WeChat ID idingsi Intro 顶思TopSchools致力于为K12国际教育行业搭建资源聚合平台，是国际学校整体解决方案顾问。旨在成为连接K12国际学校、国际学校集团及以国际学校为核心的服务机构的资源中枢，助力基础教育国际化。 连接改变教育 12月2日，顶思2017国际学校人力资源发展研讨会在北京市八一学校顺利举行。会上，几位国际学校HR、教育学专家就“外教管理”这一话题展开讨论。 主持： 北京市八一学校国际部副主任 刘迎慧 嘉宾： 北京市德威英语国际学校人力资源部总监 黄慧霞 北京市私立汇佳学校外教主管 谢珍 北京市二十一世纪国际学校人力资源部副主任 郭瑜 中国教育学会国际课程研究与测评中心首席国际教育专家 孙山 刘迎慧：其实在很多年前参会的时候，我印象中就一直在讨论外教的管理。当然，随着整个国际教育行业的发展，当年的一些问题其实已经被解决了，但是又有一些新的问题不断地涌现，希望能够借这一个环节与在座的专家和嘉宾们一同探讨。 其实就是四个字——招、用、育、留，我们这一个环节主要是来讨论一下用、育和留。费劲千辛万苦，终于找到特别优秀的人才，我们怎么样才能用得好？怎么样才能培养得好，最后留得住？ 各位嘉宾谈谈在咱们的学校里面，在正常的教学实践过程当中，平时是怎么来做外教的评估和考核工作？ 孙山：现在很多国际学校是市场上投资，有董事会，是商业运作的学校，这样的学校是在市场上通过血与泪的激烈厮杀后生存下来的学校。这样的学校生存条件非常恶劣。 他们的一些老师或者是外教在工作的时候，其实是把学生当作客户在服务，有时候会遇到一些非常“歇斯底里”的家长。我们怎么样管理家长、我们怎么样引导学生跟家长正确的教育？这是很重要的一个方面。 管理层如果短时间内看不到学校一个非常好的市场化运作的上升趋势，可能会怪到学校的实际运营上，会把压力施加在一线教师的身上。所以要说学校管得好还是不好，起码我运营的学校，40%的压力都是来自于学生和学生家长。 另外，在学校里面，两个老师相互学习确实是非常省钱的。但是也有这么一个例子，有一位双语老师，之前在美国学化学工程，在刚进入学校的时候看到一位外教教化学教得非常好，下课就跟这一个老师要课件，“您的课非常精彩，能不能把您的PPT，包括对化学的实验技能的部分分享给我呢？”外教就说“对不起，这是我花了一万多磅买过来的体系，我不能给你。”。 黄惠霞：我们学校，教师这一块的绩效考核是校长在主持，我是间接的知道。 我们学校的老师在学年开始的时候，会有一个自我的目标设定，这一目标也是和校长沟通过，达成协议后设定的。这一目标会添加到系统中去，如果老师认为需要达到这一目标需要一些额外的培训，也可以与校长沟通。 这一年，校长可以去老师的班上听老师讲课，观察这位老师的课堂。在这期间，每一位老师都在收集自己的证据，证明这一年达到了自己预期的目标。校长可能也会收集相关的证据，判断到底是达到了还是没有达到。这些证据也会放到系统上，这样到了年底的话就一目了然了。 最开始的时候，校长与老师共同设定目标，为了达到目标，校长可以为老师提供资源，最后就看目标是否能够达到，这是我们学校的做法。 郭瑜：我来自北京市二十一世纪国际学校，目前主要负责人员招聘，外教也由我统筹管理。 外教在自己校内所承载的角色可能是各不相同的。比如我们学? 40 37613 40 15232 0 0 3690 0 0:00:10 0:00:04 0:00:06 3690??，在我来的这几年时间内，原来可能不到十位的外教数量，一直增长到现在的三十多位，约占整个教师团队人数的10%。 在学校，很难像企业那样把工作任务目标化、具体化。