调研了所有的增长知识体系？看这篇就够了！

小编推荐：2019年增长黑客，Growth hacking火了，很多人认为Growth hacking是一个很偏执行层面的方法论，其实完全不是这样，他是一套基于量化分析模型与科学实验的一套方法。

同样连智能都能数学化程序化，何况是商业分析呢。况且任何公司都逃不开生意本质上的几件事儿：成本、收入、利润、市场占有率。

说道增长知识体系，周围的很多朋友都不清楚也很少去梳理，有次和朋友分享我整理的增长知识体系，讲完后大家都倒吸了一口冷气，忽然发现要想让一个企业持续的增长要学太多的知识了。这个朋友说我为啥不分享出来呢，这么多知识点一下也记不住，于是就有了这篇文章。

19年增长是彻彻底底的火了，市面上各种增长的数据，大家会发现很多增长书讲的内容差别都好大，有些讲严谨的数据分析流程，有些又一字不谈，那么到底增长是什么？是不是泛化了这个概念，其实因为让一个公司增长的方式和技能太多了，只要能让公司的用户和收入以及业务价值增长都可以说是增长思维。

增长火了，各种各样讲增长的书也开始大火。

我想从增长这个角度，把所有涉及到增长的知识梳理一下，这样大家再看到任何增长的知识就不会迷失在里面。让我们从企业增长这个角度，推导出所有可以增长的知识以及增长整体的知识结构，同时给出相关书籍，以及相关主流的增长课程所处的增长知识树的位置。

01从增长的本质上拆解增长知识

▌先问一个问题：什么能产生增长？

那么我们就先从什么驱动增长这点开始。就这增长所谓的“道”。你被什么驱动着。因为有需求，比如饮食的需求，那么就会产生出餐饮的价值网，在这个价值网中，由于各种行业比如快餐，私房菜，品牌店等，按照品类，杭帮菜，川菜等可以分化很多，包括针对这个价值网的原材料，运输行业他们之间点与点之间的交易，最终形成的网就是价值网。

当价值网中原来的限制条件消失了或者说天花板消失了，就让有些价值网中的行业发生增长。这种增长可以被称为宏观增长：每一个行业产品、技术、资源、市场，组织的变化会产生新空间，供给和需求会产生关系新空间，政策和经济的变化也会产生新空间。

增长来自三部分，我们可以做这个样的一个归类总结：

• 红利：市场发生变化、资源发生变化、政策和经济变化。

• 创新 ：产品创新、技术创新、组织创新、供需关系上新空间。

• 精益化管理：精益化数据分析或者精益化管理。

我们下面举几个例子解释一下上面所说的，限制条件的消失或者变化引发的增长：

  市场变化案例：瓜子二手车

2015年我见到QQ产品经理胡澈（《缔造企鹅》作者）时，我们聊到了瓜子二手车，期间聊到重要的一个点：为什么很多二手车网站开始从2015年诞生。这个非常好的市场案例，首先做二手车交易得有旧的二手车可以被交易，用户买不买是另外一件事儿，你去一个汽车增速缓慢的国家没有二手车供应你怎么交易呢。汽车增速快很多人买不起新车，才会买二手车，所以这个问题要倒回去看。

因为从2011年到2015年，5年过去了已购车变旧了，二手车市场供给才被释放了出来。

  产品变化案例：滴滴

2012滴滴诞，推出来打车APP，出租车公司也有预约叫车的服务，就是你拨打电话然后出租车公司派车来。为什么这个模式没有迁移到互联网端呢。是因为定位不精确的限制太大了。

2009年中国进入到移动互联网的元年，智能手机占有率急速升高，10倍变化率，一定要有10倍变化率就会出现指数级增长，因为司机端和用户端都可以通过智能手机定位所在地址（LBS功能），这个市场的天花板才被打开。

看宏观增长，看市场，看趋势，看关键要素什么变化了，这些急速变化的要素会怎么影响价值网，中国智能手机占有率的急速变化必然会诞生打车公司，不是在2012年就是2013年，我们只分析趋势下的某种必然。

