30年大衰退，日本消费降级的真相！
在书中，君临将为你讲述人类史上所有知名投资者的成长经历，他们的成功智慧和失败教训。
全书初步规划有九卷，约80-100万字，大概需要一年时间完成。
从8月份开始写，估计到2023年下半年才能完成，我会在公众号写一篇发一篇，争取尽快成书。
30年大衰退，日本消费降级的真相！
如果我们相信社会是不断向上的，人们的钱包会越来越鼓，消费不断升级——
消费股将是穿越牛熊的最佳赛道。
但万一，社会忽然天崩地裂，要经历一场30年的大衰退，整个社会的消费都被迫降级。
消费行业又将会出现什么魔幻现象呢？
消费股还能够穿越牛熊吗？
要找到答案，日本是最好的观察窗口。
日本的消费产业从明治维新开始，经历了一百多年的进化，在非常漫长的历史里都只有一个主题：
消费升级。
一直到1990年代之前，这个主题都是如此的顺理成章，涨价、升级、龙头集中度提升。
一般分析师又将这个过程划分为三个阶段：
第一阶段，二战前，主要特点是西方化。
农民纷纷洗脚上田，涌进大城市找工作，城市化浪潮兴起。
1913-1940年，东京人口由280万增至728万，占全国人口的比重由5.3%升至10.1%。
新市民对西方充满向往，看杂志、吃猪扒、穿西装、逛百货商场，成了最时髦的生活方式。
日本的消费龙头们，大部分都在这个时期诞生。
它们的成功，大多数是依靠率先引进西方技术，赚信息差的钱。
比如花王，听说宝洁的香皂在美国销售火爆，于是最早进行了仿制，从此成为日化龙头。
比如资生堂，是日本最早出售牙膏、化妆水和粉饼的企业。
当然，很多产品也需要通过本土化的微创新，才能更符合日本人的需求。
资生堂基于日本人对美白的偏爱，发售了日本第一瓶美白化妆水，在成分中添加了具有氧化漂白效果的高酸化氢水，从而一炮而红。
三得利引进了欧洲的葡萄酒，发现日本人并不喜欢这种酸涩的味道，于是改良为口感偏甜的赤玉波特酒，从而占有了日本葡萄酒市场60%的份额。
后来改良的口感偏甜、更淡的角瓶威士忌，同样大获成功，一跃而成为日本烈酒龙头。
第二阶段，战后的28年（1945-73），主要特点是家庭耐用品消费的普及。
这是日本战后经济奇迹的黄金年代，战后重建和婴儿潮带来的人口红利，使得全社会一片欣欣向荣，城镇化率从28%提升到70%以上。
伴随着中产阶层的壮大，各种昂贵的耐用品大规模进入家庭。
到1973年，日本90%的家庭拥有洗衣机、冰箱、电视三大件，36%的家庭普及了汽车。
日本的七大家电龙头：松下、索尼、东芝、日立、三洋、JVC、NEC；
八大汽车龙头：丰田、本田、日产、铃木、马自达、斯巴鲁、三菱、大发，都在这段时间获得了飞跃式增长。
看电影、吃汉堡、穿牛仔裤、逛超市的美式生活方式迅速流行。
由于冰箱的普及，很多家庭喜欢在冰箱里放一些啤酒，随时享用，麒麟啤酒抓住了这股热潮，重点推广罐装啤酒，到1972年跃升为份额60%的啤酒巨头。
花王仿制了宝洁的洗衣粉产品，并相继推出洗发香波、厨房洗涤剂、家居清洁剂、衣物柔顺剂……
花王全家桶将宝洁的爆款全部抄了一遍。
尤妮佳的创始人去美国考察，发现卫生巾很受市场欢迎，回国后立即从建材行业转型生产女性生理用品，从此成为日本个人护理行业龙头。
永旺集团的前身冈田屋，在1968年的金融危机中抄底并购多家零售企业，包括二木公司、西罗连锁等，组建了日本超市龙头吉之岛。
第三阶段，1974-95年，进入奢侈和个性消费的时代。
石油危机之后，日本的经济增速放缓，但由于产业升级顺利和日元的升值，使得大众的消费力继续提升。
这种情况下，富裕阶层的奢侈品消费呈现爆发性增长。
1995年日本奢侈品市场规模达978亿美元，占据全球68%的市场份额。