所以我们更侧重于外教在教的过程中他的感受，以及他的服务对象——学生对他的评价和感受。还有就是他的直线经理的反馈，因为直线经理最清楚外教是什么样的。但是，在每年开始的时候要清楚地告诉他这一年要完成的教学任务，要达到什么样的教学目标。 我们从这几个方面对外教进行考评： 第一，人事部推动。我们学校支持三个学段，分别是小、初、高。在这三个学段，外教是分别管理的，每个学段都会有一个教师管理。所以我们会推动这三个学段，分别来建成一个通用的模型、模板，来促进外教做评估。每一个月进行一次评价，包括课堂观察等。 第二，我们也会每一学期组织一次学生给外教的考评。这个非常重要，在外教的考评体系当中占很大的一个比重。因为学生才是外教最直接的对象，其他主管的评价可能会受到人际关系的影响，而学生才是最直观的服务对象，所以也有学生对外教的考评。 第三，我们学校每一个月有家长开放日，因为我们的外教会跟老师合作，负责整个班级的“全课程的教学模式”，所以，家长对外教的反馈也非常的重要。 当然刚才也提到，除了招、用，还有留的问题。我们要提高外教的整体薪酬水平，才能吸引到更优质的外教。 其实有一些外教并没有多少教育经验，只是有一些教育理想和教育经验而已。对于不同的外教，我们一定要提供比较多的培训支持。我们学校比较好的一面是我们跟美国学校有合作，今年也给外教提供了多层面的培训。 另外，在外教的管理上，我们让他多参与学校的整个管理和活动，我们来提供同声传译，让他知道学校的发展动向怎么样，学校的发展策略是什么，明白自己在这过程中的角色与任务是什么。这样对这个外教的整体发展也更好些，也可以在这学校里更持续地发展。 以前有一些外教教了一年就走了，因为这一些外教基本上都是来“旅游教学”——一两年换一个地方。但是这几年，外教的留用比例、续签的比例基本上达到百分之六七十，我还是比较满意的，也希望通过我们的学校以及团队的管理，能把这一个比例提的更高。 谢珍：我来自北京市私立汇佳学校，同时负责外教方面的管理，还有一些中方企业的管理。我分享的主要是我们如何是对外籍老师做绩效考核。 实际上，外教考核确实很难像一些五百强企业一样去设定非常明确的KPI，或者说能达到一个什么样的指标。所以，我们首先会让他去认同我们的企业文化。然后分到学部去管理，比如小学，就分到小学的年级组长，再到小学部的校长，中学、高中也一样。 所以我们今年对教师的考核是来自两个方面： 一个是学生对老师的评价，因为学生和老师直接的接触，通过学生对老师的评价，我们可以看出这一个老师对学生是好还是不好。 年级组长，包括学部校长，能更直接地观察外教的教学，包括对外教带的这个班的学习成绩的考核，以及家长的反馈。 我们的激励是怎么样呢？ 通过这两部分有一个考核，每年的年底，所有的外教，会通过几方面的评分，包括课堂反馈、学生评价，以及与家长之间的互动，还有学术成绩，来进行激励。 实际上，我们跟我们学校的一位英国校长也沟通过外教管理方面的话题。我觉得招聘不是最主要的，如何去留住一个好老师才是非常重要的。怎么样去留住一个好老师？要让他认可学校的校园文化。除此之外，我们还会给老师丰厚的福利，让他能留在这儿，越来越认可我们学校的文化。 刘迎慧：刚刚大家都提到了学生的评价是很重要的一部分，当然，学生跟家长的评价肯定是其中很重要的一个部分，但是现在的学生跟家长，尤其是读国际学校、国际部的这一个群体，消费者心态还是很严重的。他们觉得交了高学费，所以对学校的很多方面是苛刻的。包括与外方校长沟通，也有学生投诉老师的案例。学生的投诉是否客观？需要通过很多不同的渠道去考证，再去判断这个老师到底是否合格。 所以，学生评价这一部分在各位所在学校的考核体系里，大概是占一个什么样的比例呢？我们怎么样来看待学生对老师的反馈呢？ 