同时这个案例也说明了国家政策的重要，之前是不允许私企进入到打车领域的，有一些国家是禁止Uber进入的。交通是一个政府的公共资源，政府控制着市场资源和准入机制，也就控制了增长。如果不让私企进去打车市场，那么也就没有所谓的增长可言。

  资源变化案例：淘宝村

边远山区的村子之所以2012年能开淘宝店，依赖了两个工程一个是村村通工程，就是中国的互联网络扑到了村一级的。第二是中国的物流体系铺设到了乡镇级，只要村子的山货可以运送到乡镇就可以发往全国。中国基础物流建设是乡村电商乃至电商爆发的基础资源。

  供需发现新关系：摩拜、ofo

酒店和租房就是一种共享经济，但是到了2016年，自行车作为一个企业的固定资产被企业持有，然后分时租领给用户，这就改变了原来的供需关系。这样你可以在任何有共享单车的地方用到单车，是不是改变了供给的方式。

▌宏观增长发现红利与创新的能力

透过案例，回到宏观增长的两种方式红利和创新。这两种方式都会产生指数级的增长。基本上依靠网络效应，品牌或者规模经济来完成。例如滴滴打车在中国经营的很好，那么很快市场的渗透率达到了天花板。滴滴更愿意去进军海外市场，比如智利，巴西等国家。开拓新的市场复制这个模式。这就是一种投资行为，他也能带来巨大的增长。

发现新市场，新方向是增长最快和最迅猛的方式

宏观增长能力是市场和行业的分析能力，信息捕捉的能力，看到行业和市场的变化，以及国家资源和准入机制是最大的红利。行业报告，市场报告，国家统计局的报告讲的是大趋势，新的增长机会。投资公司会对新市场中头部企业都进行投资，因为它投的是这新崛起的行业。这就说明了为啥投行都在研究行业，产业，技术，市场增速。

行业市场分析能力，信息捕捉能力，因为宏观增长的本质是一种大信息的不对称。形成宏观增长需要三要素：发现行业中的信息不对称，杠杆，正循环。无论红利还是创新都你以一个角度发现了变化，而其他的竞争者，在价值网的人不认为或者没发现的变化。正所谓看不清，看不懂，来不及。信息就是钱就是权力。

北京房屋限购政策，是因为行政机构是知道房屋的贷款情况，购置率，空置率等信息，他们也知道老百姓用了多少杠杆来贷款，他们的信息是全面的。如果你可以分析这个信息就可以获得很大的收益。

记得有一个非常好玩的故事，是说卖盒饭的大妈股市一直赚钱，股民就问大妈你是如何能一直赚钱的，大妈说熊市的时候，大家心情不好不买盒饭吃，我就买股票，牛市的时候股票大涨，大家心情好买盒饭，我就卖股票。这就是大妈从一个角度看到了一种信息的不对称。

增长都是从巨大变化的小市场开始的最后用乔布斯的案例串联一遍，乔布斯的案例包含了，市场急速变化，产品创新，杠杆，以及正循环。虽然iPhone被认为是产品创新产生的红利,其实这个产品创新只是引爆增长的导火索。

• 第一，符合市场急速变化，我们可以看到2006年仅仅是功能机的市场已经远大于PC了。乔布斯决定进入到手机市场。

• 第二，才是产品创新，乔布斯认为功能机不好用，产品创新做智能机进入市场。

• 第三，杠杆，这个案例最让我感觉震撼的是乔布斯的平和，作为iPod和iMac两款超级成功的CEO，当他进入这个很激烈市场的时候，并不是说豪言壮语的弄死竞争对手，而是只求1%市场。同样的中国大公司曾经说低于1%的市场份额我们不会考虑，大家有兴趣可以看看特斯拉进入到电动车领域时，电动车占整个汽车的市场份额也是不足1%。

• 第四，指数级正循环，虽然第一代iPhone还很雏形，但是作为新物种只要环境更优于他们，他们就会在种内竞争中生出。最后iPhone依靠1%杠杆完成了正循环。即越卖越多，多上游和下游的溢价能力越强，资源越向着苹果靠拢。