1975-1996年，法国皮制品出口日本的占比从11%升到31%。
1992年，日本高尔夫运动参与人次达到9450万，要知道日本全国人口也不过1.2亿，覆盖率高达78%。
另一方面，家庭人口的减少、单身比例的增加、更多女性参加工作，使得个性化消费成为风潮。
女性为主要消费对象的化妆品和珠宝需求大幅提升，高田贤三、三宅一生等设计师品牌层出不穷。
由于女性的职业化，1975-1995年日本国民在外就餐率从28%增至37%，很多人甚至在便利店里解决一日三餐。
1985-1995年，便利店销售额从0.7万亿增至4.9万亿日元，CAGR为21.4%；便利店门店从7419家增至29144家，CAGR为14.66%。
1973年，伊藤洋华堂公司从美国引入了7-11便利店模式，1974年开出第一家店，1976年门店数就突破了100家，1980年突破1000家，增速强劲。
这个时代，日本生活方式的典型代表是：看动漫、吃泡面、穿潮牌、逛便利店。
当时的日本动画片和特摄片非常火爆，《宇宙战舰大和号》、《机动战士高达》、《龙珠》、《圣斗士星矢》、《哥斯拉》、《奥特曼》等作品风靡市场。
日本玩具龙头万代抓住了这股风潮，不断推出各种热门IP的玩具模型，从而成为日本二次元热潮的代表企业。
日本消费产业经历了半个世纪的技术引进和模仿之后，终于逐渐走出了自己的特色，形成日式消费文化。
然而，没有人能料到，消费降级的年代忽然降临。
1996年后，日本经济盛极而衰，尤其是在亚洲金融风暴、老龄化加重、劳动人口减少、实体产业崩溃等多重打击下，日本消费产业迎来漫长的大衰退。
1996-2016年，日本的人均可支配收入从332万日元（3.05万美元）增长至340万日元（3.12万美元），基本停滞不前。
但由于日本的消费税，从1989年的3%，分阶段提升至1994年的5%、2011年的8%，使得大众阶层的负担加重，消费意愿低迷。
以酒水行业为例，1996-2016年日本酒水消费量从96.6亿升下降至84.1亿升，降幅达12.89%。
调味品行业也有所萎缩，2004-2018年调味品市场规模由2.11万亿日元下降至1.89万亿日元，降幅达11.7%。
消费降级的年代，风口又在哪里呢？
一般媒体的总结，都是强调平价商品的兴起，消费需求回归理性，追求简约舒适的风格。
最典型的，就是优衣库、无印良品、堂吉诃德、大创百元店等一批淡化品牌、强调高性价比特色的企业兴起。
然而在消费降级的年代，日本企业真的只有降价一条路可走吗？
如果市场萎缩，企业们陷入内卷绞杀之中，消费股又如何能实现穿越牛熊呢？
这是个令人头痛的问题。
事实上，日本消费龙头们在这个问题上苦苦探索了30年，各出奇谋。
低价并不是唯一选择。
甚至，这是四大应对策略中，最少龙头的抉择。
君临对日本三大消费板块（食品、零售、日用品）龙头们（市值100亿美元以上）的研究显示——
应对消费降级，策略主要有4个：
低价、高端化、多元化、走出本土。
其中，采取低价策略扩张规模的大市值龙头，极少。
最成功的代表是宜得利（NITORI）。
宜得利是日本家居龙头，宜家模式的学徒，世界第二大家居SPA（制造零售一条龙）企业。
截至2021财年，宜得利实现营业收入7169亿日元，近10个财年CAGR达8.6%；实现净利润921亿日元，净利率达12.8%。
跟宜家一样，宜得利也以高性价比著称，自2008年以来已发布了十几次降价宣言，每次降价的幅度都高达15%-40%。
产品风格上，宜家强调北欧简约风，宜得利强调日系简约风，基本一个路子。
差别在于，宜得利的饰品占比更大，强调通过高频、低价的饰品销售来带动低频、高价的家具产品销售。
