人类酷爱确定性，但我们需要改变
人类酷爱确定性。我们倾向于避免混乱、模糊、风险、不确定性和变化。在稳定环境中，在遵循传统以及回到熟悉的领域时，我们会感到安全。
不幸的是，或者说幸运的是，变化一直伴随着我们人类，而且是以前所未有的迅猛增长速度 “入侵” 了我们的生活。不仅个人在快速变化，组织也一样在加速发生变革。当今世界，数据倍增的周期已经缩短至数年。据估计，到2020年，数据倍增的周期将缩短至数月甚至数周。无论是个人还是组织，其应对未来数年、数月、数周乃至数天之变化的能力，将会变得越来越重要。
在遭遇变革时，我们很少能欣然接受。虽然我们不喜欢变革，但我们更不情愿被动变革。相对于被动变革，我们更趋向于主动顺应和进化。为避免被动变革的压力，我们需要在恰当的时候得到变革实施过程的科学指导，尤其是在某些组织机构开展变革的时候，亦即本书讨论之方向——学校变革。引领变革的过程，要求我们将注意力放在如何形成一整套策略上。这些策略能够将参与者吸引到变革过程中去，能够引导他们表达自身诉求，能够使他们做出承诺并愿意共同领导变革。
《学校变革，我们一起来！——教育引导者的12种角色》
[美]R.布鲁斯·威廉姆斯 著
李姝 等 译
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内容简介：在开展学校变革过程中，无论教育管理工作者，还是一线教师，不仅需要宏观理念的指导，也需要切实可行的方法、策略与工具的借鉴。本书基于作者多年从事培训工作的经验，为学校教育工作者推动学校变革提供了一系列的实用方法、策略与工具，并基于此赋予了教育工作者十二种不同的变革角色。全书分为四个部分：变革过程的引领者、相关技能的培训者、变革资源的顾问和团队力量的激发者。每个部分介绍了三类不同的角色及其相应的实践工具。
本书为教育变革领导者展示了如何在变革过程中培养自己的灵活性和开放性，以及如何在变革过程中与同伴建立信任，以减少变革之痛并尽可能地取得变革成效。通过获得引导者的技能，教育变革领导者将会知道如何开创未知之路，如何和同伴一起发展相应的技能，如何进行开放和坦诚的沟通，如何寻求共识，如何做出明智的决定，如何解决动态变革过程本身产生的问题及协调变革过程中众多利益相关方产生的各种问题。这里描述的 “引导” ，包括对资源的定位和培育、 对变革过程中存在的障碍予以清除，以及对变革成就进行庆祝。此外，这种引导还要求身处变革过程中的人们保持信念和较高的参与度。引导意味着在永无止境、周而复始的变革过程里，在从发起变革到实施变革以及评估变革成效的全过程中，培育人们的耐心、毅力和坚持的精神。对于学校变革者而言，这显然不是什么小任务。事实上，正是由于上述种种原因，本书作者 R. 布鲁斯·威廉姆斯就为我们积累并呈现了这样一部极具价值的资源手册。
教育工作者们曾坚信，只要知道了成功的引导者都做些什么，并且将其照搬到学校的教育教学管理实践中，自己的学校就会发生改变。但是，即便我们为学校领导者开发了关于变革的原则、指南、大纲以供其学习和遵循，我们看到的却是，这种强调堆砌行为的领导方式已经不适用于学校这样一个动态的、活生生的系统。面对 21 世纪学校的 “混沌” 和 “失调”，为培育健康和反应迅速的学习型组织，针对领导力及学习，我们需要一种植根于科学和精神层面的全新愿景。我们需要变革引导者能够以综合性的、系统化的以及充满灵性的策略来思考、行动和领导学校变革。本书所展现的活动支持上述变革逻辑和推论，同时也认可智力手段、情感满足、社交活动因素对变革的作用。
变革引导者并非要由一位或少数几位组织内的高层人士来担当。实际上，变革代理人更应该由组织内的所有成员来担当。每一位参与者都可以成为变革引导者，并参与到持续的变革过程中，以提升自我与推动组织发展。对本书的学习可以助力组织中的所有人都成为变革发起人。
本书中援引的几位变革领域的作者都明确指出，信任是变革的首要条件。没有信任，就不会有学习，更不会发生变革。没有信任，团队的能量就会被白白耗尽，甚至可能导致团体或个体玩弄权术，使变革演变为一场闹剧。本书作者布鲁斯认为，至少要在以下四个领域培养信任。