▌总结产生增长的

做增长最难得是要先看明白你所在的行业是一个有着急速变化要素的行业吗？增长三种方法中的哪个要素在变化。因为任何公司企业个人都无法和社会大趋势做对抗。

总结一下通常实现增长有三种方法：

• 红利：市场发生变化，资源发生变化，政策和经济变化

• 创新：产品创新，技术创新，供需关系上新空间，组织创新

• 精益化管理：精益化数据分析或者精益化管理。

02宏观增长的能力模型与推荐书籍

我们看一下如果以增长为最终目标，增长官需要了解的知识树有多大。这篇文章我们先讲宏观增长，后面我会讲微观正向增长，以及微观逆向增长。

增长整体知识树

我们把宏观的增长的知识树，单独拿出来就是下面的样子。

宏观增长知识树

  相关推荐书目

▌偏向创新以及关键要素变化：

整本书分为三个段落创新实践、企业家管理、企业家战略。其中创新实践部分讲了创新的7个来源包含 意外事件、不协调事件、程序需要、产业结构变化、人口统计数据、认知变化、新知识。创新是增长三要素里面很重要的一种。

这本书主要讲了为什么企业会被颠覆，更偏向于讲颠覆的原因，作者认为企业被颠覆的原因不是因为管理的太差了，反而是因为管理的太好了，企业价值网中的三个主要干系方为：客户，竞争者，投资人，这是三个角色会把企业牢牢的按在旧的价值节点上。

由于持续的技术变革，现有价值网的稳定，以及成本结构，企业管理的惯性，价值网上的新兴市场，产品效用，市场需求变化，生命周期都可能颠覆掉旧企业。

本书主要讲了如何进行颠覆式创新，上一本书说了病情，这本书偏向解药，在激烈的市场竞争中，企业总是被迫不断地成长，颠覆竞争对手或者是被竞争对手颠覆，这是每个企业面临的永恒难题，而颠覆式创新是企业打败最强竞争对手的杀手锏。

实施颠覆式创新需要从四个方面入手。首先是找到竞争对手忽略的用户。其次是提供的产品要有差异化的和能够不断完善的性能。第三是进入这些用户未被满足的需要形成的细分市场。第四是组织要能够保持灵活的结构，不断地成长。

是不是很像上面讲的乔布斯手机的例子，这本书给了我们发现红利和新增市场的方法。

▌增长扩张：

里德 霍夫曼提出《闪电式扩张》其实核心就是在不影响公司运营的情况下，如果看到这个市场是有类似终局或者赢家通吃的终局的时候，应该选择优先抢占市场锁定流量，锁定用户。

▌价值链分析：

这个太经典了，虽然有点难读，但基本上所有的价值链分析都是按照这个模型来进行了，当然也包含了财报中的分析模型也来自波特。

特别说明一下张本伟老师这本《单点突破》，可以认为是非常增长的理论，它既包含了波特的五力模型，又从破局点讲了如何进入一个市场的方式。也讲了如何看待市场增速的问题。

▌市场分析：

▌宏观增长：

特别说明一下梁宁老师的增长思维30讲，这个课程我还是建议大家去收听的，可以从一个较为宏观的角度来看待增长，毕竟梁宁老师接触到的企业家都是雷军、傅盛、王兴等人，看待增长的高度也更多从宏观的角度来看待，听这个课的主要目的就是让大家具有宏观视角，从增长的终局出发来看待市场竞争。这个课程本身并不直接帮助我们处理日常的工作问题。

作为PayPal帮派的大哥，他投资了Facebook、LinkedIn、SpaceX、Yelp等一大帮非常成功的硅谷企业，所以Peter Thiel的方法论特别是对于公司对于行业市场的方法还是值得一看的，不单单推荐书，还推荐大家其他的资料：