1988-2017，宜得利的饰品销售占比从30%提升至60%，对流量及复购率促进极大。
2012-2021年，宜得利的股价涨了6倍，是日本表现最出色的零售股之一。
但低价策略有个弊端：只适合创业型企业。
老牌企业的烦恼在于：
日本市场的天花板就在那里，很多产品的渗透率都已见顶，降价的结果往往是舍本逐末，越做越小。
因此很多老牌消费龙头，都选择了高端化+多元化的策略。
日本这几十年，别看整体消费力停滞不前，你深入研究就会发现，这里还存在着一个结构性的机会。
就跟大部分的资本主义社会类似，一旦游戏规则确定，在马太效应作用下，两极阶层分化会不断加大。
过去日本社会以福利完善，贫富差距小而著称。
实际上在最近的30年，由于经济下滑、失业率上升，日本的贫富差距也在拉大。
统计数据显示，1985-2006年，日本前10%国民的收入占比已经从33%上升至43%。
因此停滞不前的日本国民收入，更多是低收入阶层的下滑，而富裕阶层的财富积累仍在稳步增加。
意识到这点，包括资生堂、明治控股、朝日啤酒等化妆品和食品龙头都选择了高端化策略。
明治是乳业龙头，过去的重点市场是小孩，但在少子化趋势下，前景暗淡。
明治的解决方案有三：
首先，发力高利润率的酸奶和鲜奶产品，比如推出高端鲜奶品牌Oishii Gyunyu，2004-2017年间，高附加值牛奶占比从36%提升至82%。
其次，大力开拓中年蛋白粉和老年奶粉市场。2017年明治蛋白粉市占率53.9%，老年保健食品市占率达31.4%，均为行业第一。
第三，向较高利润率的巧克力业务拓展。2013-2017年，公司巧克力业务占休闲食品比例从56.7%提升至66.0%。
2021年，明治的酸奶、鲜奶、巧克力、口香糖、蛋白粉、奶粉和流食在日本市场份额均排名第一。
2010-2018财年，明治的净利润复合增速为21.3%，股价上涨了5倍。
朝日啤酒则将高端化、多元化和走出本土的路径全部蹚了一遍。
朝日啤酒在日本消费史上曾经有过非常传奇的经历，它的前身是二战前占据了日本啤酒市场70%以上份额的大日本麦酒株式会社。
1949年，因为反垄断被拆分为朝日啤酒和日本麦酒后，接下来便是30多年的节节败退。
因为行业老二麒麟啤酒抓住了啤酒消费从餐馆向家庭转变的趋势，逐渐拿下了大部分的市场份额。
使得朝日啤酒到1985年已跌落至10%，再没有退路。
在这关键时候，朝日啤酒的管理层进行了一次重大战略调整——
他们通过大规模的市场调研，发现新一代年轻消费者对传统的苦味啤酒倍感失望，而更青睐“新鲜、醇爽”的口味。
基于此，朝日啤酒研发了一款主打“鲜味”的革命性高端啤酒：Super Dry。
1987年，这款啤酒的销售计划原本只有100万箱，最终却卖出了1350万箱；
1988年，它的销量暴涨至7500万箱；
1989年，其年销量超过了1亿箱，占当年日本啤酒销量的20%以上。
到2000年，Super Dry出货量已占啤酒市场34.2%，朝日啤酒的整体份额也提升到45.6%，重新坐上了日本啤酒霸主的宝座。
但世事难料，寒冬悄然而至。
由于经济萎靡，加上消费税事件的打击（每升啤酒的税收负担率超过45%），导致日本啤酒市场在1994-2005年间，消费量从7057亿升腰斩至3408亿升。
虽然日本企业很机智的研发出发泡酒（麦芽比率低于67%，可享受低税率）、以及第三类啤酒（用豆类代替麦芽发酵），弥补了一些销量损失。
但整体酒水市场的下滑，仍是不可阻挡的大趋势。
即便算上发泡酒和第三类啤酒，日本啤酒类产品的消费总量仍然从1994年的74.4亿升下滑至2010年的59.7亿升，下滑幅度达到20%。
