李希贵：学校改革，首先得改“人人都可以指使老师”的现状
连接改变教育
学校改革如何改？怎样改？一直是教育界关注的话题。北京十一学校校长李希贵指出，调整学校管理结构是组织变革的最好武器；只有鼓励先进，允许落后，改革才能落到实处；校长不能一直走在改革队伍的前面；改革的关键是最大限度地调动教师改革的积极性......
“在学校工作中，谁都不会否认以学生为本，以教学为中心，但真正让这样的追求落地，却并非易事。
人人都有权力召集老师们开会，人人都可以指使老师们做事。
当副校级干部和中层部门没有权力通知老师们开会的时候，老师们开始把精力更多地放在学生身上，他们有了更多的时间。
”学校组织变革像其他任何组织变革一样，都是事关组织发展的重要举措，几乎在任何一所学校都随时随地发生着，但却常常被大部分管理者所忽视——
有的缺少系统思考，没有顶层设计；有的缺乏充分准备，改革匆匆上马，迅速陷入僵局；有的目标不明，甚至是就变革说变革，为改革而改革。
如此种种，不但严重影响了学校发展，挫伤了老师们改革的积极性，甚至在许多老师心目中形成了变革恐惧症、焦躁症，对学校未来的改革也埋下了隐患。
组织变革是可能伤筋动骨的事情，也正因为它有如此之特征，因此，它在推动一个组织的发展方面有着其他措施不可替代的作用，任何一位希望有所作为的管理者，都应该主动拿起这个武器。
李希贵
现任北京十一学校校长
国家督学
中国教育学会副会长
“调整 管理结构”
组织的管理层级过多，金字塔过于高、长，使大部分组织效率低下、信息不畅，甚至最终成为难以实现战略目标的瓶颈。
在学校工作中，谁都不会否认以学生为本，以教学为中心，但真正让这样的追求落地，却并非易事。
原因就是组织结构存在着严重障碍。在一般的学校里，从校长、副校长、中层部门到年级组、教研组，师生的需求往往要经过4—5个层级才能传递到最高决策层。
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首先是减少管理层级——副校级干部直接兼任年级主任或中层部门负责人，同时，把年级作为学校的事业部门，让其集教育、教学、科研、管理于一身，将权利和责任最大限度集中在这样一个实体上。
而过去的中层部门不再作为一个管理层级，也不作为一个管理部门，而是成为职能部门，他们按照学校工作的总体规划与年级合作，协商开展工作。
当然，也有对年级工作的诊断和评价，但只能按照学校的既定方案，不得自定章程、自行其是。
这样的结构调整使中层部门与年级处于同一个层级，都成为校长的直接下属。各部门开展工作时只能靠协商、合作，某些事情沟通清楚、达成共识需要更多的探索。
一方面，他们没有那么多会议了。
过去，分管着不同工作的校级领导和主持着某项事务的中层部门主管就有近20人。人人都有权力召集老师们开会，人人都可以指使老师们做事。
当副校级干部和中层部门没有权力通知老师们开会的时候，老师们开始把精力更多地放在学生身上，他们有了更多的时间。
另一方面，老师们的声音和需求可以直接受到学校最高决策层的关注。
因为年级主任是由副校级领导兼任，而他们同时又是学校决策机构即校务委员会的成员。所以，一线师生的意见建议可以直接摆到校务会议的桌面上讨论。所谓快速响应师生需求的机制，其实是由组织结构的调整实现的。
另外，调整后的结构使我们很难“顺利”贯彻错误决策。
一切有悖师生利益的行为，包括学校的决策都往往受到他们善意的“抵制”。
由于年级主任特定的地位，这种“抵制”常常容易引起大家的重视。于是，这些“抵制”又比较容易成功，以避免学校的管理误入歧途。
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坦率地说，这样的组织结构调整容易伤筋动骨，必须系统设计、分步实施，且不可鲁莽行事。
在减少中层部门的数量和行政干部的职数方面，我们用了近三年时间才把原有的十几个中层部门压缩到四个。而行政干部人数也相应减少，通过软着陆的方式解决结构调整带来的遗留问题是改革的重要策略。
“改革 落到实处”
允许落后——推进变革的重要策略。每一个人从观念的转变、策略的运用、方法的借鉴创新都必须经历别人无法代替的过程。感悟、体验、纠结、挣扎......每个人的内心都避不开疾风骤雨。
可是，变革的雄心大略常常令大部分管理者急不可待。
允许落后应该成为组织推进变革的重要策略，在某些时候，甚至可以把它当作变革的基本原则。
鼓励先进——推动变革进程。我们还必须通过鼓励先进来推动变革的进程。这个时候，作为管理者要解放自己必须求助于老师：
一位智慧的管理者一定会紧紧地抓住先行者，既放手和他们一起披荆斩棘，挖掉变革道路上的“地雷”，又让他们充当传帮带的助手。
如此一来，改革就变成了老师们自己的事情，他们分享、他们探讨、他们争执、他们互助，搀扶着一路走来。
“转换 变革角色”
实践分享
校长不能一直走在改革队伍的最前方。在变革之初，肯定需要领导者组织大家共同描绘改革愿景，确定变革路径，选择推进策略。领导不动，任何组织不可能自动出发。
