王欢：弯下腰来，做一个能触动心灵的校长 | 名校长访谈

民小编说

一位给师生带来快乐的“欢校”，一所获得两项2018年基础教育国家级教学成果奖的京城小学，这两者都让我们好奇。

是什么样的人格魅力和个人气质让教师和学生短短时间内对新校长完全接纳？

是什么样的课程特色真正实现课程育人，并让学校能够获得两项国家级教学成果奖？

是什么样的创新之举让教师的职业价值、自我价值、社会价值和精神状态都有提升？

让我们走进史家胡同小学，和王欢校长面对面。

王欢的笑，开朗真诚，穿透寒冬。静谧无人的校园一下子生动起来。

师生直呼王欢为“欢校”，她是发自内心的欢喜：“教育者，就应该给生命带去欢笑啊。”

在他人看来，王欢可谓京城教育界的传奇人物，10年之内调任4所学校校长，每到一处，都给学校留下一份傲人的业绩。执掌史家小学，仅在2018年就受到4次高级别的嘉奖：一举拿下两项基础教育国家级教学成果奖；入选教育部中小学德育工作典型经验；教育部办公厅下发公函，向全国中小学推广史家防控近视、肥胖的经验……成绩斐然，她却保持着一贯的谦逊和低调。

王欢的真性情也小有“名气”。电视台请她录制节目，看到家长教育孩子时的顽固、冷漠，她气得不顾仪态，“蹭”地站起来与家长大声争辩。说起自己曾经的失败和挫折，她也坦坦荡荡，毫不掩饰。从不给自己个人脸上“贴金”；在优雅的外表下，是对教育的执着、对原则底线的坚守——王欢让我们看到了一个颇有人格魅力的校长。

01

不能一任校长一个主张，断了学校的血脉

记者：很多校长都希望能提炼出独属于自己的育人或办学理念。但您到史家小学任校长后，没有另起炉灶，而是把前任校长的“和谐教育”思想加以继承和创新。您是怎么考虑的？

王欢：我认为，新到一所学校，首先要尊重、继承、保护好学校原有的文化和历史，然后才是提升与发展。新官上任三把火，有时可能会是破坏性的。我有一个原则，接任校长之后，学校原有的规章制度、习惯做法，甚至学校的一砖一瓦，能不动就不动。如果有需要改动的地方，我一定征求教师的意见，否则宁可不做。

我要求自己，刚到学校，要弯下腰来，让大家看见。对大家认为是荣耀点的地方，新校长要有一种认认真真的尊重。一所有品质的学校，大多有延续几十年甚至上百年的传统，它们是学校的血脉。不能来一个新校长就提一个自己的主张，断了学校的血脉，影响基本品质的延续。我到史家的时候，卓立校长在史家工作了48年，他提出的“和谐教育”已经近20年，不仅全体教师高度认同，而且也取得了很大的成绩。

我来的第二年，正好是卓立校长从教50周年，“和谐教育”提出20周年，我们就开了一个大型的庆祝会。之前，我们花了一年多时间，组织所有教师，把20年间他们对于和谐教育的思考、实践、经验、努力总结出来，编辑成册，出了一套“和谐教育丛书”。庆典上，我们当成作业交给了卓立校长。梳理、挖掘和谐教育理念，我自己也受益，让大家看到我不是个人想得到什么，而是全心全意扑在史家的发展上，所以我一来，就与大家相处得很好。

到史家半年左右，有人问我：王欢，是不是基本都捋顺了？我真心诚意地说：“顺了，不过不是捋顺了，而是从第一天就依顺了。”是史家的精神、文化让我依顺了。一位老教师问自己在史家工作的儿子：“卓立校长走的时候，你们哭成这样，王欢干吗？”他说：“王欢哭得比我们还厉害！”新校长是不是对学校真情融入，教师们是能体会得到的，他们看重的是新校长处理事情的方式和原则，以及通过这些体现出来的人品和智慧。

02

一个好的教育工作者团队，应该对基本问题有研究和讨论

记者：时代变迁、经济社会的发展，对教育的要求也在变化。和谐教育理念在当下有什么新发展？对学校起到了什么推动作用？

王欢：卓立校长提出，和谐教育是要实现人与知识、人与自身、人与人、人与社会、人与自然五方面的和谐，我们把卓立校长提出的五个和谐称作五大和谐支柱。基于此，我们从2010年起又开始挖掘五大基本意识和五大基础能力。五大基本意识是创造、生命、责任、规则、尊重，五大基础能力是表达、自主、交往、自律、实践。五大和谐支柱、五大基本意识、五大基础能力，共同构成史家的和谐思想体系。

