2017年10月21至22日，基石大家课堂第十五期在深圳大鹏新区成功举办，本次课堂主题是《华为之道》，黄卫伟教授应邀出席并演讲，黄老师在演讲中称，华为什么都可能变化，唯一不变的是以客户为中心。以下是分享内容整理：
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华为首席科学家黄卫伟：华为什么都可以变化，唯独这一点100年都不能变
有趣、有料、小资情调
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作者：黄卫伟 华夏基石领衔专家，教授、博导，著名经济学家和管理学家，华为首席管理科学家/华为蓝血十杰之一，《华为基本法》六君子之一
来源：基石资本（ID：Co-stoneCapital）
我今天实际上是要沿着战略、组织到机制，沿着这个主线来讨论一下华为在这方面的独特地方。由于时间关系，机制这个问题，我们可能没有时间去做深入讨论，重点是放在战略和组织上。
企业的战略与长期竞争力
什么是战略？我这里给战略下一个定义，战略是为实现企业的长远目标所做的方向选择，重大取舍和所采取的关键举措，以及对资源分配优先次序的锲而不舍的承诺。这里有几个关键词，第一个，战略一定是为实现企业的长远目标。我们区分战略和战术的一个基本的标准，就是它所实现和追求的目标是长期还是短期的，甚至是当期的，我们把追求长远目标和采取一些举措，通常称为战略性。再有就是方向选择。这个方向选择我们用一个简单的模型来说明一下这个问题。这里我举的这个模型是市场矩阵，这个模型给出了几个战略的选择，我们分别把它标成A、B、C、D，一种就是用现有产品和现有市场，聚焦在现有产品和现有市场上，通过不断为现有市场开发新产品，巩固现有市场的市场地位，这是一个基本战略。再有就是依托现有产品开拓新市场。第三种基本的选择就是为新市场开发新产品，通常我们也把最后一种选择叫做多元化的选择，进入新市场，为新市场开发新产品。我们把这个叫做企业的方向选择。
这个战略领域里，西方有一个形象的说法，叫做亚历山大问题。什么是亚历山大问题？可能大家都听说过亚历山大大帝，他是公元前四世纪马其顿的一任国王，二十一岁继位，之后率领马其顿的两万多骑兵，5万多步兵，先是攻下了希腊，然后沿着地中海沿岸，包括现在的叙利亚、巴勒斯坦一直打到埃及，把埃及打下来以后又挥师东进，与伊朗有几次决战，最后把伊朗打下来以后又继续东进，越过了现代的阿富汗、巴基斯坦、古印度这个区域，一直打到印度的中部。后来是因为染上了一种不知名的热带疾病，32岁就早亡了，所以他在位只有11年，但是在这11年中，这个马其顿包括后来的希腊大军横扫了欧亚大片地区。这个问题为什么叫亚历山大问题？就是最后今天的马其顿国土面积只有25000平方公里，人口只有200多万，实际上在当年亚历山大逝世以后，很快他的国土就分裂成三块。这说明一个什么问题？就是企业在战略方向选择上不是一味的开疆扩土，而是把自己的边界理性地定位在什么区域里，把它做深、做实，把它巩固下来，这是一个基本的选择。
我们说战略首先是要做方向选择，在长远目标和方向定下来以后就要做取舍，就是有所为，有所不为，只有有所不为才能有所为。这个取舍对战略制定者来说，对战略执行者来说是一个非常困难的事情，它的难度在什么地方？两个方面：1、诱惑，来自周边或者是其他不相关领域的盈利机会的诱惑；2、他在前进方向上碰上了难以克服的障碍。他所选择的要不就是克服它，要不就是绕开它，这都是在做取舍，这种取舍是战略性的，我们后面要基于这个观点，基于这个概念来讨论华为的取舍，以及所采取的关键举措，特别是对资源分配优先次序锲而不舍的承诺——一旦确定出长远目标，确定出方向，做出重大取舍选择以后，资源的配置要持续地按照你的优先次序，坚持的、锲而不舍的做下去，这也是战略的特点。今天做这个，明天做那个，这不叫做战略，那叫机会主义。成功的企业一般都是一个长期战略的结果，他坚持下来的结果。