然而，如果接下来的工作一律靠领导策动，甚至领导不动，无人前行。那我们真的应该审视一下，如此变革，到底有没有生命力。甚至我们应该反思一下，这样的改革有没有价值。
在今天这样一个时代，让人们盲目服从任何一位领导都已经显得苍白，服从真理才是凝聚一个团队的关键。
把握好先行者，安顿好后来者。领导者要运筹帷幄，既要富足先行者之粮草，又要鼓舞他们之士气，还要派一些老师为之保驾护航。
当然，如何安顿好后来者，让他们不惊谎、不退缩，是确保团队保持凝聚力、向心力和战斗力的关键。
经验分享
学校变革的过程中，人们常常看不到校长的影子，大部分时候都是一线的老师们在策动。
有时候，校长也会出现在老师们中间，说几句“不要着急”一类的话，或者在风和日丽时，提醒大家不要丢掉雨伞。如此一来，变革便清醒了许多，也安全了许多。
校长这样的策略，是为确保变革，也是为变革中的老师们提供更加有力的支撑。
“调动 积极性”
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走班上课
在推进教学方式变革之初，与老师们一起描绘按照不同学科教学规律施教的理想。
于是，建设学科教室，让教学资源最大限度方便地进入学习过程，便促成了学生的走班上课。
小班教学
我们与老师们一起憧憬小班教学的理想，让大家明确小班教学是未来不可逆转的趋势。
在民间培育变革的种子，是领导者的长期任务。
变革的种子深埋在每一位老师的内心。
从一个个具体的老师内心发现某一个具体的问题，和他们一起弄清背后的原因，寻找解决问题的钥匙。
及时调整学校制度乃至组织结构，是确保民间变革生命力之关键。
当变革之园百花争艳时，原有的学校规章制度必然面临着重大挑战。过去认为行之有效的法则，今天可能成为变革的障碍。
这时，特别要提醒管理者，面对着一线教师的诉求，切不可轻易说“不可能”。
没有什么是不可以改变的，关键是看是不是有利于师生的需求。
“把握 变革结构”
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班主任与导师制并存
更多的变革坚持先立后破的原则。教学组织形式变为走班选课之后，重在建设各个学科的教学班，导师制成为新的组织形式下的重要制度。
我们不是急于破除行政班制度，而是暂时保留了这个集体，让班主任制度与导师制并行。
但是，当改革进入一定时期，我们发现了一些问题：
继续保留班主任制度，不仅班主任已经失去了履行原有职责的条件，且导师的工作也常常难以进入。班主任力量的强大，反而影响了导师走入学生的内心。
行政班的集体主义，往往对于建设各个学科的教学班团队形成干扰。这时候，便应了“不破不立”的原则。
“夯实 感情基础”
有位刚刚履新的校长朋友告诉我，两个月来的管理经历却让她坚定信念，整个学校已经卷起了变革风潮，干部和老师纷纷希望新校长能够大刀阔斧地革故鼎新，创造学校美好的未来。
看到她跃跃欲试的样子，我问了她几个问题：你认识所有的老师了吗？你与每一位骨干教师建立了良好的关系了吗？你清楚人们希望通过变革带来什么吗？显然，这位校长朋友都无法给我一个满意的回答。
其实，这位校长朋友所遇到的情景几乎是每一位履新的管理者都常常遇到的。
人们对此希望变革的期待可以理解，但重要的问题是如何变革。
毋庸讳言，变革必然带来的是利益的重新分配。在任何变革中，一些人会心满意足，同时，也必然让其他人丧失既有利益，这是无法避免的。
当然，除了利益重新分配可能带来的风险之外，变革还会触动原有组织的神经。甚至会冲撞一个组织的文化，我们必须给变革留出足够的铺垫时间。
“突破 改革难点”
失败的变革
变革中的利益分配，常常是导致变革搁浅甚至失败的重要原因。
原有蛋糕的大小已经确定，在过去的分配体制下，每位组织成员对于属于自己的那一块心知肚明。
因而，也可以说，那些不会把蛋糕做大，只能够在原有蛋糕大小基础上重新分配的改革，一般难有成功的机缘。
成功的变革
把变革团队的蛋糕做大，让变革相关者的利益没有根本的损失。同时，还要使其中的变革中坚力量收受更多的利益。
但是，考验变革者的智慧、能力也常常在这里，一般的领导者往往把自己卡在这个环节上望洋兴叹。
其实，这时候的领导者需要的是发现资源和发现需求的能力。
有些资源在有些人的手上，其实是垃圾，换到别人眼里，却成了宝贝，有些资源过去长期闲置，今日可以把它激活。
过去我们习惯于在自己的视野范围内定义资源，现在我们可以在云计算的背景下把资源为我所用。
“迈出 改革第一步”
实践分享
在十一学校，学生到不同的学科教室选修不同的科目后，语文、历史等学科教室需要配置大量图书，这些教室实际相当于学校图书馆的分馆。
但是，其中的图书管理却是一件新鲜事，既无现成可供借鉴的经验，也没有那么多人手可以保障管理。
我们没有选择等待，而是毅然决定紧密配合教学组织方式变革这一学校重大改革的推进。在改革的第一时间将图书配置到所需要的教室。
然而，不改革，我们面临的问题却更加严峻。于是，在不可能具备完善的操作方案的情况下，我们集全校之力，排查出了变革可能带来的160多个风险，逐条研讨，踏上了教学组织方式的变革之路。
本文来源：中国网教育频道（ID:educenter）