深化改革，更精、更细、更强、更优 实现秦山核电从跟跑到领跑的蝶变跃升

作者：秦山核电总经理 邹正宇

疫情之后，世界经济进入了K型发展时代，行业竞争越来越惨烈，一个行业的利润很可能只集中在少数能应对变化、实现创新的企业中，往往头部的两三家企业活得风生水起，而后面的企业举步维艰。如果一个企业不能够成为领头羊，结果很有可能是被淘汰。面对这种新局面，秦山核电全体干部职工要深入思考如何实现从跟跑到领跑的跃升，成为世界核电运营管理的领跑者。

一、聚焦人员行为与设备可靠性抓创新

从跟跑到领跑，意味着企业管理、技术应用由跟别人对标、向别人学习到自主创新的改变。对于核电厂而言，设备可靠性和人员行为是决定电厂运行业绩的关键因素，要围绕这两个因素，抓好核电生产和管理的创新工作。

首先，要用新思维、新技术提升管理水平。近几年，公司在数字化转型、信息共享、远程支持与监督等方面有了长足的进步，后续要利用已有的成果促进管理水平的跨越提升。通过维修规程数字化、可视化，引导维修人员高效完成检修工作；通过维修过程记录可视化、维修评估过程化做到维修质量的精准管控；通过远程实施、远程监督，实时记录等方式，让人员行为和工作质量在维修过程中得到及时的评价和反馈，从而实现维修质量和设备可靠性的质的飞跃。

其次，要用新技术、新工艺提高设备可靠性，降低运维成本。通过变更改造、新技术应用，从本质上提升设备的可靠性、减少设备的维护成本。在变更改造、高标准电厂建设、电厂标准化（各电厂、各系统的设备统一）等方面多投入，在低水平工作费用少花钱。例如：公司在机加工人力支持方面每年都要花不少钱，但我们的机加工设备落后周边的专业工厂几代，我们为什么还要自己加工？主要原因还是缺少创新思维。

第三，要着力打造创新文化。不论是做好管理创新还是新技术的应用，都有一个前提条件：需要我们开放思想、转变思路。时代淘汰人从来不是靠的年龄，而是一个人的认知和对世界的好奇心。在当今这个高速发展的数字时代，一个企业培育创新文化、激发创新的内在动力十分重要。

二、深耕精细化管理

近年来，公司外委费用逐年增加，按照费用测算，2022年相当于有1万多人在秦山核电工作，这肯定不是通往世界核电领跑者的道路，精细化管理才是我们的选择。具体该如何开展精细化管理？

无库存生产方式(Just In Time，简称JIT)是精细化管理的一个标杆：日本丰田公司创造了这种生产模式，根据客户的需求制定生产计划，然后根据生产计划能够准时的投入人力、物力、资金，做到零库存、零浪费。我们的预维工作能够做到JIT吗？必换件领用率能不能做到100%？必换件的平均库能不能小于3个月，后续能不能做到小于2个月、小于1个月？目前我们对必换件的管理思路是要求至少提前三个月到货并用工单把该备件冻结。为什么会这样？原因是需求部门不相信采购部门承诺的到货时间。这种情况必须要改变，后续希望通过各部门的共同努力，需求部门要相信采购部门所承诺的到货时间，不必等到货后才开展下一步工作；同样采购部门也要履行承诺，努力逐渐缩短提前备货时间。

对于选换件，我们可以考虑调整库存策略，建立每年定期评估机制，比如哪些选换件库存了5年、10年还没用，后面预计哪年用，还是不用了？哪些用得快、哪些用得慢、哪些不用？通过持续的摸排评估，逐步建立准确的最大、最小库存方案。实施精细化管理，要注意以下三个方面：

（一）精细化管理的前提是标准化

首先是外委立项的标准化。确定项目的范围是什么，内容是什么。比如泵房的日常维护或大修外委，只有把其中的内容和范围标准化了，过去的历史价格才有意义，商务谈判的时候才有参考价值，而且技术规格书的变动才会最小，节省了重新编制技术规格书的工作。只有做到标准化，电厂、处室之间的项目管控、成本控制等方面才具有可比性。