作为引导者的自信只有当引导者相信自己的时候，他们才能与别人建立信任。引导者有意识地探询自己的动机和意图，来确保自己是正直的和利他的；引导者把信念当成自己能力的一部分，以促进团队的成长；引导者相信自己从经验中进行学习的能力，他们自我监督、自我评估以及在必要时进行自我调整。在本书中，变革动机清晰地聚焦于学生的学习和进步。引导者应明确这一价值并牢记于心，把它作为变革过程的指导原则和驱动力——比如，在进行变革决策时，在确定变革周期、资金、精力时，或是在评估变革进展时。引导者要将个人动机搁置一边，确保自己持续关注学校变革背后的核心目的——对学生而言，什么是最好的。
变革有关各方的相互信任和尊重促进了整个变革进程的顺利进行。这种信任的建立需要引导者成为专家、中立的倾听者，并能熟练掌握下述技能：
•利用沉默或等待的时间，让团队成员有机会深思、整理、反思和互动；
•提出以结果为导向的问题，激发团队思考，帮助团队安排工作的优先顺序和做出决定；
•用中立的方式帮助团队总结成就、激发智慧、综合不同观点；
•当团队成员表达对变革的情感 (如恐惧和焦虑) 时，能够以同理心面对；
•澄清变革的任务、术语、价值和概念，鼓励个体更加精准地沟通，以帮助团队所有成员更好地理解彼此以及那些分配给他们的任务；
•知道如何生成和运用数据，并把数据作为决策和行动的依据。
引导者不仅自身要演示和使用这些变革技能，同时也要协助团队成员对变革技能进行学习、实践、完善和自我评估。
明智的引导者善于做角色示范，他们示范信任并假定团队成员值得信任。他们示范这样的信念——人人都拥有取得优秀成就的内在资源。参与者在变革过程中形成互相联结和互相依赖的纽带。这样的联系纽带帮助团队成员消除分歧、尊重多样化和共享信念，并学会欣赏彼此的风格、信念和独特性。变革过程中的所有相关方都努力拓展以调适和转换他们的思考与观点，共同形成一个更宽广的信任关系纽带。
对变革过程的信任当引导者和其同伴们在一个没有威胁的、互惠的关系里共事时，他们就会提升对变革过程的信心。每当团队取得了进步，大家就会对变革过程更加投入，并逐渐培育出一种责任感与主人翁意识。
明智的引导者能够迅速捕捉到变革过程和策略实施所取得的成就，并将其传播开来。 一旦策略开始产生令人满意的结果，团队就更愿意为此投入。人们不会因为领导要求变革或是因为变革的可行性 “经过了研究证明” 而承诺投入。相反，他们只有在具体的场景中真正切身体验到了变革成就，尝到了变革的甜头，才能说服自己，从而扭转对变革的态度。
另外，变革代理人没必要把自己完全投入变革过程本身，但是, 通过这些变革过程获得授权却是非常必要的。变革过程只是一种手段，其目的是释放和确认个体及组织的创造性，提升人力资源利用率，澄清组织的使命和目标并将其转化为实际行动，建立注重个人生产率的意识，形成共同语言和共同愿景，以及培养一个团队在面临并跨越障碍时必须具备的韧劲与耐力。
随着时间的推移，变革成就不断产生，个体和团队对变革过程和变革引导者引领变革的能力会更为信任。没有什么比成功本身更能滋养成功的了。这样一来，过分的谨慎、怀疑和犹豫很快就会为承诺、主人翁意识、自愿主动的态度以及对成就的庆贺让路。
团队成员会认识到，已经采用并经历了的变革过程还可以移植和应用在其他地方。他们知道，这些变革过程的意图并非只是改变组织，它们同样也会改变引领变革过程的引导者——提升个体参与者的能力，让他们更有智慧，令他们更善于学习，并帮助他们增强改变自我的能力。
对环境的信任在工作场合，影响员工绩效表现的最重要因素常常是规范和价值观，而不是员工的知识、技能或其所接受的培训。正因为如此，有效的引导者会努力创造并维持一种激励性的、和谐的以及合作性的环境来助力学习型组织中所有成员的智力发展。
这样的环境能够使学校组织呈现出一种和谐感、凝聚感和诚信感。学校变革过程所内含的价值理念、变革成果乃至变革过程本身也就融为一体了——所有人 (不只是学生，还包括教育机构的所有工作者) 都在持续不断地学习，并得到充分的授权。组织内的人和组织本身不仅经受住了变革的考验，他们还会主动寻求改变、发起变革，并把变革作为终身学习的过程而乐享其中——这正是学校存在的意义，也正是本书所要探讨的内容。
文章节选自《学校变革，我们一起来！——教育引导者的12种角色》一书，教育科学出版社2018年10月出版。微信编辑时文章略有删减。
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