构建“教师领导型治理结构” 激发集团办学活力 | 激发中小学办学活力典型案例②

民小编说

提升学校办学活力，重点之一就是如何调动教师力量参与其中，为学校发展助力。同时，集团化办学容易使教师队伍过于庞大，影响学校活力。今天我们一起来看北京东城区史家教育集团如何利用“教师专业共同体”培养领袖教师，进而提升学校办学活力和育人质量——

推动教师专业化发展、提升学校办学活力和育人质量，对于集团化学校而言尤为迫切。在深化教育领域综合改革的时代强音号召下，2014年北京市东城区史家胡同小学积极承担区域教育改革任务，作为龙头校组建史家教育集团，以促进教育公平、推动区域教育均衡发展。但伴随集团化办学而来的，是如何破解“集而不团”“均而不优”“驱而不动”的现实焦虑。面对挑战，集团将变革的目光转向治理结构的调整以及在此过程中“教师领导”作用的发挥。

我们基于对“教师领导”这一概念的理解，尝试构建起“教师领导型治理结构”，其核心要义是通过治理结构的调整实现权力关系的重构，主体路径是构建“教师专业共同体”，显著标志是培育更多的“领袖教师”。教师专业共同体是一种培育教师领袖的组织生态，领袖教师是构建新的教师专业共同体的主导力量。同时，集团不断调整内部治理结构，通过重塑组织文化、重构制度框架，在赋权增能过程中消除教师领导的障碍，让教师从集团化办学的被动接受者转变为主动变革者，由此构建集团发展的内生动力。

一、权力关系的重构——

从“管理”走向“治理”

1.常态治理方略

按照“教师领导型治理结构”的理念追求，史家教育集团初步确立了“条块并举、纵横贯通、统分结合”的治理方略，确立学校治理的基本原则。

“条块并举”指各集团校长不仅对分管条脉负第一责任，而且需要在服务中引领各自校区管理板块的发展，内化集团标准，外化集团品质；“纵横贯通”指各集团校长牵头的纵向管理层级在年级层面打破条块分割，实现横向协同，即各集团校长分别下沉到一个集团年级组，深入服务一线工作；“统分结合”指集团在全局谋划方面有“统”率力，各校区“分”别保留教育特色及执行的灵活性，为各项工作的共治、久治和善治提供保障。

2.静态治理结构

2020年9月，我们推进“党组织领导的校长负责制”试点工作。组织设置上，探索集团党委建制，把支部建在教书育人一线；部门架构上，创设八个中心，分别是党建中心、德育和思政中心、教育改革发展中心、学生发展中心、教师发展中心、品牌发展中心、督评中心和行政服务中心。

学校组织架构的合理设置影响着教师领导作用的发挥。在本次组织架构调整过程中，为进一步凸显教师在集团治理中的主体地位，集团在部门设置上进行优化与调整，新设立“教师发展中心”与“品牌发展中心”两个职能部门，形成“教师领导型治理结构”的制度基础与组织保障。其中，“教师发展中心”旨在系统整合学校教师发展资源，对教师专业成长进行顶层设计，避免出现教师培训分散于学科组而导致教师成长难以和集团整体规划同步的状况，其核心职能为“明确教师队伍建设目标，建立教师专业发展标准，形成教师培训研修机制，构建教师专业培训课程，研制教师发展评价体系，不断融合并提升全学科教师的专业素养，让各校区教师在事业推进中共同分享发展的幸福”。“品牌发展中心”旨在打破管理边界，以项目制鼓励教师承担改革任务，开发精品课程，促使教师在品牌项目发展中实现自身专业发展与领导力的提升。

3.动态治理机制

为确保史家教育集团的运行具备优质的机制保障，集团引入平台化管理理念，通过协同机制有序协调和有效管理各校区的运行；通过复盘机制强化各项工作的效果监督；通过互通机制帮助集团整体统筹内部资源；通过荣点机制和榜样机制不断提升教师、干部的工作积极性和主动性。

二、教师共同体的构建——

从“教师群体”走向“教师共同体”

教师共同体是基于共同的目标和兴趣，由集团推动或由教师自愿组织的旨在通过合作与对话促进教师专业成长的教师团体。

1.教师共同体的价值观基础

教师共同体的首要任务是共享价值观的构建。集团办学打破了教师相对稳定的工作轨迹，不同校区归属、不同学科背景、不同发展层次的教师群体对于这一改革举措有着不同的价值判断。为此，集团按照“相同的舞台、共同的未来”的发展愿景，在“和而不同，共同发展”理念的指导下，尊重各个校区的发展历史与现实，形成“和谐+”的集团理念。在此理念带动下，各集团校提出“和谐+生态”“和谐+七巧”“和谐+适合”“和谐+同行”等校区理念，共同形成了一个价值融合、逻辑自洽的共享理念群。在“和谐+”引领下的价值融合过程中，集团教师实现了“受益人”“局内人”“集团人”的身份转变，实现了获得感、参与感、认同感的全面提升。

2.教师共同体的实体化载体

集团在教师发展过程中按照教师共同体的发展逻辑，搭建多样化教师发展载体，以“去个体化”“去中心化”“去行政化”的思路，不断促进教师共同体的形成，同时引发治理结构的变革。