其次是物资采购立项的标准化。现在经常同一张立项申请单里包含各种各样的备件采购，审批人员很难区分具体内容，这是因为没有做到标准化。正确的思路应该为：首先要区分必换件和选换件；对于必换件，要区分日常的还是大修的；对于选换件，要建立相应的计划，每年评估库存使用情况，并以此为基础制定5年规划，实现精准精细管理和库存指标的优化。

第三，大修项目的标准化。年度大修、5年大修、10年大修都要有相应的标准项目，以此确定标准工期和成本，在此基础上，加上这次大修实施的变更项目和特殊专项，就可以高效准确地确定这个大修的工期和成本。

第四，预维项目的标准化。之前我们做得比较多的尝试是确定标准工时，想用工单中的人员实际出入时间来测算工时，但这种做法往往会产生一个不良后果，即承包商不仅没有动力去缩短工时，反而会想办法把工作时间延长。所以后续必须要转变思路，按标准项目测算，比如主给水泵的大修、中修、小修的预维，测算出相应的标准成本后，其他的事情由承包单位自行考虑。

（二）规范的执行是关键

在标准建立后，保证数据质量很重要。比如现在的应急清点流程中就存在一个难题，理论上讲，目前员工通过刷脸进出办公楼，应该可以很清楚有多少人完成了清点、有多少人还在楼内，基础数据应该很完善；但实际上，存在有的人刷了脸没进来，有的人尾随出去没刷脸，只要有这种情况存在，应急清点的数据就不会准确。再比如，为满足最多退一次的要求，被回退的立项项目往往会被取消，然后重新发起新的立项审批，或者是所谓的补充立项，回退指标也就失效了。这样得到的基础数据是不真实的，数据质量得不到保证，相应的管理和指标就失效了。

要保证数据质量，规范人员行为是前提。在数字化时代，人的某些行为往往不是更自由了，而是要求更加规范，这与我们习惯认知往往是相反的。其实这是历史规律，工业社会人员行为比农业社会要规范多了。信息社会的人员行为也必然会比工业社会更加规范。简而言之，纪律性更强。

（三）数据的应用是管理思路的体现

有了数据之后就要应用，通过数据分析发现浪费的环节，节约成本、提升效率，帮助我们改善优化。这项工作需要各业务部门根据自己的需求、工作特点、管理要求去开发，公司IT部门协助开展。数字化管理转型需要公司所有业务部门参与进来，而不仅仅是IT部门的工作。

案例1：备品备件精细化管理

近年来，通过大家的持续努力，备件管理在基础数据梳理、数据标准化、数据贯通、数据应用以及数据与业务工作深度融合等方面已经取得了明显的成效，后续要在做好经验总结的同时，梳理清楚未来的重点工作，争取把备品备件精细化管理打造成为精细化管理专项工作的典范。

一方面，对已经完成的工作，如编码清理、编码挂接设备、必换件和工单的一一对应、选换件和战略备件定额的确定、机组之间编码通用和合并等，要做好总结梳理，评估这些工作对应的价值和意义。另一方面，许多工作还需要进一步做深做细，比如选换件、战略备件定额是多少，目前库存有多少，启动采购的有多少，今后需要采购有多少？必换件库存多少，预计多长时间可以消耗？目前公司有大量的冗余备件，这其中哪些是不再使用的，哪些是有可能继续使用的？这些都需要进一步梳理。

案例2：上下班时间精细化管理

在疫情期间，公司曾经启动过弹性工作制，但没有采取精准管控手段，导致交通更加拥堵。将来随着海盐1号桥重建，上下班通勤压力会更大，因此我们要基于合理的车流量，控制合理的上下班的时间，然后根据个人的工作性质和个人的需求，做好精细化的调控。比如说，某个时间段车流量较少，而工作又能够允许的情况下，部分员工可以适当的稍早或者稍晚进厂，错开上班高峰时间；夫妻开同一辆车上下班的，在不影响工作的前提下，经所在处室同意，可以调整到同一工作时间；承包商单位可以更加灵活，在完成工作的基础上，允许早一点或晚一点离厂。另外，根据工作性质特点，能够在生活区上班的员工的办公地点应尽量安排在生活区，减少厂区通勤压力。