战略从长期的角度来看，它的结果，它的成果是要打造一家有价值的公司。什么是一个有价值的公司？按照麦肯锡的观点，短期看增长和盈利能力，中期看核心竞争力和业务的健康性，长期要看核心业务的可持续性和对潜在威胁的应对。具体来讲，所谓业务的健康性，我们如果去看麦肯锡公司的研究主管蒂姆·科勒的价值评估那本书，他里面给出了一个企业经营健康状况的度量，企业的内在价值取决于三个因素：1、长期增长；2、ROIC，就是投入资本的回报率，刚才基石资本的张总已经提到这个概念了，投入资本的回报率；3、资本成本。这个是你的借贷资本的成本和你的股权资本成本的加权平均，它的定价是基于这个资产定价模型，基于市场的回报率，市场的投入回报率来确定。
这样三个因素，它实际上来自一个价值的基本定义，就是价值等于未来现金流的贴现，未来各期现金流的贴现。那么这个未来各期的现金流，其实我们能够准确做出判断的也就是未来一两年，再推向未来，这个现金流实际上是一种带有很大成份的主观判断。因此，这个企业的价值怎么评估它，在很大程度上，尤其对初创企业来说带有很大的主观性。再有就是一个现金流要被贴现取决于你贴现率的大小，这个贴现率其实就是资本成本，这个资本成本取决于什么因素？实际上它取决于两个因素：1、你的回报率比市场平均无风险的回报率的差值；2、取决于你这个回报率的稳定性。这就是莫迪尼亚尼·米勒在六十年代初，在一篇经典论文中所给出的价值财务描述。
在这个价值概念中，三个因素是最关键的：1、增长，未来现金流的增长趋势；2、投入资本回报率；3、资本成本。
我们从短期、中期和长期来看，长期增长短期来看取决于销售的生产率，所谓销售的生产率主要是指销售收入的增长率，以及市场份额。再有投入资本回报率取决于两个因素：1、经营成本的生产率，衡量标准就是产品销售成本率，或者是产品销售毛利率。再有就是如果能核算到单位产品成本上的话，这个单位产品成本的竞争力；2、资本生产率。资本生产率主要是周转，包括存货的周转率、应收帐款的周转率和总资产的周转率，它直接决定了投入资本的回报率。这是从短期来看。
从中期来看，长期增长取决于商业的健康性，这个商业的健康性主要是指收入不仅是看它的增长率，还要看它的构成，在你的收入构成中，你的主流产品、主导产品，你的新产品占的比重。这个经营成本的生产率，在中期指标来看是成本结构的健康性，这个主要是指除了我们前面说的销售毛利率或者销售成本率以外，它还特别指你单位成本的这种竞争力，以及在成本结构中它的固定成本，它的可变成本结构。重资产公司通常固定成本在他的成本结构中占比较大，所以重资产公司一定要追求规模的，否则它的单位产品成本就降不下来。再有从资产这个角度来看，资产的健康性主要是指资产的质量，资产的新旧程度。
从长期来看，内在价值取决于核心业务的长期竞争力和对增加机会的捕捉、发掘的能力。而所有这些从财务角度来看的指标，实际上和组织的健康性有直接的决定关系，组织健康在决定这些财务指标上有更本质的决定性。而组织健康就是和你的人力资本结构、人力资本的质量，以及人力资本的生产力、劳动生产力有着直接的关系。这样一个企业价值内在，这指内在价值，不是市场估值，这个内在价值的决定因素是企业价值相对客观的衡量，一个企业不管在市场上，在资本市场上炒得多高，他的内在价值决定因素应当是可以度量的，可以观察的，可以评估的。脱离了这些内在价值的决定因素，这个企业的市场价值就有可能被高估和虚估，所以这个是审慎的投资者，像麦肯锡的这种咨询公司，他们审慎的这种财务观点所真正要观察的对象。
华为：以客户为中心
从华为来看，这个企业长期战略的本质或者说它的战略意图，追求什么。从华为来看，它的长期战略本质上是围绕两个基本问题展开的：1、怎么成为市场领导者；2、怎么做市场领导者。前二十多年年，华为到今年成立是三十多年，前二十多年华为作为一个追随者，它的长期战略就是怎么尽快的缩短与跨国公司的差距，进入这个产业的前列，也就是说怎么成为市场领导者。而最近几年，特别是近五年，当华为进入到产业前列以后，怎么做市场领导者这个问题开始提到了重要的议程上。