和谐思想体系落地，关键在课程。学校形成了两级三层的课程体系，一级是基础性课程，一级是拓展性课程。基础性课程有两层，第一层是四大核心课程，包括“表达无边界”“思维无边界”“文化无边界”“健康无边界”；第二层是四大综合课程，包括“博物+”“艺术+”“创意+”“服务+”。拓展性课程包括史家书院、博物馆、“X”实验室、金帆艺术团、海外游学营、创意生活社区、青苹果俱乐部、社会实践营等8门课程。

我们将学校课程统称为“无边界课程”，希望课程能够突破时间、空间、人际、专业领域等各种教育要素的边界，形成新的能力单元，为学生成长创造无限的可能。像“表达无边界课程”由语文部负责，包含整合后的国家课程，占80%，还有10%的学科课程和10%的综合课程。

记者：我们发现，史家课程有鲜明的综合特色。你们是出于什么考虑？

王欢：四五年前，北京市中小学开始了一项课程改革，让10%的综合课程进入课表，以撬动其他课程改革。什么是综合课程，当时我们也不明白，但我们的教师有志向，要让中国教育走到世界前沿。近几年，部分教育者有一种倾向，盲目奔跑，今天学芬兰，明天学美国。但是从来没有想过，谁跟中国学什么呢？以我自己近40年的教育经历，我真的觉得中国教育已经发生了翻天覆地的变化，包括教育理念、教育行为，一大批公办品牌学校已经在世界上有了积极的影响力。

所以，在做综合课程的设计时，我们老师不是只立足于一门课程，而是抱着一个很远大的志向，能不能去做一个改革，第一有民族性，第二有体系性，第三有综合性，第四有开放性？

通过全校调研，最后聚焦在国博文物上：让学生从文物出发，了解中华文化，促进人类文明发展。从文物到文化到文明，在这个过程中学习是一种开阔的状态。我们说它是“博悟课程”。“博”是无边界，指向学习内容和方式的丰富与广泛。“悟”是什么？是让学生体验、参与，最后有了感悟、思考和触动，学生的学习是活生生的。我们认为，这是一种真正的学习状态。

课程里有一个主题叫“心有灵犀”。老师提出问题：心有灵犀的“犀”是犀牛吗？如果是的话，中国境内现在是没有野生犀牛的，那我们老祖宗造字的时候，要是没有见过犀牛的话，怎么会出现这个词呢？

于是学生开始讨论、琢磨，用各种方式进行学习。最后他们知道这个犀就是犀牛，灵犀是什么呢？是犀牛角。他们还查到，有一片甲骨文，上面写着一个王带着族人去猎杀犀牛，一次猎杀了70多头。《诗经》中说“称彼兕觥，万寿无疆”，兕觥就是犀牛角，拿它能喝酒、入药。但到后来，由于多种原因，中国野生犀牛灭绝了。咱们国家出土的石犀牛、铁犀牛多着呢，后来都当成神物了。最后，孩子们联想到现在一些人为了获取犀牛角、象牙而猎杀动物的行为，感情完全迸发出来了。

2018年基础教育国家级教学成果奖评审，“博悟之旅”获得一等奖，给予我们很大鼓励。我们学校有很多国际友好校，每次到学校来考察，我们都给他们上一节博悟课。

还有过一次误会。一位国际友好学校的教师听完课后，对我说：“我们上了有史以来最奢华的一节课。”我很惊讶，就是一点石膏、小竹签，都是网上购买的特别便宜的东西，怎么叫奢华？

他进一步解释：“这节课让我们感受到了五千年的中华文化，它是一场文化的盛宴。这太奢华了！”

在那节课上，学生用两根小棍、一堆线、一次性饭碗，模拟司母戊大方鼎的制作。学生学着怎么捆起来更结实，两个人怎么配合更协调，想象着水是滚烫的钢水，做模、做范。现在成语说“一模一样”，其实原来的意思是一个模子一个样。这个技术，现在咱们国家的航天技术还在使用。我们的课好玩着呢，开阔了学生的视野、思维、眼界，给了他们一种认识事物的方式，是连贯、历史性地看待事物、思考问题的方式方法。