三、电厂做强、领域做精

秦山核电按照领域、电厂的模式已经运作了8年，实现了统一管理，做到了标准化和专业化，公司的业绩在这8年中持续显著提升。但是同时我们也要清醒的认识到当前存在的不足，需要及时总结提升，适应新形势下公司高质量发展的需求，始终以赶考的清醒答好时代答卷。

现阶段我们所面临的问题:

一是公司专业水平并不比其他公司高。从电厂的角度而言，我们与其他兄弟电厂差不多；但从公司整体而言，很多专业的水平也并不比兄弟电厂强，集约化的优势没有发挥出来。

二是从机组运行绩效和WANO评估来看，设备可靠性在未来一段时期内仍将是我们的短板。后续需要投入更多的精力促进设备可靠性工作再上一个新台阶。

三是人多，但是高水平的人不多。公司的杰出人物好多还都是以前一期的，新涌现的不够。接下来面临金电项目，公司人数较中国核电标准化组织机构编制多，按照全劳动生产率增涨6.6%的要求，我们的减员压力很大。

面对当前的形势，我们必须以更大的勇气直面困难，从以下两个方面着手改革：

一是电厂做强，要进一步优化电厂生产指挥系统，使得生产指挥更加顺畅。要将原先合并起来效益不明显，却带来很多沟通协调问题的工作放到电厂的执行处室。要进一步做实电厂厂长对相关处室的指挥权，并给予他们相应的绩效考核权。

二是领域做精，集中领域精锐力量攻坚克难，提升公司专业化水平。从维修角度而言，要针对应急柴油发电机、主给水泵、主泵、循泵等重要维修工作建立专业检修队伍，打造维修特种兵，培养高水平核电技能人才；从技术角度而言，一方面要集中老化管理、安全分析、堆芯物理、设备可靠性提升等专业人才，集中力量攻克重大技术难题，另一方面要坚决遏制“翻烧饼”式的“群众运动”工作作风，集中专家从事专项整治与提升工作。例如物资编码清理，是专门组建一个小组集中梳理还是通过“群众运动”，让每个工程师把各自负责的编码按照标准梳理一遍，哪个效果会更好？结果应该是显而易见的。从运行角度而言，要实现水厂、取水口的无人值守、少人值守和统一管理，要在运行规程、流程图、工作控制、安措等方面实施数字化管理转型，实现安措票、操作票、规程编写自动识别、自动判断，让计算机帮助我们减少人因失误。

从目前来看，实施电厂做强、领域做精的基本条件已经形成，一方面是厂长的职务得到了集团的认可，可以名正言顺的做更强管理；另一方面是经过8年的磨合，电厂管理的统一已经基本形成。与之配套的公司人力资源方面也要进行配套改革：当有专项任务时，阶段性地抽调相应处室的“两翼”人员形成专项组，集中精力做好专项提升工作。同时也要相应考虑领域主管领导的绩效激励权力，确保责权对等。

优胜劣汰，适者生存是自然法则，企业发展也是如此，如果一个企业停止了创新，亦或是慢于时代变化，就会被时代无情淘汰。在新形势新要求下，秦山以往的优势（人数、机组数量、堆型品种）将成为劣势，如不转变思路将很难适应新的发展要求；对个人也是如此，如果思想僵化、停滞不前，最终也将被淘汰。秦山经过30多年的发展，历史沉淀浓厚，但我们更需要不断解放思想，坚持不懈创新，在各个方面做到更精、更细、更强、更优，才能成为世界核电的领跑者，实现从“跟跑”到“领跑”的蝶变跃升。

摄影：曾为民

责编：刘雨   审校：吕铭

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