这也是过去30年，日本消费市场萎缩最严重的子板块之一。
如何是好？
朝日的应对策略有三个：
第一，发力高端精酿啤酒；
第二，拓展饮料行业；
第三，打入海外啤酒市场。
这三个策略，都有很大难度。
第一个策略的问题是，精酿啤酒的市场很小，朝日经过了几十年的努力开拓，精酿啤酒的市场占比也只有1%左右。
第二个策略的问题是，朝日缺乏饮料行业的优质产品和品牌效应。
第三个策略的问题是，朝日缺乏海外渠道网络和品牌影响力。
第一个问题的难度是刚性的，蛋糕就这么小，你玩出花来也没辙。
第二、三个问题，虽难，却是可解决的。
要靠内生性成长，确实难。
但如果能抓住金融危机的机会，逆向抄底，吃下几个行业龙头，便事半功倍了。
朝日在21世纪的几次操作，完成得相当漂亮。
第一次出手是在2004年1月，大熊市的底部，联手伊藤忠商社以3.8亿美元拿下康师傅饮品业务50%的权益。
当时的康师傅，已在中国内地打下庞大的江山，方便面和茶饮料均排名第一。
只可惜冲得太快，杠杆上得太猛，导致资金链出现了问题，急需白马骑士的救急。
这笔抄底，让朝日打入了14亿人的中国市场，格局瞬间打开。
几年之后，中国经济进入年均10%GDP增长的黄金年代，康师傅股价从2004年的1.8港元升至2011年的26港元，上涨了14倍，收益惊人。
但这只是牛刀初试。
真正的大手笔，发生在2009-2012年这段超级熊市。
2009年，朝日分别收购澳大利亚、马来西亚的第二大饮料公司Schweppes、查理斯集团。
2010年，收购日本矿泉水品牌Oishii Mizu、饮料品牌Rokujo Mugicha等资产。
2011年，收购澳大利亚P&N Beverages的矿泉水和果汁业务、马来西亚Permanis的咖啡和乳制品业务。
2012年，收购日本味之素的乳酸菌饮料业务CALPIS（可尔必思）。
几番抄底下来，朝日的饮料业务不仅在日本国内跃升为仅次于可口可乐、三得利的第三大饮料公司，在海外的澳大利亚、马来西亚也都成为了饮料龙头。
接下来，朝日将目光瞄向了海外啤酒市场。
从2013年开始，朝日在澳大利亚和欧洲不断收购一些小众的啤酒品牌，但规模都不大。
经历了上百年的整合，发达国家的啤酒市场已经高度集中，尤其是经历了3G资本对百威、英博等一批啤酒公司的收购后，留给朝日的机会不多了。
因此这几年，朝日的收获都不大。
直到2016-2017年，百威英博为收购SAB米勒，基于监管要求，被迫卖掉手中的一些欧洲资产，才让朝日获得了捡漏的机会。
这些欧洲资产包括：
2016年买下的意大利Peroni、荷兰Grolsch、英国Meantime。
2017年买下的捷克Pilsner Urquell、匈牙利Dreher、罗马尼亚Ursus、波兰Tyskie和Lech。
收购的效果是立竿见影的，很快就让朝日啤酒的海外营收占比从6.4%提升到29.8%，并跃升至欧洲第三大啤酒公司。
但代价也是高昂的。
当时正处于牛市的高位，两笔收购合计花了1.2兆日元，约110亿美元。
这是日本消费企业历来第二大海外收购，仅次于2014年三得利以160亿美元收购美国烈酒企业Beam的交易。
2019年，朝日啤酒继续烧钱，以113亿美元从百威英博手中买下澳大利亚最大的啤酒品牌Victoria Bitter等资产。
必须严肃指出，牛市买资产，在短期内能冲高业绩，吹高估值。
但从长期来看，未来的风险隐患已经埋下。
曾经精明的朝日管理层，已不在了。
但不管怎么说，过去熊市时的精准抄底，确实让朝日啤酒受益匪浅。
它的毛利率也从2001年前的30%逐步提升到2014年的40%，完成了多元化和海外战略。
