点赞！这所学校把教师流动看作机遇，学校实现了“新生”| 一体书声

民小编说

开展城乡校长、教师轮岗交流是教育优质资源共享、促进区域内教育均衡发展的重要政策。但是教师流动所产生的不稳定状态是许多学校的必经阶段。正是这样的压力，促使江苏省常州市五星实验小学的管理团队重新回到原点思考：教师流动牺牲的是学校短时间内的平衡发展，但收获的是什么呢？教师流动会是新的机遇吗？

2010年，江苏省政府推动教师轮岗制，规定按照每年不低于专任教师总数15%、骨干教师按照每年不低于骨干教师总数15%的比例进行交流。2010和2011年，我们学校共调出16位教师，占全校教师总数的27%，其中10位是“新基础教育”研究过程中培养出的第一梯队教师。截至2014年，学校共调出第一梯队的骨干教师17名，包括主管副校长和学科主任。

“流动”所产生的不稳定状态让学校产生了动荡感，这种压力逐渐生成一些负面情绪，甚至影响到整个团队的运行。

教师流动带来的仅仅是负面的“冲击”吗？答案是否定的。在看清自己“家底”的厚薄、分析清楚利弊之后，经过缜密的研究，我们确定了创生问题转化策略。

 骨干少了，化“少”为“精”调“班组”

学校把原有的“年级组”变为“年段组”，扩大骨干教师的辐射面，化“新”为“长”。年段组的处室成员几乎涵盖了所有学科，不同年级学科之间研究的差异成为共享资源，年段组也成为日常研究的组织之一。

同时，备课组也由“年级备课组”转变为“年段备课组”。每个备课组均有第一、第二、第三梯队教师，有利于“新人”的快速成长。每学期各备课组（或专题组）平均活动14次，这不仅是数量的增加，更是内需在提升、资源在累积的表现，促进了教师梯队的递升。

责任人少了，化“缺”为“生”调“重心”

学校把每周的工作例会变为主题研讨会。从责任人例会转变为主题研讨会，是目标与重心的变化，使得学科责任人的培养工程得以落实，真正改变了我们的研究方式、工作方式。

研讨会如同“教结构”，责任人在后续实施中“用结构”。年段长、备课组长在一次次的讨论会中，听计划点评指导、议背景分析原理、说设计依据、谈目标达成预期……促使他们作为第一责任人假期对团队建设发展的优势、问题和可能性进行再思考，有效促进了年段长、备课组长的主动意识、策划能力的形成。

新人多了，化“新”为“长”调“方式”

“新人”的“新”意味着成长的空间更大，意味着我们可以总结已有经验，让他们实现跨越式的发展，并验证经验的可行性。我们采用学期初的内部“普查”活动与期中的校内“精品课”开放相结合的方式，采用对比参照策略，用“普查”中的课例来设问，用“精品”中的实例来说话，到“精品”案例中找答案，促进“新人”成长。

学校还根据不同教师、不同学科教研组构成情况，开放了自主选择研究任务、研究方式和推进节奏的权利，把每一位“新人”都置身于看得见的“长”的过程中。我们将不同层次的研讨活动进行时空上的整合，不仅在体系上形成融通，更在研究方式上形成序列：

“每月一专题”成为“新人”的教练场，如9月的“初识课堂篇”（诊断课堂，骨干示范），10月的“学校文化篇”（解读学校办学理念、校训及《五星小学教职工工作指南》），11月的“班级管理篇”（学生部进行专题讲座，班主任现场咨询会），12月的“教学常规篇”（“新基础教育”新基本功的内涵与实践等）；每月2次集中培训，同教研组活动一样，采用“前移后续”的方式，每次培训让老师们带着思考、携着问题而来，在心态开放的氛围中积极交流，提高认识。

 “新人”涌入促使学校形成“成事”与“成人”的管理新机制  

要做好“流出”与“流入”的文章，学校还是要从管理入手，改变促进“成事”与“成人”的机制，让新人快长。

制度重建，文化再生。由于“新人”涌入，学校出现问题时，管理者往往会归因于“新人”的不适应。但在不断的学习反思中，我们逐步意识到事物的两面性：制度是否与现状不匹配，需要改进优化？答案是肯定的。对制度进行二次建设成为符合学校发展规律的必然，也符合学校“流动”背景下的现实需要。

在重建中我们认识到制度建设必须要有共同的价值取向，因此学校制度的优化与完善不再是校长、行政人员专有的权力，而是经过了自下而上、上上下下的几个轮次的讨论，最终学校构建了四大类（工作规范、考核奖励、岗位职责、民主管理）21项制度，形成《五星实验小学教职工工作指南》。这些制度充分体现了“系统清晰、简洁有效、底线明确、适度弹性”的形态特征。

比如关系教师切身利益的绩效考核制度，我们制订了绩效考核主方案和8个考核附则。在具体操作时，我们成立专项考核小组，以工会主席为组长，组员是来自各办公室、年龄段、学科组的教师，真正赋予普通教师考核者的角色，让每个成员都可能从两个角度（考核者、被考核者）来审视和改进日常工作，也使成员间相互交往的内容与方式得到更新。

考核过程提升了教师的价值判断能力，提高了大家对学校工作的认同度。使绩效“激励”不再局限于单维度的外在激励，而是拓展到激励每个成员基于自主创造的成就感、内在尊严感，因此绩效考核制度成为促进教师生成发展内驱力的催化剂。

这一系列的制度重建让“流进”教师成为新制度的建设者、文化生态的构筑者，融入成为必然。

人人有事，岗岗有人。“新人”需要更多的锻炼机会，岗位就是做事守责的最好平台。除了一些重要岗位采用民主竞聘外，我们采取轮岗、转岗的办法让更多的人有事干、承担责任。最突出的是刘伟丽老师，作为学生工作的研究骨干，2012年刘老师通过竞聘成为语文学科教研组长，两年后又转岗成为学生工作的负责人。几年的磨炼，让她一步步成熟，主动意识、系统研究能力、整体思维能力、开放组织能力不断提升，成为学校“新基础”研究的中坚。

（作者单位系江苏省常州市五星实验小学）

新型城镇化对教育提出了严峻的挑战。一方面，县城的学校人数爆满，学位不足；另一方面，乡村却出现了“空壳校”。城镇的“挤”与乡村的“空”形成鲜明对比。

为了解决这个问题，2016年7月2日，国务院印发《关于统筹推进县域内城乡义务教育一体化改革发展的若干意见》（以下简称《意见》），要求按照全面建成小康社会目标，加快缩小城乡教育差距，促进教育公平，统筹推进县域内城乡义务教育一体化改革发展。

文件颁布一年了，各地在学校布局建设、经费保障、资源配置、提高教育质量等方面进行了卓有成效的探索，着力解决“乡村弱”和“城镇挤”的问题。

从即日起，人民教育微信推出“一体书声”栏目，集中展示各地在统筹推进县域内城乡义务教育一体化改革发展方面的做法和经验。

您所在的区域、学校有哪些优秀的经验，欢迎您投稿至[e-mail]，包括文字、照片、音频、视频等，截止时间为2017年8月20日。我们期待您的来稿。

文章来源 | 《人民教育》杂志2016年03-04期，有删减。

责任编辑 | 朱   哲

微信编辑 | 王添漫

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