这次校本课程的成功尝试，让教师受到很大触动。大家都在思考，到底应该教学生什么，又该让学生如何学习？我们必须改变，如果再简单地用“我讲你听、你记”的方式，根本不行，学生肯定会与时代、潮流脱节。

这种理念促进了学校其他综合性课程的开发。像“服务+”课程，每年学生完成近1000个项目，都是孩子们在社会中发现问题，然后自己设计解决方案。“放下手机让我们在一起”，倡导家庭的融洽；“影为爱”关注留守儿童……孩子们不仅深入研究身边的事，而且他们的家国志向、社会责任感、对别人的关爱都培养出来了。

还有“创意+”课程。学校每年举办“商业挑战赛”。孩子们成立公司，研究一个科技小产品。上百家公司，进三十强、十强、一强，都是学生投票。刚开始，家长还总参与，还有贿选的问题。我说，孩子的事让他们自己解决。请我代言的公司不是在第一轮就被筛掉了吗？我觉得挺好，是培养孩子公正、努力，靠实力去做事的过程。而且，在这个过程中大部分孩子都经历了多次失败，这也是一种学习，让孩子学会如何面对失败，但挫而不败。

记者：其实就是一种课程育人。

王欢：对，所有的课程最终都要落脚在立德树人。这是我们全校上下达成的共识。我们还对教育的本源进行过讨论，最后集中在两个字上：“成”“长”。“长”是孩子的特点，这个阶段孩子的身体、心理都在长，这是他们的自然特点。我们得尊重，不能揠苗助长，或者说给孩子憋在那儿不让他们长。怎么能顺势利导让孩子“长”呢？要通过教育的正干预，让他们真正成长、成才、成人。

党的十八大后，大家讨论得最多的就是立什么德、树什么人，怎样立德、怎样树人。一个好的教育工作者团队，应该对这些基本问题有基本研究和讨论。教育本身复杂深刻、内涵丰富，如果大家对教育的理解不同，方向、目标也就千差万别。对一所学校来说肯定不行，学校必须有共同的方向和目标。没有共识的话，就不可能共谋，没有共谋就不可能共为，没有共为怎么能共享？

03

个性化的管理风格之下，是对制度的高度尊重

记者：现在的史家小学已成为一校六址的教育集团。集团化让学校发展置身于教育大时代的浪潮中。它给学校的管理带来了什么挑战？您是如何应对的？

王欢：史家教育集团有一个品牌中心，专门研究三级品牌，包括集团品牌、校区品牌、学科品牌。我们要求每个成员校都有自己的品牌。我对成员校说，史家是你们的肩膀，有需要你就踩着，史家所有资源，包括人员、财力、物力，需要就说话，但是我们不给人家添乱，不指责。史家教育集团成立以后，有一个原则一直坚持，即20%的共同基因，剩下的80%都是校区自主。

集团化中史家的任务是什么？是出经验、出标准、出品牌。我曾经说过自己最大的压力来自哪里，来自史家作为品牌得到了各方认同后，当史家的战略性发展、方向、目标由我来确立的时候，我是不是能带着史家这个团队朝前奔跑。集团化后，我们也从其他校区收获了发展的动力，不是故步自封。

七条小学是一所成员校。刚开始，由于各种原因，学校缺少精气神。我们与七条小学执行校长和教师一道，挖掘学校近50年来的传统或项目。发现七条小学有一个坚持了20多年的项目，就是孩子们义务为自行车打气。现在，自行车越来越少，这个活动坚持不下去了。那对于学校唯一一个几十年坚持下来的东西，是放弃还是怎么办？我们认真做了一次讨论，大家认为多年的传统要珍爱，但是坚持做下去确实没有意义，怎么解决？

通过讨论，大家从这件小事中挖掘出七条小学的精神，叫“再小的坚持也是力量”，不再只是红领巾义务岗的坚守，更多是精神的坚守，是为人民服务、为社会服务的一种服务意识的坚守。这种精神随之在七条小学的各项工作中渗透，学校发生了很大变化。

去年，史家教育集团举办“六一”国际儿童节庆祝活动，每个校区都会参加其他校区的活动。当时，七条小学执行校长看了史家小学的表演，就跟他的同伴说，瞧着，明天咱们把史家震了！第二天，果不其然，七条小学震了我们，孩子们的表现太好了。我走过去跟他说：“我不仅心服口服，还特别高兴，希望你们在更多的项目上能把史家拿下。”