一是“去个体化”的“史家学院”建设。

“去个体化”意味着教师群体在发展过程中互为资源，互相成就。按照“把小学办成教师成长的大学”的发展思路，集团不断整合师资培训资源，成立基于真实场域和伙伴资源的师资培训载体——“史家学院”。“史家学院”按照学科研究领域成立8个研究分院，下设60余个教师研究室，激励全体教师在专业发展中自觉融合教育要素，全面提升教师专业化水平。集团的每一位教师，在完成教育教学工作的同时还获得另外一个身份——“史家学院”研修学员。在这个源于实践、依于实践、用于实践的研修情境中，教师本着“任务驱动、项目推进、伙伴学习、平台集成”的发展思路，开展以问题为导向的伙伴学习活动，经历“问题—反思—交流—行动”的学习路径，在问题解决与新问题生成的多个循环中不断实现专业学习与职业成长。

二是“去中心化”的“品牌项目”建设。

“去中心化”意味着治理结构中存在众多具备一定自治能力的教师专业社群，呈现矩阵式、开放性、扁平化、平等性的特点。在集团课改过程中，我们突破以往自上而下的改革模式，鼓励教师自主组建课程开发团队，并以项目制的方式承担课改任务。目前，集团组建了国博课程、创智汇、史家传媒、服务学习、国际理解、家校共育等36个品牌项目团队，形成集团、校区、学科三级育人品牌项目体系。在每个品牌项目中，引导教师开展项目规划、人员召集、课程转化、活动举办、科研立项、品牌推广等多项活动，并在促使品牌课程形成的过程中实现教师的专业成长。

三是“去行政化”的“班级社区”建设。

“去行政化”强调行政领导的角色转型。2020年新冠肺炎疫情期间，集团探索实施以“班级社区”为基本单元的学校治理新机制。从学生角度而言，突破学段边界，一至六年级相同班号（例如每个年级的1班）的班级集结为一个班级社区，开展跨年级界限的学习交流，助力学生实现长链条发展；从教师角度而言，突破学科边界，由各学科教师开展跨学科共育，促进学生实现多要素发展。集团为每个班级社区配备一位行政领导，其角色在于服务而非管理。每个班级社区的行政领导以教师身份深度参与学生学习交流，并定期梳理和归纳学生的学习习惯、学习方法、学习形式、学习收获、教师的评价方式等。这一过程中，行政领导服务于学生发展、服务于教师成长。在行政领导的协助下，教师则成为教育教学真正的发起者与组织者。

三、领袖教师的涌现——

从“行政控制”走向“学术领导”

“领袖教师”是教师领导型治理结构的显著标志。在传统的学校管理制度下，并没有赋予教师领导他人的制度空间，教师往往处于被管理者的地位，但这并不意味着教师领导力的丧失。在史家教育集团，教师不仅有责任做好自己，形成自身的专长和经验，更有责任丰富他人的职业成就，即作为“领袖教师”对他人产生专业影响。关于领袖教师的形成，存在两个基本路径：“赋权机制”和“内生机制”。

1.领袖教师产生的“赋权机制”

领袖教师之所以能够对伙伴产生领导作用源自于自身的“权威”。“权威”的获得一方面源自教师的正式职位或角色任命，呈现为“正式权威”。这需要学校领导层的“赋权”，要求校长改变已有观念，同意并支持权力下放，与教师共享权力、共担责任。在教师领导型治理结构下，集团通过“史家学院”“名师研究室”“育人品牌项目”等诸多创新性机制，为教师之间进行信息交流、经验分享和专题研讨提供操作平台，同时赋予教师专业自主权与专业决策权，教师可以自主开展课程研发、课例研究、专题研修等系列活动，一定程度上避免了行政权力的包办。

“权威”的获得另一方面源自教师的个人魅力和学术影响，呈现为“非正式权威”。这种权威形式的存在形态相对隐蔽，需要学校管理者通过一定的机制进行挖掘和培育。史家教育集团在教师发展中创设“荣点机制”，通过授予荣誉奖项、奖励进修学习、建立发表体系等方式，不断扩大领袖教师的感召力和影响力。例如，学校设立“史家新秀”“校级骨干”“主任级教师”“教育家卓立奖”等荣誉奖项，对不同层面的领袖教师进行识别和认定。此外，集团建立“史家文库”，为领袖教师创设学术发表和著书立说平台，不断扩大其学术影响和学术权威。

2.领袖教师产生的“内生机制”

领袖教师产生的“内生机制”是从教师专业发展的角度出发，将领袖教师的领导力视为一种内在、内生、时刻处于动态变化的能力。每位教师在其不同的职业发展阶段都有可能领导伙伴共同实现职业成长。

根据教师发展阶段理论，史家教育集团把教师专业成长路径划分为四个阶段：新任型教师、胜任型教师、骨干型教师、专家型教师。处于不同发展阶段的教师的成长需求是不同的，针对每个阶段教师的发展特点，集团进行分层培养，从中产生领袖教师。例如，针对骨干型教师科学研究素养匮乏的现状，集团与北京师范大学合作开展“史家教育集团骨干教师科研能力提升研修项目”，借助高等学校的高端平台对集团180位骨干教师开展脱产轮训，通过导师一对一的培训指导有效提升骨干教师的科研意识与科研能力。这一研修项目激发、培养了骨干教师的研究兴趣和能力，并积极带领周边教师形成了180多个教科研团队，开展不同领域的教育教学研究，形成了丰富的研究成果并取得了良好的实践成效。

文章来源 | 《人民教育》2021年第19期

文章作者 | 北京市东城区史家教育集团

责任编辑 | 刘群

微信编辑 | 宋佳欣

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