孙山：您提到家校沟通的问题。 我们运营一个国际学校，首先要保护学校里的工作员工，不管是中方员工还是外方员工，我们要有一个组织文化。 从招生，或者做渠道的时候，我们就应该向下传递一个信息，就是来到我们学校，首先要认同我们学校的价值观。 另外我们老师对学生的评价，是放在学校系统里，对学生的情绪、对学生的行为、对学生的学术要求、包括体育做了多长时间的运动，都会进行打分，打分之后每一个月汇总一次给家长。孩子的情况，一定会用事实，用数据反馈给家长。 在招生前，我们在宣讲会上，会跟家长说，不是所有的孩子都适合国际教育，也并不是所有的孩子都适合我们这一所国际学校。 一所太依赖外教的学校会出现什么问题？我来讲个真实案例。我听说过一所学校，它在刚刚进入中国的时候，在山东开了第一所学校。一开始是完全的英国学校，连中方辅助人员都没有，从财务、人事、管理，甚至连后勤，全部都是青一色的英国人。他们第一年招了27个学生，第二年130个左右，到了第三年，学生人数飙升到300人，也就在那一年，事故发生了。 一般外教进入中国会签两年的合同。一年太短，但是三年太长，所以一般签两年的合同，但是两年之后的去留就成了一个问题。 之前外教到了第五年鉴定年，要求这位老师到国外进修，之后再回来。现在仍然很多外教把五年当作一个工作期限，很多好老师都在这个结骨眼流失，所以外教留不住，能做什么？ 在这个典型案例中，我的经验是，首先要检讨一所学校的组织文化，以及招生过程当中，是不是招了不该招的人。还有一点，我们应该作为一个行业组织，应该向政府呼吁如果很好的老师，比如说超过60岁以上、非常有经验的老师，应该鼓励他们留在中国继续教书。 我个人不太倾向于夫妻双方有一方是中国的人的老师。作为一个国际学校，我希望我们的教育大环境，有一种清流，跟我们有一种文化撞击，碰撞出不同的东西到教育体系当中，像一条鲢鱼一样引起我们的基础教育的改革。 黄惠霞：我们学校有140多位外教，来自20多个不同国家，他们有自己的文化、自己的思维方式。 三字经里说“性相近、习相远”。这么多年来，感觉这一句话真的很对。人性相通，对真善美的感悟也是相通的。 外教的飞机落地，先见到是我们的人事部的同事，这样有一个特点，好多老师第一次来中国，那一种依赖性很强，有第一次见有亲人的感觉，之后所有的问题都找人事部那位老师，虽然有一些不是人事部的工作。在这个时候，是把他看作是一种麻烦，还是把它看作是一个机会？是一种什么样的机会呢？是一种将来可以影响他的机会，让自己工作变得更顺利的机会。 我们有时候也会探讨这样的话题，就是如果让这老师感觉到你真心的在帮他，把他的问题当作是自己的问题一样对待，甚至比他上心，他就会很相信你。往后或许他还可以成为你的帮手。我们就有这样的老师。我们遇到一些困难，可能解释不清楚，但是由于他的信任，知道这是对的，是好的，他会帮忙去做一些解释与宣传。 我在日常工作当中，会时不时用这一句话衡量自己，翻译成中文的意思是：人们可能会忘记你说了什么，人们可能会忘记你做了什么，但是人们会记住你所说的、你所做的，以及给他们带来的感受。 郭瑜：其实我觉得家长有的时候也是需要被教育的。学校的家校沟通实际上很多时候不仅教育学生，更重要的是改变家长的教育观，通过学校、通过孩子都可以对家长以及家庭造成一些影响，这也正是我们做教育伟大的地方。而且家长一旦认同学校之后，会比其他家长的忠诚度更高。而且，一般来说，他的影响力极大，因为他有一种特别的张力、宣传力。 在人事方面，我这几年做的更多的是中外教育的招聘。这几年，我在面试外教的过程中得出一点感悟，我们一定要擦亮眼睛看清楚我们需要什么样的老师，有一些经验不是那么足的老师就只能做好培训。