记者：集团化后，规模的扩大其实对管理方式、组织架构都提出了更高的要求，都必须做相应的改变。您在这方面是如何设计的？

王欢：集团化后，我们做了组织架构调整，把原来的教育教学部门合并成学生发展中心，又成立了教师发展中心、品牌发展中心。这三个核心中心，由学校书记挂帅。我分管战略发展中心、行政服务中心和督学中心，就管运转和“大后腰”。学校所有的大型工作，出头出脸、跟师生打交道的事儿，核心命脉的事都是书记拍板。可以说，学校每年的人事安排是最难的，但我从来不管，都是书记负责。这是我们学校最好的地儿，党政和谐。我与书记配合得非常好，我从心里头认定，党建引领改革、党建促进发展。

现在我们学校，要是我出去开会，没人搭理我，他们自己运转得好着呢。集团资产上亿元，没有一分钱是从我手里出去的，就是按流程、章程、程序走，大家共同参与、共同决策，这已经成为习惯。学校的文化建设、方针政策制定，也是这样。要是哪天我拍脑子想出来一件事儿，没人搭理我。

记者：确实是高超的管理艺术，也体现了您的管理风格。

王欢：我认为，校长在学校做得最多的，就是不断地沟通、交流。到后来，做事情大家很有默契，看一眼大家心里都知道。这是我追求的一种管理境界，也是经历很长时间才摸索出来的。

跟你们说说我当校长的经历。第一次当校长是在分司厅小学，那时不会当校长，30多岁，觉得厉害才是校长，得“刀子嘴刀子心”，要有校长的威严。那时候有一个老工人说我，“看你这个小丫头厉害的，眉毛都是立着的”。我心里那个欣喜，心想你知道我厉害了吧。

其实，那是我当校长最受伤的时候。就像物理学上力的作用力与反作用力一样，你厉害，然后所有反作用力都会回到你身上。后来，我到府学胡同小学当校长，府学是一个体制改革校，当时的问题比较复杂，环境也不允许我再厉害了。但当很多事情必须改变的时候，还是觉得需要稍微严厉一点，事情才能够快速推进和改变，大家最后给我的评价，说她是一个“刀子嘴豆腐心”的人。

但史家确实改变了我，让我心甘情愿成为“豆腐嘴豆腐心”的人。既然你有豆腐心，干吗有那么讨厌的嘴？看到老师的认真努力，我呵护爱惜，不忍心去干扰、指责他们。他们都视史家的荣耀和发展为自己的脸面，他们对史家有强烈的热爱、忠诚，我根本张不开嘴对他们的工作进行指责，只能给更多的支持、更多的托举、更多的尊重。

我跟教师说，因为有了心灵的沟通和信任，有时候我就不去打扰你们，不去给你们添乱，可能就是对你们最大的尊重和支持了。否则的话，我到哪儿，张嘴随便讲话。我讲完以后，你尊重、听从我吧，我可能是片面的，是不周全的，因为现在集团的事情很多，我可能有不深入的时候。教师不听我的呢，两个人的情绪状态就会出问题。

所以我就希望，大家随时随地跟我进行电话沟通或者见面沟通，不绕弯子。到史家这么多年，我们只有一个不一样的观点，到现在我也没说服史家老师，反过来倒被他们深深影响了。我刚来不久，听见一个干部给教师开会，说话挺严厉，其中一句是“无功就是过”。做到这个份儿上太难了！但我对这位干部的工作态度和积极性，是很感动的。后来，我跟他们沟通。我说，大家可以有错，可以有过，只要是积极、认真、努力、全心全意去做了，只要不触碰教育的底线，出了问题，大家齐心协力，相互帮衬、共同克服，不要害怕出问题。

我还有一个观点，对那些报喜不报忧的教师、干部挺尊重。那些喜怎么来的？都是拼搏出来的。不报忧就瞒了吗？现在能瞒得了吗？瞒不了，都是自己化解掉的。一个部门、一个干部不给你上交忧，其实就是担当责任。有的教师可能一年、两年甚至多年都没与我说过话，但是我内心对他非常尊重，因为他一定兢兢业业、认认真真、任劳任怨、严严谨谨，工作中没出任何差错。这样的教师比优秀教师也不差。一所学校需要极少数的教师做标杆、做旗帜，但不是常态和大多数，支撑起学校的是这些看似普通的教师，他们一样应受到尊重。