到2021年，朝日的海外营收占比已经高达45.5%，盈利占比更是高达64%。
1993-2018年，朝日啤酒的净利润复合增速为15.5%，成长性相当不错。
2003-2017年，朝日股价涨了7倍。
事实上，在四大应对策略中，靠前三个实现业绩和股价双飞的，都不多。
在一个内卷的世界中，长期增长是很难很难的事情。
以君临研究的日本消费龙头来看，70%-80%企业的增长逻辑都落在了海外业务的表现上。
是否有能力走出本土，已经成了21世纪的日企龙头们股价增长的决定性因素。
走出本土的路径主要有两条：
第一条，是为海外市场提供差异化的价值点。
比如7-11、全家、罗森等便利店，以其独特的经营手法（丰富的熟食、温馨的环境、密集的网点），在东亚、东南亚地区逐步渗透。
比如养乐多（益力多），依靠独特的直销体系（养乐多女士贡献了40%的销量）、百年不变的乳酸菌小红瓶饮料，成就了这款“日式可口可乐”卖到全世界去的愿景。
2013-2018年，养乐多海外收入从975.4亿日元增长到1704.8亿日元，复合增速达11.8%，海外收入占比从27.4%增长至42.5%。
1998-2017年，养乐多股价稳步上行，涨了14倍。
靠山寨宝洁起家的花王，也在中国市场找到了新一春。
依靠跨境电商的红利，花王的许多具有独特卖点的日化品在中国市场受到欢迎，像花王蒸汽眼罩、碧柔泡沫洗面奶、乐而雅经期裤、乐易舒成人纸尿裤等都大卖。
2013年，花王针对中国市场推出妙而舒“瞬爽透气”纸尿裤，广告语“不会让孩子红屁股的纸尿裤”让中国妈妈们疯狂抢购，一跃成为中国第二大的纸尿裤品牌。
这带动了花王股价在2013-2018年间6年4倍的上涨。
日本卫生巾龙头尤妮佳的表现甚至更出色。
尤妮佳如今在个人护理行业亚洲第一、世界第三，旗下产品包括苏菲卫生巾、妈咪宝贝和moony婴儿纸尿裤。
尤妮佳不仅在中国市场有着上佳表现，在印度和东南亚市场也是第一或第二大品牌。
其营收中，目前70%来自海外市场，是日本消费龙头中海外营收占比最大的。
这带动了过去30年间，尤妮佳股价的一路长红，1992-2022年，涨幅高达50倍。
走出本土的第二条路线，则是海外收购。
味之素是这条路线的忠实践行者。
自从在一百多年前发明了味精，味之素就不走寻常路，是日企中少有的通过收购而将业务扩展至复合调味品、速冻食品、饮料、烘焙、保健品、化妆品、药品等诸多领域的龙头。
最近30年，味之素的收购主要有4次——
第一次是1998-2002年间，对Roussel、Morishita、Shimizu等多家医药公司的抄底收购，将其医药业务的营收占比提升到20%左右。
第二次是2006年，以18.45亿港元的价格买下了达能旗下的淘大食品。
淘大食品是香港最大的两个调味品品牌（另一个是李锦记）之一，在中国内地、欧洲也有着可观的份额。
该品牌1991年被达能收购，后来基于达能收缩核心业务的战略又被卖出。
完成收购后，味之素成为仅次于海天、龟甲万的全球第三大酱油企业。
第三次是2014年，以8亿美元的价格收购了美国冷冻食品企业 Windsor Quality。
Windsor虽然是一家美国企业，但主要产品却是亚洲风味的冷冻食品，包括饺子、炒饭等。
味之素买它的目的主要是看上了它在美国市场的销售渠道。
第四次是2016年，以5.3 亿美元的价格买下南非饮料公司 Promasidor 1/3 的股权。
该公司在 36 个非洲国家有业务运作，包括尼日利亚和埃及等人口大国，买它的目的主要也是看上其销售渠道。
现在，味之素的营收60%来自海外市场，股价在最近10年（2012-2022）上涨了5倍。
