顶思会｜学校薪酬设计-涨工资的正确姿势
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顶思会｜国际学校人力资源建设研讨会 12月17日，全国各地的近百位国际学校校长、人力资源专家、老师们齐聚上海陆家嘴，探讨国际教育团队建设的问题，聚焦薪酬和教师发展方面的最新数据，脑暴如何为国际学校的健康发展积蓄力量。
除了由顶思和才鹿的创始人联合发布的《2016国际学校薪酬与教师发展报告》，来自世外教育集团、光华教育集团、太和顾问、狄邦教育集团、上外双语、苏州海归人才子女学校、Harrison Assessment等机构的大咖们也为大家带来了人才“选、用、育、留”等多方面的详实内容。小编今天带大家回顾一下太和顾问王京老师关于“市场化薪酬设计“的精彩发言。
发言：王京／整理：TopSchools
薪酬是人力资源管理的重要工具
薪酬到底是什么？学校建设、干部培养、校长培养，或者是从教师队伍提拔上来、甄选出来不错的管理型的人才，这种种过程中需要一套标准的、科学的、可量化的标准，来体现这些优秀人才的价值。太和顾问做了将近15年的数据型的研究，专注于人力资源管理领域的数据咨询和管理咨询服务，我们认为薪酬设计是人力资源管理最有力的工具之一。
今天很多老师都是来自于国际学校，或者是跟国际学校所覆盖的孩子们的年龄段差不多的相应的机构。这两年经济下行，很多实体经济每天都在思考下一步怎么去转型，或者是很多新冒出来的创业型的公司也过的不好。因为在多重压力的叠加下，大家日子说白了就是不好过了。有一些行业，比如：能源行业很惨，这两年基本上都是贴本，也没有赚到吆喝。
有些行业调薪率没有什么变化，但是教育还好，从表格上可以看到近两年的整体调薪幅度维持在10%-9%，算是没有变化，在这样的经济下行的情况下没有变化就是不错的表现了。
很多机构都会认为，涨薪嘛，就是全员都涨，其实也不是。关于怎么涨，什么样的涨薪依据在行业内占的比例比较高，比如：教育口首要是按照级别涨薪，其次是按照业绩的全员涨薪，还有一些比较个性的涨薪理由。
从整体的离职率上来看，可能我们并没有把中外分的这么细，算是偏宏观和中观的体现。教育行业整体平均离职率为27.7%，教师人才平均离职率为29.9%，比教育行业的整体离职率略高；教师人才主动离职率平均为23.7%，试用期离职率平均为13.7%。
整个教师人才队伍，其实近几年教师人才队伍平均离职率是远高于整体教育行业的平均数的。具体到为什么走，“职业发展机会”居然是首要原因，我看到这个结果也认为挺意外的。很多行业都说：离职、跳槽或者是不想干了，肯定是钱没给到位。
而教师人才离职的第一位原因是为谋求更好的职业发展机会。教育行业对教师人才的激烈竞争，要求教育机构兼顾机构自身发展和人才职业发展。薪酬水平不满意只能排到第三名。
从3PM看定薪原则
“3P+1M”是全行业基本上都在用的一套国际通用的评定标准。可以把它界定为是一套标准，或者是它是一套方法，帮助我们把企业文化、公司理念、高层意志，通过一整套的科学的方法体系落到薪酬上。
第一个P就是“Position”，我们用一套约定俗成的岗位评价标准，所以企业、机构、教育单位都参与到同一套的标准里来，评定出每一家企业内部岗位间的高低关系。大家标准一致了，才能够横、纵向的去做比对分析，这个是我们认为首要的，最可被量化的是岗位。第二个P就是“Person”，在同一个岗上，肯定是有的人表现很棒，因为他可能任职年限很长，或者本身就是有很优越的学术背景，或者是种种原因，其实就是个人之间的差异了。第三个P则是”Performance“，就是各种各样的考核。考核的指标体系怎么去设置，或者是怎么去把这个绩效和薪酬去做联动，这个是通常的三个P。
最后的M就是指“Market”，我想可能大家看到“市场”两个字自然会想到，去跟市场做比较，肯定能够发现我是高了还是低了。其实市场除了能够起到这种比对的作用之外，市场还能帮助我们做落地。比如：我们发现学校整体的薪酬定位可能跟市场的相关趋势五条线比起来，从较低水平到较高水平排个序，发现自家可能在50分位值以下，甚至在10分位值以下，非常不具备比对优势。怎么调整？市场可以给我们明确的调整导向，也就是薪酬政策线，这5条线。
从较低的10分位到较高的90分位。我们通常看薪酬市场表现会说：这家机构是跟随市场，还是领先了市场，还是说远离了市场，甚至连10分位都不到？如果2017年做体系化的、整个兼顾内部、外部竞争力的导向薪酬体系建设，这5条线之上还会加一条自己机构的线。这样就能够一目了然的知道，目前我这个学校或者是集团化的组织机构在市场上有没有竞争力，以及怎么个调法。
红色的是自己每一个员工的薪酬打上去，能够直接一目了然的看到。我们自己的数跟市场比，哪些员工是有差距的，比如：14等级或者是16等级，在星级的序列上，哪些员工是冒尖了的。他冒尖了的原因是什么？以及我们将来怎么去做调整，让他去绝大多数的偏离点能够离整体的体系更近一点，因为我们强调都是日常在聊薪酬的管理或者是薪酬体系建设的时候，我们强调内部公平，然后我们也强调外部的竞争力。同时我刚刚提到的那些散点能够帮助我们做下一步2017年的内部公平和外部有竞争力的导向性的指引，因为要确保绝大部分的员工都在合理范围之内。
