污染、浪费和宣传政绩。
国家决策如此，企业决策也并不例外。德国企业决策的慢半拍是众所周知的，与其说德国企业领导者决策效率低下，还不如说德国人的思维程序严谨。德国卓越领导者在思考问题时都具备相应的思维程序。如同电脑软件一样，当你在大脑遵循了相应的程序软件后，就会做事有根据，思考有条理。
相反，我们身边很多企业家或管理者在做事情时丢三落四或做决策时考虑不周而事后后悔不已。发生这样的事情说明领导者在思考问题时缺失相应的程序，没有程序的决策是危险的，同时也是不负责任的。企业领导人在做决策时担负较大的责任，有必要进行周密的思考。除了领导者之外，普通人也需要这样的思考程序，例如外出旅游、购买一件贵重商品等，只要和决策有关，就可以利用这一程序。我们把这种思考的程序称为ETHOS，即：经济因素、技术因素、人的因素、组织因素和社会因素。
一、经济（Economical）
无论是投资一个企业、进行商务合作，还是购买某一种商品，首先需要考虑的是经济因素。经济因素并不仅仅包含金钱的投入、成本费用的计算问题，还包含时间和精力的投入、做这件事情的好处等。
家住埃森的乌韦与妻子一同到中国旅游，行程是北京、西安、成都，然后去西藏。乌韦的母亲信奉藏传佛教，由于年事已高不能同行，只好委托儿子到西藏时购买一些法器回来。乌韦在中国旅游时兴致很高，购买了很多物品，等到了成都就已经把现金用完了。他想反正还有信用卡，没有关系。等到了西藏才发现信用卡不能用，因为那是20世纪80年代。最后竟然没有为母亲买到礼物，只好遗憾而回。
从这件真实的小事情可以看出，如果没有对经济因素加以重视，往往会有遗憾的事情发生。以小及大，如果一个管理几百人、上千人的领导者没有详细考虑到经济因素，匆忙决策带来的后果就有可能造成一些失误。
二、技术（Technical）
技术因素包含的内容也很广泛，例如外出度假旅游需要考虑：乘坐什么样的交通工具、景点人多还是人少、是否能预订到饭店、房间是否安静等。又如购买一个洗衣机，需要考虑的是：功能是否齐全、简单好用、品牌信誉如何、售后服务好坏等。如果是投资办企业，需要考虑在哪里合适、投资环境如何等因素。
三、人（Human）
这是五个要素中最为重要的。在做决策时需要考虑我是否愿意？我是否合适？我是否能够办到？对方如何？还有哪些人？例如去旅游应该考虑：一个人去还是夫妻同去？自助旅游还是随团旅游？是否需要带一些朋友同去？特别是在商业合作时尤其要考虑到人的因素：我自己是否真的愿意？我在心理上准备好了没有？这个人是否是合适的合作伙伴？他的实力如何？这个人的性格特征怎么样？是否诚实可靠等。
德国领导者对合作伙伴的考察是全方位的，对方的某个方面优势并不会作为德国人说YES的依据。中国企业或个人的成败与人际关系的好坏有着莫大的联系，但德国人更看重的是人的本身能力，良好的关系网只不过是外在条件，并非成功的关键因素，而具备较强的经营管理能力和合适的运作模式才是企业走向成功的根本。
四、组织（Organization）
组织因素是事务性的层面，自己可以不必亲力亲为，一般交给秘书来办就可以了。例如人员的联系接洽、日程安排、分工负责等。一个领导者要善于将这类事情交给他人，从而让自己有更多的时间和精力做效率更高、收获更大的事情。当然，组织因素也非常重要，如果忽视细节性的问题可能会满盘皆输。因此，领导者要在组织因素这个层面上学会授权，但不能放任不管。
一家公司年终宴请几十个重要客户，答谢他们一年来对公司的支持。老总将名单发给秘书，让秘书打印好名牌，然后放在宴会桌子上。由于疏忽，秘书把一个重要客人的名字打错了。客人看见打错的名字已经有些不高兴，没想到还把他的名牌放到后边的一张桌子上。尽管后来发现错误调整过来了，但客户认为公司对他并不太重视，从此与公司终止了往来。
可见组织方面的因素有多么重要，本来是联络客户、加深感情的一次活动却起到了相反的效果，实在是得不偿失。想想看，有多少人曾有过类似的经历呢？如果对组织因素再不关注，以后受到的损失可能更大。
五、社会（Social）
社会因素是指决策时要考虑到他人的感受，对别人、对环境的影响，以及当地相关的社会习俗、法律法规等。比如投资买房，需要考虑到社区的安全性、服务设施是否完备、是否有合适的学校供孩子上学、是否离配偶工作的地方太远、社区内住的是什么群体等。特别是到国外投资时社会因素是一个不可疏忽的问题，如果不熟悉当地的风俗习惯、法律法规，可能会产生致命的后果。
中国企业领导者显然在这方面付出了很大的代价。由上海汽车公司投资韩国双龙汽车公司失败的案例可以看出，中国领导者在决策时并没有认真考虑到社会因素——工会的影响，从而付出了高昂的学费，导致5亿美元的投资打了水漂。同样吉利公司投资沃尔沃也可能存在上述问题。吉利公司与美国签约后随即传出沃尔沃工会的反对声音，这是一个重大的警讯。如果对社会因素没有引起足够的重视，未认真考虑到工会的力量只会重蹈覆辙。但愿中国企业的对外投资能真正产生收益。
企业决策是一个复杂的过程，也是一个充满挑战的事情。每个人都知道决策的重要性，但往往随意决策，造成难以弥补的损失。德国的严谨是有名的，同时也是有方法的。德国领导者提出了决策的五个程序，长期坚持用这样的框架和顺序来思考，自己的决策思路将越来越清晰，思维方式越来越严谨。如此决策，才是真正的高效决策。
文章 摘自 杨佩昌《幸福离我们有多远》
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