【微管理】奖励性绩效工资，如何克服“水土不服”？
被广泛论证的奖励性绩效工资政策，是到了中小学校就如此的“水土不服”，还是我们在享受它带来的政策红利之后，所必须承担的政策代价呢？它除了带给学校管理诸多问题之外，还带来了些什么？如果我们都不希望这些问题变得更加严重，那又应该如何去将其“扶正”呢？
可是，一旦有一种制度明明白白地告诉你，你一年可能赚多少，这下你有点愤怒了，原来我辛苦一年才赚到这么一点！要是和身边那些听说赚得特别多的人，比如商人或者公司白领的收入相比，那就更愤怒了。
这还没有完，到了年底，再告诉你，由于你的工作绩效比同事差，你还没有赚到年初告诉你的那个数字。到了这个时候，你该出奇愤怒了——明明是自己的钱，为什么还要被别人拿去呢？
如果管理者通过良好的管理，能够为教师换来更大的利益，教师们是可以让渡部分自由的，甚至也愿意在更大利益面前让渡原本属于自己的一部分利益。
可是，学校管理层能够做到这一点吗？很不幸的是，还真做不到。目前教育行政部门只对教师个体实施了绩效工资政策，并没有对学校组织实施绩效工资政策。
也就是说，不管学校办得好了还是办得差了，教师群体的总收益没有多大变化；但在学校内部，如果教师教好了或者教差了，教师个体的收益是有变化的，而这个变化并不是来自于群体的增量，而是来自于教师间的调剂，这就是常讲的用“自己的收入”去奖励“他人的绩效”。
在经济学中，可自由支配本身就是一种利益，因为他可以最大限度地满足消费者的多种需要。一旦金钱不能自由支配，这种利益就会大打折扣，因为它可能指定购买你根本就不需要的商品，但对于你需要的商品却限量购买。
在校长看来，奖励性绩效工资就成了照章办事的“死”钱，这就有可能大大地削弱了学校管理效率，因为对教师的激励作用减少了。
但在教育财政看来，奖励性绩效工资并不是“死”钱，只不过不是按照校长个人意志使用的钱，而是必须按照教师群体意志使用的钱，所以这个钱在校长眼中是“死”钱，在教师群体眼中却是“活”钱。
从企业管理生态中诞生的奖励性绩效工资政策，刚刚进入教育生态环境中，难免有“孤军深入”的弊病，也不可避免会遭遇到教育生态系统的“排异”。
与之相应，要在教育生态环境中更好地发挥奖励性绩效工资政策的作用，就需要我们进一步完善奖励性绩效工资政策体系（除了要完善这项政策本身之外，还要完善与之相配套的政策），同时也要调整教育生态环境本身，让教育生态环境以开放的姿态，去迎接奖励性绩效工资政策可能带来的变化，起到扶正奖励性绩效工资政策的作用。
每个人都有对自己收入的知情权，这是奖励性绩效工资政策带给教师最大的福利，让教师的收入不再模模糊糊，让教师的付出与所得变得清清楚楚。
但是，既然是绩效工资，那就意味着教师工资必须与教学绩效相对称，而是否对称的标准，就是绩效与收益的比例是否达到当地工资的市场水准。
由于绩效工资是一种市场管理制度，所以要实施它，前提是承认并接受市场交易的观念与市场交易的条件。
如果教学绩效换来的是远低于市场水准的教学工资，这种绩效工资政策不但起不到激励与奖励的作用，反而成了削弱与打击教师工作积极性的政策。
因此，要在学校实施奖励性绩效工资，就必须告诉教师们这个奖励性绩效工资“标准”是怎么出台的？
如果没有一个客观的标准，每一个人都会认为自己付出得多，得到的却太少；等到有了这个相对客观的标准，则可以让教学绩效优异的教师因为得到更高工资而心满意足，也可以让教学绩效较差的教师因为得到较低工资而自我反省。
如果不对学校组织实施绩效工资，这就导致不管这所学校是办好了还是办差了，都不影响教师群体的总收益。在这种情况下，为了确保教师利益最大化，最好的办法就是通过降低成本的方法，来提升学校组织的整体收益。
也就是说，由于学校办好办差并不影响教师群体的收益，那就最好不要朝好的方向办，因为这样的办学成本会增加；与之相应，在整体收益不增加，但办学成本增大的情况下，教师群体的收益也就相应减少。
至于教师群体收益怎么分配的问题，既然学校不要朝好的方向办，那最简单的分配方法就是平均分配，因为人年均有多少收入是年初预算就定下来的，学校也没有理由要减少呀。
至于管理层为什么要多拿钱，也实在是匪夷所思的事，学校根本就不需要朝好的方向办，你还来管教师干什么呢？再说，教师这个行业本来就是靠良心维持的行业，只要管理层信任教师，爱护教师，教师自会用心教书育人。