不过，跟以上这些成功者相比，更多的是失败者。
麒麟啤酒、伊藤园、山崎面包等食品龙头，产品缺乏创新，被困在本土，股价常年低迷。
靠收购扩张同样有很多坑。
日本烟草为了走出本土，先后在1999、2007、2015年三个牛市高峰出海采购。
1999年，以9400亿日元的高价收购美国雷诺烟草公司的国际业务；
2007年，以2兆2000亿日元收购当时的世界第五大烟草企业英国加莱赫；
2015年，收购美国第三大电子烟企业Logic，布局电子烟行业。
收购的效果当然是立竿见影的，让日本烟草的海外销量从1998年的40万箱飞速增长到2007年的770万箱，占了总销量的68%。
但代价也是高昂的，三次收购后业绩均出现大跌，股价大起大落。
三得利也是类似，2016年以160亿美金的高价收购美国威士忌巨头Beam，那是彻底喝迷糊了。
买完之后，就是连续多年的吐血还债。
那么，在过去的10年里，整体表现最出色的日本消费龙头，又是谁呢？
答案是以下3个：龟甲万、万代、优衣库。
它们的股价在最近十年，都获得了十倍左右的增长。
我们分别来看一下它们的成功之道。
TOP3：龟甲万。
龟甲万是日本酱油龙头，在日本酱油市场的份额高达40%。
酱油是一门非常好的生意，对于菜肴的味道增色很明显，因此大家买酱油通常都愿意买好的，愿意为优质产品支付溢价。
这就使得龟甲万的高端化战略相对顺利：
1990年代以来，龟甲万先后推出了减盐酿造、全大豆酱油、有机酱油等高端产品，价格比普通酱油贵30%；
2000年后，又推出烤肉酱、面条汤汁酱等复合调味品，价格比普通酱油贵100%。
价格虽然贵很多，但只要味道好，普遍都卖得不错。
另一条路是多元化发展：
2004年，龟甲万入股投资了豆乳龙头Kibun，2008年100%收购，这块业务的成长性高于传统酱油，近十年复合增速10%左右。
当然，最重要的还是龟甲万在美国市场的亮眼表现。
早在1969年的熊市中，龟甲万通过收购日本食品国际公司和太平贸易株式会社，便在美国加州获得了一个销售网络。
然后在1970年代，通过专门研发符合美国人消费习惯的小瓶装酱油、添加蜂蜜和凤梨的照烧烤肉酱等产品，让龟甲万成功进入了美国的千家万户。
美国人喜欢搞户外派对，照烧烤肉酱是必选调味品，该产品占了龟甲万美国销量的80%。
到1980年代，龟甲万在美国酱油市场的份额已高达40%，此后持续上升，到2007年达到60%以上。
美国人口是日本的3倍，并且还处于人口流入、经济蒸蒸日上的阶段，在美国调味品市场享有的强大地位使得龟甲万的想象力被彻底打开。
它40倍的市盈率，也是日本消费龙头里估值最高的一个。
TOP2：万代。
万代是日本玩具龙头，根据英国Brand Finance发布的“2021全球最有价值的玩具品牌榜”——
乐高以53.97亿美元排名第一，万代以16.9亿美元排名第二。
万代能有今天的成绩，跟它的拥抱IP战略和收购抄底眼光密不可分。
首先，万代是日本这个动漫大国最积极的IP衍生品发行商，历史上热播过的几乎每一个动漫作品，都少不了万代的身影。
万代生产的各种科幻、动漫、特摄模型的数量之多，品种之全，绝对是世界第一。
除此之外，它的商品触角还包括游戏软件、音乐、电影、自动贩卖机、扭蛋、游戏卡、糖果、授权服装、实景娱乐等。
可以说，一个动漫IP所能贩卖的衍生品，它能做的，全部都做了。
但问题来了：
玩具这个行业，本身门槛很低，凭什么那么多IP衍生品的钱，都被它拿走了呢？
这就涉及到万代历史上的几次重大收购了。
万代本来只是一家普通的塑料玩具公司，资质平平，在日本的上万家玩具公司中毫无特色。
但在1969年的熊市中，它把握住了第一个机会。