在谈薪酬策略的时候，我们到底在谈什么？我们难道真的在谈钱给多了、给少了，怎么给吗？
如果用一套科学的方法描述，主要内涵应该至少包括刚刚看到的5条线，还有你的薪酬结构是否合理。跟在座的老师或者HR伙伴们分享一下我们经典不衰的对于薪酬切分方法，从基本现金收入到固定现金收入、现金总收入再到总薪酬。口径不同，数据差异是非常大的。
当我们在谈薪酬策略的时候，主要的三个内涵就是“水平、结构”和怎么能上能下的动态调整。因为我们可能给一些员工或者是给一些优秀的老师们涨薪了，今年可能这个公司预算批的多，薪酬总包稍微大了一点，可能大家都涨的就是皆大欢喜。但是我们要做阶段性的回顾或者考察，这笔钱花出去了，后续是否带来了这个员工也好、这个老师也好，有相应的绩效表现能够匹配得上现在所在的赋薪的位置。动态调整怎么调？比如：我是季度去考察一次，或者是半年度考察一次。或者我是看他一些重要的KPI的指标，他的进步表现，他的增幅是怎么样？结合自身的学校情况，要去把动态调整去做好、去落实，这就是调整机制的作用要去解决的问题。
“宽带式薪酬”增加管理弹性
其实宽带式薪酬，就是3P+1M最后能够落地的东西。这张图不全，全行业都放进来应该完整的等级是25等级，这个是太和可以说是延用了15年的唯一一套标尺。但是通常在做完岗位价值评估之后，极少有企业能到25等级。比如：阿里巴巴集团的马云评完之后也就是24或23，也到不了25。所有的机构，所有的教育的无论是学校也好，还是集团也好都可以套进去，看一下自家所有的岗位在市场上的真实价值。是十等级的岗，还是十五等级的岗。从一套标尺之下评定出来的这套东西，意味着可以跟市场做有理有据的横纵向对比了。
这张图是一张标准的宽带式的薪酬，之前很多刚入行的时候，会非常天真的认为“宽带”是不是就是越宽越好，或者是越长越好？其实不是这样子。水平的重叠度是宽带薪酬能够带给所有机构最大的价值，也就是增加岗位之间、级别之间的重叠度，以使得员工不必通过频繁的换工作、换岗位，或者是谋求所谓的个人发展产生一些异动。他已经OK了，他可以安居乐业于目前的岗位上，这是宽带式薪酬试图去解决的其中一个问题。
“宽带式薪酬”其实就是企业人力资源管控的工具，这是符合现代企业制度里、关于扁平化组织管理的薪酬管理制度。尤其是集团化的企业，比如：教育行业一些集团化的公司，希望加大对下属各一级部门、二级部门的管控力度，又不希望去设那么多的岗，就可以建立这样一套体系。整个的流程看着挺多的，它其实有两个主要的内涵。一个就是“我的战略目标是什么？”而目标逐级逐级分解到泥土里，其实就是绩效。他还有另外一个维度的内涵，就是我需要做什么事儿去达成我的战略，从事儿上去做分级，就是这个岗的工作内容是什么，权责边界在哪儿？第二个就是对标群体，也就是在锁定跟自己体量差不多、学校发展规模和使命差不多的小群体之后，就可以以统一的一套标准、统一的一套薪酬看每一个彼此等级上给薪的标准。这是我认为的两个重要的基础步骤，这两个基础步骤之后，其实就是需要短则一两个月，多则四五个月的时间，从无到有把这个架子搭起来的过程。
提高职业提升通道的透明度
很多企业会问我：你们的宽带式薪酬是怎么算出来的？其实非常简单：1、复盘企业去年、前年所有的员工散点打到这张图里面，他们所在的位置。我们有一个基本常识，随着职位等级的提升；完整的说法就是每一个等级与下一等级，也就是比他低的等级拿到的钱、整体的钱的幅度是逐级递涨的。今年我们在相应的岗位等级上要去做的一些设计，就是尽可能把绝大多数的员工都包在带宽幅度里就可以了，这是带宽设计的一个依据。2、结合行业给到企业一些建议。比如：可能在一些中基层的岗位上，一般来说大多数的企业可能在带宽控制在40%-60%。
有一个公式，叫作“最大值-最小值÷最小值”就是它的带宽比例。其实通过这个公式，如果事先确定了带宽是多少，就可以用二元一次方程组算出来这个等级之上的最大值和最小值。
其实套档模型怎么设置？不同的行业有不同的指标。在哪些行为上，或者是在哪些关键因素上，我认为他达标了，或者他是绩优了，这些都可以套到模型里面去。我建议按照序列来看，比如：有管理序列的，有教研序列的，可以按序列做分门别类不同的模型，以便于差异化的对待。还有一个做法就是非常简单明了，把复杂的问题简单化，就是最后在刚刚那张大表上加不同的职能方向系数，比如：教研今年的组织定位里就是非常重要，我把它设置成1.1。可能我是人事或者是行政，可能在组织架构里，我体现出来的职能价值或者是岗位价值是在1，或者还有一些岗比如说就是比较初级的一些岗，他的系数可能是0.9，按岗位序列或者是按职能序列加相应的系数，也可以达到基本同样的目的。
今天我想跟大家分享的是通用的标准，全行业绝大多数的企业在谈情怀落地、在谈高管意志导向的时候，我们认为从人力资源可量化的角度，市场化的薪酬策略可以帮大家从最关键的指标上去实现各种落地。
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