CS 183:Peter Thiel

在斯坦福的创业课程文字版

https://www.douban.com/note/591688504/

https://www.jianshu.com/p/b4e2b95198e8

03宏观增长的数学解释

《硅谷增长黑客实战笔记》里面讲了故事，新到任的总监Scott，在一次谈话中问身为产品经理的Tomasz：能用一个公式描述公司的生意吗？

其实所有的公司都可以把生意描述成下面的公式

盈利公司=（收入-成本）*销量

• 收入即LTV，为用户生命周期价值（Life Time  Value）即获得一个用户你能从他身上赚多少钱。

• 成本即CAC，为用户获取成本（Customer Acquisition Cost）即获取一个用户需要花费的成本。

• 销量即TAM，为潜在市场规模（Total Addressable Market）有的时候不一定是当前的市场规模，而是随着市场增速，可能最终的规模有多大。

TAM是一个战略性的指标，我们日常最常用的指标为LTV和CAC，互联网核心要素，产品，转化率，流量，那么TAM就约等于流量。我们会发现很多互联网公司前期并不一定按照精益化运营的方式来打，就是以为他们首先看重的还是TAM。通过闪电扩展，占有绝对市场份额，占领用户心智，从而达到锁定流量的结果。

锁定了流量，就基本上就终结了商业竞争，我们可以看到大部分的互联网企业的扩展占有率基本上都包含了锁流量的打法，滴滴，瑞幸，摩拜，无一不是快速扩展，占领用户心智。

为了让大家更好的理解TAM，我们说一下曲卉老师用披萨对TAM做的比喻。

TAM

市场总量：当前这个披萨多大 6寸，9寸，12寸。

市场增速：明年这张披萨饼多大。

市场份额：这块披萨饼，我能切到多大一角。

LTV

用户生命周期价值：你这角披萨能卖多少钱？这角披萨我能卖多少钱。

CAC

每个用户成本：你的面，肉，菜成本多少钱？用户获取成本。

LTV与CAC的差值代表了我们从客户身上可以拿到多少好处，或者说获得多少价值。所以增长团队所有的工作从宏观上讲都会围绕着LTV和CAC。所以说LTV、CAC、TAM是增长中底层最重要的三个指标。

让我们具体通过一个案例看一下，如何通过数据化的方法来估算你的商业模型是否靠谱。

王健林老师说先定一个小目标，比如先赚它一个亿。假设我们创业时候也会定同样的一个目标。创建一家年收入1亿的公司。

首先我们可以通过LTV来估算一下用户体量和用户收入。

假设说我们把产品的定价设置为1块钱或者10块钱，那么考虑到付费转化率，基本上我们就要获取中国13亿中的所有人或者中国某个年龄段的所有人，比如中国市场的中青年用户，或者说你干脆选择全球用户才能满足你这样定价的用户量。

同样的如果每个用户需要花费100块钱，那么你只需要100万用户就可以了，理想状态下如果每个用户给你贡献1万块，10万块，100万块，那么你需要的用户数量就会变得非常小。而满足这些体量的需求用户可能是高客单价，低频产品，也可能是针对企业的产品，才能满足这样的支付费用。

产品、市场、模型、渠道四个契合

如果我们有了这个LTV和用户量的模型，我们怎么看待我们的商业模式是否在数学解释是否靠谱呢。要达到四个契合。

之前我们讲了这个产品每个用户获取1块钱，我们需要1亿用户，首先就是看PMF（产品市场契合度）我们开发这个产品是不是有1亿的人有需要。假如说我开发的是飞行眼罩，大家在飞机上睡觉需要带的眼罩，可能他的售价就是1块钱。但是中国有多少人没有做过飞机呢？答案是10亿，考虑到转化率的问题，以及很多短途乘客飞行途中根本不睡觉，这个TAM市场会更小。所以TAM市场和产品就不匹配。

如果我们开发的是新闻、视频或者说支付、天气类类的产品。那么可能有1亿用户，就达到了产品和市场的契合。之后就是看市场和商业模型是不是契合就是说市场里面的用户是不是愿意支付1块钱来购买这个APP。显然例如天气类的产品用户是不愿意的。