你现在还要来管教师，那岂不是明摆着不信任教师，不爱护教师了吗！可是，在不朝着更好的方向发展，在没有人来承担管理职责的学校里，学校还有未来吗？
学校与企业间最大的区别，就是企业的目标相对单一，要么是产品，要么是利润；但学校就异常复杂了，教育目标有近期的还有远期的，教育过程有技术的还有艺术的，教育教学有科学的还有人文的。
这就意味着，在企业中普遍适用的绩效工资，在学校中不可能普遍适用，而是有着特定的适用范围。事实上，在企业中，也没有哪个企业把绩效工资用于所有的工作项目与工作岗位。
对教师来讲，有些工作成果是可以折算成教学绩效的，但更多的教学成果是无法折算成教学绩效的；对学校不同工作岗位来讲，有些工作岗位是可以用绩效来考核的，但更多的岗位是不能用绩效考核的。
如果要把教师所有的教育成果都折算为教育绩效，教师就不得不放弃教育使命的长远发展，而聚焦在工作任务的当下应对；不得不放弃教师的光荣使命，而聚焦在匠人的产品生产——这既是对教育的误判，也是对教师的误读。
所以，学校需要奖励性绩效工资，但不能全部都用奖励性绩效工资来核算与推进，为学校预留相应比例的自主奖励机制，既是对学校办学自主权的尊重，也是对教育教学规律的尊重。
尽管我们对奖励性绩效工资有着这样或者那样的批评与指责，但不可否认的是，此项政策让学校管理变得更加阳光与透明，让学校管理变得更加公正与民主。
以前的学校教育教学工作更依赖于教师的良心与良知，学校管理工作更依赖于学校管理者的人品与智慧。
在奖励性绩效工资面前，学校关心的是每位教师应该完成多少工作量以及每位教师的教育教学质量如何，虽然忽略了教师在工作过程中的良心与良知，但却把工作中的质与量都晒在了阳光之下。
其实，实施奖励性绩效工资之后，对学校管理者的管理水平提出了更高要求，比如如何让学校岗位职责清晰起来，用什么方法去测量和评价教育教学工作的数量与质量，用什么方法把学校不同工作岗位的工作数量与质量置于同一个工资体系之中。
此外，如何在学校管理中听取不同层级工作人员的意见和建议，如何凝聚团队的管理智慧，都是奖励性绩效工资对学校管理者提出的要求与挑战。
当学校管理和经费支配不得不纳入制度体系时，学校管理者的制度设计能力就非常重要，而这并不是基于对具体人或事的判断，而是基于对此类人或事的趋势、规律的把握。并不是说，让谁去做这件事，做好了我们奖励他多少钱；而是谁都可以去做这件事，他把这件事做好了我们一定给他多少钱。
还有，当学校经费交由制度来支配后，学校管理者自由支配的经费少了，那么用什么去调动教师的工作积极性呢？
除了用制度的力量引领教师努力之外，还需要学校管理者转变以往的管理模式，开启更多的调动教师工作积极性的非金钱与非物质的因素，比如如何让教师在学校教育教学工作中获得成就感，如何让教师在师生交往中拥有存在感，如何让教师在学校发展过程中收获荣誉感。
越是把管理交给制度，管理就显得越来越不讲人性，制度也会变得越来越不相信人性。制度不是针对具体人的，也不是针对具体事情的，所以一旦事情发生，就必须按照事先制定的制度来执行。
于是，这就要求学校管理者在管理过程中体现出自己温情、温暖的一面。作为学校办学品质的保证，管理和制度必将变得越来越非人性化，从而让学校的运转和发展不再因人而异。
可是，当学校越在高位运行时，在学校中工作和学习的师生，将会碰到越来越多不顾及具体人和事的制度，在这种情况下，学校管理者的人格魅力，学校管理者的为人亲善，既是对制度化管理的补充，也是体现学校管理者自身管理功能的重要途径。
需要强调的是，学校管理者的温情与温暖，并不是对现有管理举措与制度的破坏，而是对管理举措与制度的补充与延伸。
比如，当教师由于迟到或者旷课而被罚款了，这时管理者的正确做法，并不是通过不罚款来体现自己的温暖与温情，而是通过对教师迟到或者旷课原因的关心，来减少或者杜绝教师迟到或者旷课的次数。
不管我们理解还是不理解，接受还是不接受，奖励性绩效工资已经深深地镶嵌到了学校管理的基因之中。
我们可以去审视它，但审视的目的是为了重构它，通过对它在教育领域的重构，让它更适应我们的教育，更适应我们的学校；我们也应该把它当一面镜子，通过这位“从企业管理界来到我们身边的不速之客”，让我们的学校管理变得更加阳光与民主。
（作者系华东师范大学教育学部教授、博士生导师）
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