尤其是对家庭背景要多了解一些，还要了解老师自己真正的个性。 比较惨痛的经历就是从接机开始，所有的事情都必须从头到尾参与进来。头几年，我们的行政伙伴还没有那么强的时候，要处理家里漏水等一系列生活琐事，因为学校解决住宿。在吃、穿、住、行等各个方面都要关心，投入了很多的精力。但是确实，外教对我们的信任度会非常高。 我很享受做这样一份工作，怀着一颗帮助他人的心也不是什么负担，有时候他们也会给我带来很多的惊喜和意外。也希望未来这一个行业能越来越好一些，能有更多、更好的外教来到咱们国家，愿意真正地跟我们一起并肩作战，为中国的教育服务做贡献。 谢珍：学校评价，以及跟家校沟通的问题，分享一个真实的案例。 我们在招聘外教的时候，尤其是针对幼儿园或者低年级的阶段的外教，有的家长会有一个特别的要求，就是一定要招英语是母语的外教，而且一定要白人。这些家长不看教育背景，不看教学经验。 以前我们有一个收费比较高的幼儿园，进来的家长就提出来这样一个要求——一定要招母语是英语的白人外教。后来面试了一个这样的外教，但是经验不太全，家长要求一定要他。其实我们还有一个候选人，皮肤稍微有一点棕色，但是他的经验特别好，家长就说不行。 实际上这对我们HR工作者来说是一个反思，为什么家长一定要母语是英语的白人外教？是不是他在选择幼儿园或者选择老师这一方面有一定的虚荣心？因为家长可以和别人说“我们家孩子上的什么幼儿园，收费是什么样的，这个老师是什么样的。” 其实我觉得家长也是应该被教育的。家长首先应该认同我们的企业文化，而且对我们的招聘人这一块有一定的信任。不要只看肤色而不去看他的工作经验、教育背景。我们在跟家长沟通的时候也要注重这一方面。 另外，外教在第一年刚从国外过来的时候，确实会觉得很茫然，我们如何让他顺利地度过这个过渡期？ 我们学校从一开始会安排接机，再送到公寓，包括房间里面的被子都是事先准备好的，甚至会按照西方的生活习惯准备一些宜家的毛巾、水杯等。在生活方面尽可能多得给他们提供便利，因为确实很多从国外过来的外教，不会带很多的行李，也不会准备得很充分，所以我们需要站在学校的角度对他们提供尽可能多的支持，让他们更好得融入学校环境，使他们感到家的温暖。然后才能很好地投入工作。他们对我们建立了良性的信任感之后，也会一传十地告诉别人，这是一个很好的口碑传播。 刘迎慧：我们再每个人分享一个您觉得在整个外教管理的过程当中最大的痛点是什么。 孙山：不管我们现在遇到什么问题，大家必须要直面一个现实，也是我认为最痛的点——学校的外教资源严重不足，已经阻碍到了我们正常的发展。 黄惠霞：对我来说，可能还是一些文化冲突吧，好心做的事情没有好结果这种情况是有的。 郭瑜：我觉得目前我们学校整体外教运行的状况还是比较良好，整体的外教水平和队伍建设还是比较完整的，包括从招聘一直到用、留阶段。但是，我觉得最痛的点就是个别的外教不打招呼就走人的情况，很难处理。 谢珍：实际上，我觉得在招聘过程当中的一个难点，就是外教的薪资。比如同一个候选人，别的单位也会抢，在这个过程中，可能外教的薪资就被抬的有些虚高了。 刘迎慧：确实，遇到不打招呼就走的外教也让人头痛。 孙山：我们现在签外教有两份合同。在所属国签一份合同，如果这个外教要走的话必须提前六个月提出来，给我们招聘新老师的时间。来到中国后再签一份满足外专局的要求的合同。一般来说，从法治国家来的外教们都会重视这两份合同。 刘迎慧：谢谢您的分享，刚刚您说的外教资源的严重短缺，当然这也是一个非常严重的现实情况，所以也才有了我们现在对于双语教师人才这么急迫的需求。我相信也会有越来越多的学校尝试使用双语教学人才，也希望未来双语教学的人才建设都能够达到合格的标准，我们的师资储备也会更强大。 