当年，日本著名的模型制造大厂今井科学陷入资金链危机，万代趁机发起了“蛇吞象”式的并购，从而获得了这个后世被誉为“黑科技工厂”的企业。
今井科学位于静冈县，是日本的先进制造业中心，本田、铃木、雅马哈等企业都在这里。
今井科学的模型技术非常先进，在业界中最早研发出球形可动关节、软胶换套关节、免胶卡榫定位技术、多色成型技术、电镀技术、可动手指等技术。
正是靠着这些领先技术，才使得万代在当年大火的高达、哥斯拉、奥特曼模型大战中，能够抢占市场、脱颖而出。
到1994年，万代进一步抄底收购了知名动画制作龙头日升社，从源头处完善了自己的玩具产业链。
日升社是《机动战士高达》、《魔神英雄传》、《城市猎人》、《犬夜叉》、《银魂》等数百部动画的制作公司，IP资源丰富。
拿下日升社，就相当于迪士尼拿下了漫威。
另一个动漫IP龙头，制作了奥特曼系列的圆谷公司，则在2008的金融风暴中被万代拿下。
掌控了上游IP源头+下游制作黑科技，就完美了吗？
还没有。
进入电子游戏行业，才是真正的赚钱大法。
早在1980年代，看到任天堂的游戏机热卖，万代就心头痒痒，百爪挠心。
于是它也尝试着进入游戏机市场，可惜缺乏专业人才，搞了十几年，依然是亏损不止。
直到2005年，处于经营危机中的街机龙头南梦宫被拿下。
南梦宫是日本第三大电子游戏企业，畅销游戏IP包括《铁拳》、《吃豆人》等，其中前者是软件史上第二畅销的格斗游戏系列，至今已售出超过5300万套软件。
拿下南梦宫，意味着万代旗下的一大批动漫IP获得了专业的游戏人才去开发，这是个一本万利的流量转化之道。
电子游戏行业的粘性、复购率、利润率，可比实体玩具行业高太多了。
两家公司经历了几年的磨合后，自2010年开始，万代南梦宫正式确立了迪士尼式的“IP轴”战略，所有业务线都将围绕着IP形象进行滚动开发。
从此之后，它的业绩和股价进入了火箭般的蹿升阶段。
2010-2022年，公司股价涨幅超过14倍，CAGR高达25.4％。
TOP1：优衣库（迅销集团）。
1972年，一个名叫柳井正的年轻人回到家乡的小镇，接管了父亲的服装店。
经历了漫长的十几年摸索后，1984年，他引入美国的仓储式卖场模式，在广岛的郊区开设了第一家优衣库门店。
随后的40年，这个以平价著称的品牌便以非常稳定的业绩增长不断扩张，直至2021年2月16日，超过Zara母公司晋身为世界第一市值的服装龙头。
当日的市值，为10.87万亿日元，约1028亿美元。
优衣库成功的秘密，就是四个字：长期主义。
最初的优衣库，就是一个杂牌服装的门店，什么样的产品都有，看起来跟其它街边服装店没有太大差异。
柳井正唯一的不同是，他给自己树立了一个目标：坚持以市场最低的价格，向大众提供最优质的衣服。
因此，他不断搜罗自己能找到的服装供应商，提供足够多的款式，并按最低价格出售。
在他的商店里，服装明码标价，没有紧跟在顾客身边的导购员。
一切，都按照仓储超市的经营模式去运转。
仓储超市模型中，核心奥义在于：精选SKU、量大、低价。
只有减少SKU，专注在那些销量最大的经典款上，才能获得持续稳定的高销量；
只有销量足够大，才能获得规模效应，向上游供应商压价，拿到全市场的最低折扣。
这是一个层层递进的关系，因此基于目标，就要求优衣库必须专注于那些最多人喜欢的基本款、经典款服装。
这跟Zara、H&M等追求快速、款多量少、将T型台上的时尚和流行元素以最快的速度搬到零售门店的模式刚好相反。
优衣库追求的是慢时尚，款少量多、专注将单品做到极致。
时至今日，优衣库的每年SKU也只有1000款左右，仅为其它快时尚龙头的十分之一。