如果市场和模型匹配，那么就是需要看模型和渠道是不是匹配，也就是说加入我们从每个用户手中收到1块钱，那么这个渠道CAC一定不能大于1块钱。否则我赚来的钱就都花出去了。可能我就只能依靠免费的渠道去推广，比如口碑，社交圈分享。（你的产品一定是通过某种渠道触达用户的，销售和地推也是渠道）

凡是几何倍增长的产品，在产品的增长期NPS和病毒系数一定高。

最后如果渠道也是满足我们要求的。那么就需要看渠道和产品是不是满足，就是说你的渠道里面有没有目标用户。比如我们产品是年轻人，你要确定你的渠道里面有年轻人。

虽然TAM是一个很战略的模型，但是我们还是可以通过这个模型看到产品、市场、模式、渠道是不是在数学上基本满足并且匹配彼此。这可以大体上帮助我们验证整个的商业模型是不是靠谱。

此外，有了LTV 和用户量就可以去推导服务体系，当然这个体系既可以针对大用户量，以LTV分层的不同等级用户，也可以针对用户总量公司采取的运营方案。

用户量、LTV、CAC会决定了你的运营手段

从上面这张图我们不难发现，运营成本会随着LTV逐渐升高，他们是符合正向相关性的。

维护用户量和用户价值可以从四个层级考虑 产品、渠道、激励、人工。这个四个等级越往上需要的成本越大，杠杆效用越小。

产品：运用SEO，内容爬虫抓取，内容的自动化上下架，自动化运维，以及迭代产品提升用户体验，面对大量用户就可以提升转化率，进而提升LTV。这个方式有非常大的杠杆效用。

渠道：可以依靠，短信，推动，邮件，服务号等多种触达用户的渠道对用户反复触达，会影响用户体验，也会提升人均的LTV，有一些触达方式比如短信是会有成本的，渠道触达的方式也会有很大的杠杆效用。

激励：可以通过发新手券、新手权限、积分、优惠券等方式来进行，这些方式好处是很大的激发用户购买或者交易行为，但是成本也较大。这部分需要做好用户分群，然后尽量发给那些需要激励的用户，因为有些用户你不激励，他也会购买，那么这些人你发了激励的利益，就是浪费的成本。维护用户分群+优惠是一个较大的成本。既需要人工，又需要营销费用，所以总成本高于渠道和产品。

人工：企业SaaS产品对于大客户一般都有专门的销售人员，以及大客户成功团队来维护客户关系。特别是大客户收入占比越高的越依靠销售人员和成功团队。

新闻、视频、工具、以及小游戏等一般有一个支付金额范围的产品，一般会依靠产品、运营、技术、客服等团队通过少部分人维护的体系满足大量用户的需求。

电商、金融、教育等产品不同LTV用户的运营手段不相同。

LTV和用户量的模型，这个体系决定了你的产品的运营手段和团队配置。这里提个问题：为什么有些产品就不会有运营或者增长团队的？

或者说产品符合什么条件才能做增长和运营。曲卉老师也给出了自己的想法，符合增长条件的企业或者行业要满足以下四个条件：

• 比较完整而精确的数据：数据化程度很低，且过程不可追踪的产品，比如通过分销商销售的实体产品，很难通过数据来驱动增长。

• 用户量足够大：所以用户量很少的产品就难以实验。

• 实验怎长手段后，能够较快地得到结果反馈：所以商业模式极其复杂， 不可控因素很多的产品，以及销售过程复杂，手动且冗长就难以验证增长手段和结果之间的结果性。
• 可以依靠技术和精细化的产品，运营手段驱动增长：客单价非常高的企业级产品，基本是靠销售和关系驱动业绩，增长黑客发挥的空间就比其他产品小。

我也给出了四个基本维度来看是否可以增长，当然我给出来的维度不包含是否允许数据获取。因为很多传统企业其实是很增长的，只是受困于物理限制他们不能做的向互联网那么数据采集的那么完整，但是他们在自己的行业最大程度上的做了数据采集。我给出的维度是：