最后一个话题，怎么让外教能够快速融入我们的团队氛围？如何促进中外教的融合？大家有没有什么好的经验可以分享？ 黄惠霞：我们学校的外教有140多位，算是数量比较多的。中教大概有90多位，其中还包括教学人员，20多位是教师，70位是教师助理。如果说融合的话，我们学校一般是中外方员工一起来组织各种各样的party。在开学之初、圣诞、年底大家都会在一起举办各种活动。 我们中国老师特别棒，他们做了一个非常好的项目。每次有新老师进来，都会免费给新老师做培训。现在，他们正在做一个长期的项目。在午餐的时候，会有两张桌子专门提供给外教们练习中文。如果说哪个老师想练练中文，他们都可以去和中文老师一起用餐聊天。外教们也都很主动，他们也觉得这个项目不错，也想反过来为中方老师做一些事情。大家相互帮助了解，不知不觉就融入到一起，互相受益。 孙山：其实单纯依赖外教是不可行的。我们现在的队伍里一定会有中方老师，在所有的外方老师都会配有一个中方班主任，并且强制性要求中方老师的比例至少达到40%。 郭瑜：关于中教和外教融合的问题，我觉得大家要看一下自己学校的外教定位是什么？比如我们学校外教定位就越来越重要了，但是还是以中教为主。我们的小学和中学其实还是比较本土化的教育，也有融合一些西方的教育模式，也非常重视语言教学，但是我们的高中是完全的国际教学。 但是就教师比例来说，依然是中教居多。如何在自己学校环境下，让中外教能够比较好得融合？ 首先，我觉得其实不应该把外教当作“外教”，过度的关注反而让老师觉得不舒服。同等对待，包括对教师的考评、年终的颁奖，甚至是在教学的匹配上、在讲台上，也要与中教一样，按照一定的人员比例参与进来。 另外，要有一些上面谈论到的展示人文关怀的活动，我们每年年初会有外教见面会，里面的新面孔会多一些，还有圣诞晚会，让他们在这边感受到人文关怀。 其次就是注重培训，能够被招进学校的，多少还是有一些教育情怀，可以培养。学校也应该给他们提供一些职业规划上的建议。比如在这工作不仅是拿到多少工资，而且对未来的职业发展规划非常有用，增长一些职业技能。即使离开了这所学校、这个国家，也能够将在这里获得的先进的教育理念、教育技能运用到下一个工作当中，得到下一个雇主的认可。这是留住外教以及吸引非常重要的一个方面。 在与外教刚会面的时候，我都会说一些比如工作量的问题。尤其是对于那些没来过中国的外教，要问一问他对中国的文化了解多少。中国的文化是做这一件事可能没有计划，可能在一个月内随时会变动，要问问他们是不是做好了这样的心理准备。如果没有请不要来，如果做好了准备、有一定的了解，那十分欢迎。就算外教在工作当中依然不适也没关系，他做好了一定的准备，而且学校在这一过程中会提供一些帮助，外教也能够比较顺理成章得接受。因为他知道自己到了一个新的国度，需要接受不同的东西，而不是自我封闭。 谢珍：我们学校所做的也是大同小异，只是我们也有在做团队活动，学校里有一个或者几个外教，会带动其他外教。我们学校有一位外教，他会利用课余时间组织茶话会，中外老师一起，就最近的工作或是针对哪一本书会有一些讨论。我觉得老师自发组织这些活动，反而能够让他们自己接受和适应中国的文化。同时也让中方老师了解西方老师的思想方式。 相关链接： 顶思会 | 2017国际学校人力资源发展研讨会暨“神奇教师”颁奖典礼在京圆满落幕！ 外教因何成为国际学校的阿喀琉斯之踵？ 外教乱象丛生，都是学校的错吗？ Reward 长按二维码向我转账 受苹果公司新规定影响，微信 iOS 版的赞赏功能被关闭，可通过二维码转账支持公众号。 Scan QR Code via WeChat to follow Official Account