仅仅低价是不够的，为了进一步提升性价比，优衣库开始越来越强调产品力。
第一步，拼质量。
优衣库派出员工对供应商的生产进行监控，不断降低次品率。
一般来说，服装行业的次品率在2-3%左右，优衣库的要求是降低到0.3%。
次品的评定规则也非常严苛，像T恤的表面，就算只有一根0.5毫米的线头，也算次品。
第二步，拼技术。
优衣库始终执着于将最先进的面料科技、先进工艺引入产品中：
1999年，推出超级爆品摇粒绒，不仅在本土卖爆了，也帮助它在海外市场打开知名度。
这种面料早先为国外厂商垄断，进口成本很高，其它品牌的摇粒绒夹克通常卖到5900日元一件。
优衣库邀请日本纺织龙头东丽一起研发，改进了工艺，将价格降到2900日元。
结果就是，这个系列在一个冬天就卖出了2600万件，让优衣库一跃成为日本最大的服装零售商。
2003年，HEATTECH产品发布，这个系列后来大卖1200万件；
2004年，引爆女性用户的BRA-T产品发布；
2007年，保温性男女内衣发布；
2008年，机洗不缩水的可机洗毛衣发售；
2009年，超薄羽绒服发售；
……
其实优衣库的很多爆款面料，都是把原来小众的高档化学材料引入到服装业中，并邀请供应商一起改良工艺、降低成本，从而创造了一个全新市场。
第三步，拼逼格。
优衣库的款式虽然简单，但简单中穿出美感，让消费者能感知到其对环保的追求，又是优衣库一直在努力的。
比如优衣库会在宣传中，强调其创新的牛仔裤节水技术，可以大量减少牛仔裤在水洗加工环节的用水量。
与传统工艺相比，节水率高达95%。
比如“DRY-EX POLO 衫”与“摇粒绒衫”，会强调其原料中含有部分利用回收塑料瓶生产的材料。
拼质量、拼技术、拼逼格，拼命三郎优衣库将自己变成了一个服装科技公司。
柳井正曾经说过这么一段话：
“优衣库要做的服装，和总是追赶流行趋势的快时尚相反。
我们要做的是可持续性服装，通过改变服装，改变常识，改变世界。
我们最大的追求和理想，就是不做穿一次便扔掉的服饰，而是可以穿一辈子的衣服。”
当产品力提升以后，优衣库开始改变街边廉价店路线，转向入驻各地繁华商圈的黄金位置。
同时开出面积很大的门店（800平米以上），通过精彩的门店设计陈列，全面提升品牌形象。
优衣库的SKU虽然少，但款式和尺码保证丰富。
以一件短袖T恤为例，优衣库通常会提供圆领、V领、男款、女款、儿童款等细分款式，每个款式又拥有多种颜色，甚至一个U领也会有不同深度的设计。
尺码上，除标准尺码外还提供11种婴幼儿尺码，7种特别尺码，全方位覆盖各种体型。
最优质的衣服，最丰满的仓库，这就是优衣库的理念。
当以上这些理念不断得到落实，优衣库与同行对手的竞争力差距便不断拉大。
最终，它的门店走出了小镇，走出了日本，走向了世界各地。
最近十年，优衣库的业绩增长主要由海外业务扩张来支撑——
2010-2018年，优衣库海外门店数从136家增至1241家，CAGR为31.83%。
很多人以为，优衣库的成功是它追逐日本消费降级的风口所带来的。
其实不是的。
在它起步、成长的1980年代，那是日本最繁华、最泡沫的年代。
那时候的风口是奢侈品和个性化潮流。
柳井正所卖的衣服，完全就是逆风而行，根本没有人看得懂它的模式，去跟它竞争。
当日本进入消费降级的年代，它的衣服提质提价，从郊区街铺昂首进入寸土寸金的购物中心，主力用户群已转向了中产阶级。
又是一次逆风而行。
唯一不变的，是它对目标和经营哲学的长期坚持，一点一滴融汇成了深广的护城河。
公司营收，也从1993年上市时的250.4亿日元，上升至2021年的2.13万亿日元，增长了85倍。
上市29年来，优衣库的股价上涨了100倍。