• 用户量大：用户指的是付费用户或者产品使用的用户。就是体验产品核心价值的用户量一定要越大越好，因为在一些条件下，可能实验就无法进行，比如实验组20人，对照组20人，但是你的变化量只有百分之零点几，这个实验结果就没有确定性，可能是一些随机因素影响产生的结果，比如天气啦，人们购买的心情啦等等。
  你的实验做的越细致，你需要的用户基数越大。从增长的杠杆来说，如果你的用户量太少了，或者主要收入来源集中于几位大客户，靠销售就可以了，还是走唱歌，吃饭，大保健的老路。就不需要增长团队了，增长团队就是从大量的用户中通过建模找到各类价值的用户，然后分层运营用户，采用各种方案将用户生命周期价值最大化。

• SKU量大：SKU量大说白了就是内容分发，如果你的内容非常少，那么对于内容你就比较难找到所谓的内容杠杆，要知道内容也是符合幂律分布的。品类管理和内容供给是增长黑客中很重要的一部分。

• 交易高频：交易频次和交易单价是成反比的。越是价格高，交易的人也越少，越是依靠销售团队。交易频次越高，就意味着用户的反馈越多。这样有什么想法就可以尽快拿到用户端测试。

• 供应生产端要快：也就是说对于需求的供给也一定要能够快速迭代无论是用户交易承载的网站，还是交易的内容，都可以快速进行迭代。这样才能够快速的验证你的猜想。

这四个维度大家筛查一下自己所在的行业就知道可以不可以做增长了。这四个维度也是做为好的产品环境的维度。其实以这个四个维度来看，麦当劳，7-11这类快消企业都可以被使用增长黑客。

LTC与CAC比值对于商业模式的验证

产品模型运营起来后，要一直关注如下数据：

LTV>3倍CAC，说明你的商业模式是非常好的，一定是盈利的，可能需要考虑的是模型扩张后是否LTV会下降的很快。

LTV>CAC,但是LTV<3倍CAC，说明你的盈利模式还有一定的风险，需要持续的去关注LTV和CAC，特别是在产品和运营的各个环节来拉高用户生命周期，降低用户获客成本。

LTV<CAC，说明你的商业模式有问题，或者说用户对产品不是那么愿意付费，可能是你获客的渠道有问题，也可能是你的产品针对的市场本身的模型不成立。

最后我们总结一下整个增长模型有三个大的指标，LTC，CAC，TAM，其中TAM代表着市场总体量，也代表了理论上最多多少用户会流进漏斗。通过产品、市场、模式、渠道推论没有问题以后，针对LTV和CAC以及你的用户分层进行运营设计，最终通过海盗漏斗来拉升每个环节的LTV，以及每个环节的CAC。

获客的环节可能我们会偏重于拉升激活用户价值，通过寻找高ROI的渠道，以及通过口碑传播的方式来减低CAC。

变现环节提高用户价值，以及通过各种渠道来触达用户最大化的发挥用户的价值。

下面我们着重讲一下精益化管理产生的增长。

04微观精益化增长的能力

首先精益化的增长分为两个方向：正向增长，逆向增长。

正向增长就是你所在的公司里面一切精益化数据运营的增长手段。

逆向增长就是分析同行内的公司或者相似行业公司是如何做增长的。逆向推导这些公司产品迭代的方案，行业的变化，以及在对应节点上这些公司的增长决策，公司的组织架构，利益分配，这些汇总在一起通俗的说就是竞品分析。

之前在我梳理增长框架的时候想从增长的角度直接讲，那么一上来增长就会分为正向增长和逆向增长。然后正向增长中再分为红利，创新，精益化增长，后来随着思考的深入发现红利和创新逆向增长是行业市场分析能力以及信息捕捉能力。所以把逆向增长放到了精益化增长的里面。

未来的一篇我们讲整个精益化增长的知识结构，这部分是大家最常用的部分，所以我会讲的细一些。下一篇《实战精益化的增长——正向增长》见。

--------- PUHUI TECH ---------

本文作者

-

廖润

滴滴 | 高级产品经理

一个热爱人文写作的数据理工产品经理。

编辑 | 钱维

-

推荐阅读