顶思3周年，讲讲我们的创业故事
转眼已三年，这个与我女儿同龄的小企业，开始进入学龄阶段。
Ivan 马晓平
顶思创始人
诞生
很多人问我们，创立顶思的初衷，虽未曾认真思考过，但我每次的回答都相同：连接改变教育，如今这句话已成为顶思的slogan。
所有的一切都源于我们在剑桥或长或短的经历。我们经历了太多学校因信息、资源、专业、人才等匮乏而制约学校发展的现象。顶思的诞生，不是因为出现了商业机会，而是国际学校的发展遇到了实实在在的瓶颈。
时至今日，很多时候我们都很难解释清楚顶思到底是做什么的：国际学校行业平台？国际教育者社群？国际教育资源整合？这些抽象的概念有点让人费解，尤其是在与行业外的人，及与教育不相干的人群解释时更加难以说清。因为，现在的顶思，已经无法用一两个业务来概括我们正在做的事。
回想创业初期，我跟我的合伙创始人两个人，上海北京各一方，没有办公室。我每天一杯咖啡，在徐家汇的某个咖啡厅，约见了几乎所有的客户，直到这个见证了我创业的咖啡厅倒闭关门。
我们从全国做一场场的活动起步，仅投入10万块解决我们的差旅，而所有的嘉宾都是自费差旅，无论是出于无私分享，还是纯粹的支持，但至少让我们在起步阶段没有成本的压力。
我们坚信自己做的事情的价值，所以一直在坚持。
因为活动聚集了不少学校，逐渐有了赞助而产生的资本积累，算了算可以养两个人一年，于是我们才有了第一位、第二位员工。
挣扎
前8个月，我们在朋友与合作伙伴的帮助下完成了5场线下活动和一本研究报告。
但我们仍然不知道顶思要走向何方。我们没有商业计划，没有商业模式，没有明确的愿景，甚至没有明确的业务规划。我们单纯只是从行业活动开始，从自己搜集数据写公众号开始。至于“顶思”这个公众号，起初也并未想成为一个媒体，所有的动机只是想帮助学校解决一些在建校、运营、传播、交流过程中的信息、资源、人才等问题。
有了小的团队随之而来的就是工资、行政、差旅等的成本压力，仅靠活动的赞助无法维持运营，于是我们想要跑得更快。
我们始终在认真观察国际学校行业，并迅速认定人才发展必将是制约行业发展的最大瓶颈。因此我们与全球大学寻求合作，开展教师培训业务。我们谈过哈佛大学、牛津大学、墨尔本大学等，但最终与连续六年获得QS世界排名第一的伦敦大学学院教育学院（UCL IOE）谈定合作。
依然清晰记得第一次与UCL代表的会面是在交大校园进行的，那时我们还没有办公场所。第二次则是我们有办公室的第一天。据说UCL从来没有与公司合作的先例（K12教育集团除外），却认可了如此渺小的两人公司。
招人难也成了顶思本身发展的掣肘，我们无法提供有竞争力的薪酬，办公环境简陋，更致命的是两个合伙人的性格劣势，无法为员工画个大饼来刺激他们。我们四处求朋友介绍用情怀感化，用资源和平台利诱。非常感激已经离开和依然坚持与我们共同奋斗的小伙伴们。
如今上海北京深圳三地的20多位同事，在忙碌、刺激、压力、成就、成长，甚至抱怨中一起奋斗。
成长
在顶思两周岁之际，我们逐渐确认了业务范围和商业模式，也迎来了新东方的天使投资。虽然是战略投资对我们没有盈利的要求，但我们也开始考虑公司必须要靠利润来衡量自己的价值，如果没人为你提供的产品和服务买单，无论你如何认为你自己有多大价值，都终将被市场抛弃。
我们确立了围绕学校建校、运营、交流与传播四个维度的六大业务板块（媒体、活动、研究、培训、人才、服务商），每个板块互相渗透互相支持，环环相扣。很多人告诉我们创业公司的成功之道是要做减法，我们的业务太多了，苦思冥想都觉得无法舍弃任何一块。或许未来每个板块都可以成为独立的事业部，但当前我们依然坚守着。
很多人说，现在是行业快速发展期，所以我们才有空间生存。我不认同，国际学校在国内其实处于非常初期的发展阶段，可以从法律、政策、投资、市场、人才供给等各方面来综合判断。当这个行业进入成熟期，我们会更有价值，到那时大家想的不是如何生存，而是如何办得更好，所以会从各方面来提升办学品质，而顶思届时会更有实力和影响力来应对学校的需求。
负重前行
在创业企业纷纷失败的环境下，我们庆幸生存了下来，但我们如履薄冰，时刻警惕，谨记创业初心，不让自己成为一个心理上失败的创业者。
相较于欧美、东南亚和中东地区，国内的国际学校行业尚处于初级阶段，也势必会在发展过程中遇到各种限制与瓶颈，而顶思愿意为行业贡献智慧，为行业创建一个健康的学习社群。
3周岁，顶思的业务清晰，财务健康，我们正努力让公司的内容系统更加完善，让团队工作更加高效，产品与服务更加专业。
但我们时刻都有压力，不是来自于生存、利润和投资人，而是对顶思愿景和使命的履行。我们用生命在创新、变革和试图引领国际教育的革新，让顶思和顶思团队成为有力的价值贡献者，让学校因我们的点滴贡献而成长。正如顶思的英文名，让所有的学校都成为TopSchools。
谈及顶思未来三年的目标，我们想做成一个30人3000万，精致的有价值的小公司。
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