04

唤醒教师的发展力

记者：有人说，在每一所学校里，都有一群可以成为领袖教师的“沉睡的巨人”。如果唤醒他们，学校将得到发展的最强动力。建设教师队伍、唤醒他们的力量，是校长最主要使命之一。您认为，现在的教师队伍建设面临哪些新的挑战？您是如何应对的？

王欢：史家在教师队伍建设上有一个理念，就是积极构建教师领导型的治理结构。现在6个校区500多位教师，层级式管理确实不行了，而且哪一个教师不思进步、不思努力？但是职称指标、干部指标都有严格规定，不能突破。所以我们为教师开启“第三条成长之路”，即发展他们的专业影响力与学术领导力。

最初评出64名教师，包括市级学科带头人、金牌项目、集团项目获奖的教师，成为“领袖教师”，为他们开教育教学研讨会，成立工作室，谁愿意跟着“领袖教师”学习，就进入他们的工作室。教师之间这种互相学习，我们叫“互为领袖、相互追随”，您的教育主张我同意，我是您的学员；但我有主张，您也可以跟我共同研究。

原来是野蛮生长，谁有想法谁就干。现在学校组织大家，形成了积极向上有序的一种成长，自然而然地成立了“史家学院”。它是一个虚拟的学院，是让每位教师进行职后继续教育的学院。

教师要不断地学习，我们希望史家小学同样也是史家学院，让教师每一天都在真实的场域中进行教学研究、专业发展。我们让教师把自己在日常工作中的思考和经验总结、提炼出来，每个学期至少20个人，给大家讲课。我们开始做史家学院的菜单课程时，内容特别丰富，几百名教师的教育教学思想、教育教学成果都呈现出来了。

记者：是教师教教师？

王欢：对，教师自我教育。所以后面又有了64个研究室，任何一个“领袖教师”都可以是研究室主任，都是虚拟的。通过这些方式，让教师的职业价值、自我价值、社会价值和精神状态都有提升，也有效推动了“行政权力与学术权力的相对分离”：

一是教师有专业发展空间。学校为教师创设会议、刊物、著作等各种平台，不断扩大他们的专业影响力。

二是教师有专业自主权。教师有自主安排研修计划、自主组建研修团队、自主决定研修内容、自主进行成果展示的权利。

三是教师有专业决策权。有关教师发展、课程建设、学业评价等方面的专业事务，由教师进行专业决策、自主管理，避免行政权力包办。

通过这些举措，引导教师不断地自我要求、自我发展、自我进步，解决了教师的职业倦怠问题。

记者：您最喜爱的一句教育格言是什么？

王欢：不管在哪里，我都特别自豪地说，我是一名小学教师。在分司厅小学当校长的时候，校长室不都得挂一幅字吗？我认真地找，找到了赞可夫的一句话：“当教师必不可少的，甚至几乎是最主要的品质，就是要热爱儿童。”到现在，我也很喜欢这句话。

我获得过很多奖，办公室墙上贴的唯一奖状“零米粒奖”是孩子给我颁发的。在我看来，孩子们对我的肯定是分量最重的奖项。

一次，我在一年级部吃饭。一个孩子端着一个餐盘，上边有半块面包，过来就要扔。我无意中一抬头，看到了。孩子紧张得不行。作为教师，我应该教育他不能浪费粮食，可孩子扔面包应该是有原因的。我就对他说：“我刚吃了早点，觉得少半块面包，你能把盘子里的面包给我吃吗？”孩子特别高兴，把面包给我，一溜烟跑了。

我想，这样既教育了孩子不要浪费粮食，又让他的紧张、害怕、自责消失了，他还有很愉快的一天。结果让我没想到，6年里，只要这个孩子看见我，就过来搂我一下，叫我一声就跑。给他颁发毕业证书的时候，他使劲儿抱着我。所以我觉得，做好教育的本分，做好教育的本职，才能够做一个好校长。教育的品质体现在哪里？就体现在这些可以触动心灵最柔软之处的地方。

记者：校长很忙，有时间学习吗？

王欢：每个人的学习能力、学习方式都不一样。对我而言，开会、研讨、读书都是很好的学习，能够学到不同的思维角度、思维观点、表达方式、逻辑方式。我还特愿意听书，听《曾国藩家训》和王阳明的《传习录》，特别受益，到别的学校去学习，我也爱听别人讲，学习是无处不在的。

文章来源 | 《人民教育》杂志2019年第8期

图片来源 | 史家小学

责任编辑 | 李帆 

微信编辑 | 陈刚

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