了解一下，管理者做好高效产出的秘密？

小编推荐：管理者的产出如何衡量，要做哪些管理活动，如何做才能达到高效产出，一直是困扰着大多数管理者，今天这篇文章相信能解决你的困惑。

上周在做OKR设计的时候，有个问题一直萦绕在心中，那就是如何衡量一个管理者的产出。偶然间发现了扎克伯格的这句话“ Only ever work on the thing that will have the biggest impact ” 只去做那件有着最大影响的事情，同时也无意中发现了一个名词“管理的杠杆率”，发现很有意思。

1.

管理者的苦恼

个人贡献者刚转入团队贡献者时，经常感觉自己被各种会议“骚扰”，协调和同步工作感觉都是在浪费时间。也有不少管理者会抱怨，昨天刚”擦了一个屁股“，今天又得去“擦屁股”了。还有的管理者会说，我安排下去的任务很难得到满意的结果，还不如我自己做算了。总觉得自己的事情都没有用似的，很有抓狂感和踏空感。现在问题来了，作为管理者到底如何衡量自己的产出呢？这些产出和什么有关呢？ 说实在的，在本周之前我还没有认真仔细思考过这个问题。

2.

管理者的产出如何定义

之前我是这么想的，管理者的产出就是带团队拿结果，给别人提供决策，意见，建议，指导，沟通协调等一系列事情。其实上这里混淆了两个概念：产出和活动。这两个东西是两个不同维度的概念，有点像我们的经济模型和技术指标的关系，有点像业务指标与技术参数之间的关系，产出是一级指标，而活动是下一级指标或抓手。在《格鲁夫给经理人的第一课》对产出的范围有个公式如下：

产出 = 他直接管辖部门的产出  +  他间接影响所及部门的产出

这个公式指出了产出的范围，这句话的重点在于说明，管理者要正视自己的产出，你已经不是个人独立贡献者，而是一个团队贡献者，同时你对兄弟团队也会产生影响从而有间接的产出，从产出的细节拆解方面也有个公式如下：

产出= 组织产出的总和=杠杆率A X 管理活动A + 杠杆率B X 管理活动B + 杠杆率C X 管理活动C + ......

这个公式指出了管理者的产出是有多个管理活动共同作用的结果，每个活动对整个组织都有或多或少的影响，对整体组织的产出有多大，主要在于这些活动的杠杆率（也就是权重因子）。 经理人有同时处理数件事的能力，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进组织产出的活动上，保证组织的产出是高效的，即：必须了解哪些活动有最高杠杆率。

3.

高杠杆率的活动的特点

• 当一个经理人可以同时影响很多人时。
• 当一个经理人要个简单的动作或一段简短的话，可以对别人产生长远的影响时。
• 当一个经理人所提供的技术、知识或信息，会对一群人的工作造成影响时。

如传授知识、技能或其价值观给下属，绩效评估，授权，赋能，专家影响力，开一场高效的会议，进行一场高效的oneone沟通，机制流程建设都属于高杠杆率活动。

大部分的培训，比如如何开一个高效会议，如何写有效的工作日报周报，如何提升每个同学项目管理软能力，如何进行有效沟通交流等都是高杠杆率的事情。 

杠杆率有正有负，是一把双刃剑，用的好如借东风，用不好赔了夫人又折兵，比如

• 会议的关键人物没有准备就到达会场，或者主持人没有准备好会议主题和议程就开会。
• 在公众场合发表不合时宜言论，负向价值观传授给下属，绩效评估完成，非但没有积极向上，反而积极性降低。
• 给业务方的专项汇报，没有准备充分，逻辑不清楚，非但不会增加专家影响力，还会降低专家影响力，影响信任。
• 经理人情绪低下，负能量较多，会经常性的影响员工士气。

所以对于高杠杆率的活动，一定要尽最大努力保证其效果，一定不能随便应付。 杠杆率有多大，对时效有很高的要求，也就是时机的把握，就像团队刚筹建时就要求规范流程，可能就会影响团队的效率，而团队越来越大时，再不做流程规范，就会出现更大的不可控问题。

再比如事先计划好要比后来才亡羊补牢地向其它人解释有更高的杠杆率；事后尽快道歉，比一直拖着不处理从而影响信任有更高的杠杆率。为了提高管理活动的杠杆率，时效性要铭记于心。

4.

如何提升产出效率

经理人的生产力即其每个单位时间的产出，可通过以下三种方法增加：

• 加快每一项活动进行的速度。
• 提高每一项活动的杠杆率。

• 调整管理活动的组合，摒除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动。

5.

提升管理生产率的具体方法

• 找出限制步骤：先定下来非做不可的事情，重要的、紧急的事情优先安排，再安排别的活动。
• 类似工作集中在一起做：减少“准备时间“，如集中处理邮件，集中固定时间处理流程审批。
• 安排好你的日程表：把自己当做工厂而不是维修厂，尽量做到以我为主，而不是时间被瓜分。超负荷时要说”不“，同时注意要留有弹性。
• 建立指标： 花一些时间评估活动的花费时长，反复迭代之后会评估会更准确，准确之后就可以用直觉指导工作。比如开一个塑料模具正常周期30天，如果别人蒙你，你立即可以识别到。
• 存货法：重要不紧急的事情，在自己不太忙时可以做，避免一有空就去干涉下属的工作。比如一些提高长期生产力的事情，比如管理能力培训，自动化测试工具，预研项目等。
• 标准化：设法让处理相同事情的方法更趋一致，标准化后就不用每次想应该怎么做了，按步就班地开展即可，但同时不要扼杀思考的空间。
• 避免干扰，将非规律化的事情规律化：比如把沟通放在一个固定时间段，留一些固定时间用于思考。

对于管理者来说，本身就是一个杠杆，一个放大器，我们的一言一行，一举一动也都在影响着更多的人，所以对自己的高要求，就一定会对团队产生正向的影响。同时对管理者来说，也考验自己对团队的理解程度，看组织的清楚程度以及操作手感，同时考验动手时机的把控能力。

总结下来杠杆率就是一个管理的工具，最重要的还是以身作则，看的全，有手感，控时机。 (本文大部分内容来自于《格鲁夫给经理人的第一课》，作者是安迪·格鲁夫（AndrewS·Grove），英特尔公司前董事长和首席执行官。)--------- PUHUI NOTION ---------
本文作者-张卫东
滴滴 | 高级专家硬件工程师

负责硬件研发，管理经验丰富，超级执行力，运动达人，激情自信是他的标签。独创欢乐星期五广受好评，策划《惠聚》新书出版，完成过数十个马拉松，运营普惠马拉松训练营、篮球俱乐部、羽毛球俱乐部。

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