我这里是讲华为，可能对于在座的许多企业，现在这个问题还没有提到议程上去的，很多企业还是以生存作为主要目标，就是怎么活下来，因为我们去看今天的，尤其是信息与通讯，华为所处的这个领域，信息与通讯技术领域、ICT领域，出现了一个非常明显的形势，就是赢家通吃。因此从这个意义上来说，我们老是动不动就提一家企业就是要建百年老店，这种思考或这种追求，从动机上是好的，但是从现实来说，对许多企业来说可能已经过时了，就是做一个有价值的企业，不一定是要做一个百年的企业，这是两个概念。但是有价值的企业一定是市场上领先的企业，就是我说的这种赢家通吃，以及通过在市场上的领先，你能够影响这个市场的价格，影响这个市场竞争的格局。
为什么要做市场领导者？我们就不在这里展开了，时间关系，这个经济学上主要是研究企业的利润来源，在这方面，从产业组织理论来看，有两派观点：1、以哈佛大学为代表的，这里包括了经济学，也包括了管理学，以哈佛大学为代表的所谓叫SCP范式，就是结构行为绩效，SCP，这是哈佛学派，被称为哈佛学派，他认为这个企业的来源，来源于你在产业结构中的位置，它决定了你的行为，也就是你的整个经营行为，包括战略和你经营上的举措，最终决定了你的绩效。2、芝加哥学派，他们认为这个产业结构形成实际是企业竞争力决定的，一个企业之所以能够在产业中处于垄断的地位，或者寡头垄断的地位，是由于它的竞争力决定的，也就是说由它的行为决定的，以及它的绩效决定的。所以芝加哥学派理论和哈佛大学的理论形成两个主流的产业组织理论。这两个理论最终其实都会归结到一点，就是如果不能成为市场的领导者，不能进入领先行列，实际上这个企业的生存，包括它的盈利都是不可持续的。
对于大企业来说，你从产业角度来看领先者的概念，对于中小企业来说，市场领导者是什么概念？在你选择的定位的细分市场上要成为领导者。所以怎么细分市场，怎么定位自己的市场，这是这个企业战略基本问题，这和我们前面说的战略方向选择，这个重大取舍有直接的关系。我这里可以引用美国两位学者，一个是埃里克·布莱恩约弗森，一个是安德鲁·麦卡菲，他们合作的《第二次机器革命》这本书，关于到底现在是第几期革命，现在世界上有不同的说法。以世界经济论坛主席施瓦布为代表的认为现在是第四次机器革命，还有所谓第三次机器革命。这两位作者，他们认为这是第二次机器革命，典型特征就是以人工智能与互联网、物联网为代表的第二次，它是人脑的或者说智力的一种革命。他在这本书里有一个观点，他们说在很多行业第一和第二之间的差别堪称天壤之别。
怎么成为产业的领导者？从华为的战略来看，首先是以客户为中心。这个被写到了华为的核心价值观，就是2008年任总重新提炼的华为的核心价值观，三句话：以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗。
首先是以客户为中心，在座的各位可能会说了，哪个企业会不以客户为中心？其实我们追到根本上讲，这个企业到底是为谁的，这个问题，其实在许多企业里都不是一个很清晰的概念，从理论上来说英美体系理论认为企业是为股东的，为投资者的，也就是为了股东价值最大化的。从欧洲大陆企业，包括德国、法国，甚至日本，他们从“企业为什么”来看，从他们的《公司法》来看，为的是我们通常叫做利益悠关者，这个利益悠关者中包括股东、客户、员工、社区，所以他们的企业追求的目标或者对企业为谁的这个定位，相对来说更泛泛。麦肯锡在九十年代有过一个专门的研究，就是追求股东价值最大化的企业，和追求利益悠关者价值最大化的企业，哪一种模式效率更高，以前在管理模式上曾经引用过这个研究的结论，麦肯锡的结论认为这个表明追求股东价值最大化的企业，它的价值更大，它的价值更高。当然，这个结论如果是客观的也反映了英美这种资本市场比较发达的环境下，企业以股东价值最大化为目的，通过资本市场实现的价值更高，以及通过资本市场对它的约束，这样实现的价值，或者它内部的经营行为更理性，从而效率更高。
但是这个问题不是绝对的，我们看到实际上现在最有竞争力的国家，除了美国以外，德国和日本也是这个世界上非常成功的两个国家，我们所谓的成功都是从企业这个角度来说，从竞争力这个角度来说。那么华为的选择是什么？这是华为的业务管理纲要里开篇的第一个标题，就是任总的原话，以客户为中心，就是为客户服务是华为存在的唯一理由。在2002年任总提出这个命题的时候，曾经让我就这个命题写一篇文章，后来登在《华为人报》上，我把这篇文章写出来以后，在确定题目的时候，我把“唯一”两个字拿掉了，就是为客户服务是华为存在的理由，这是我那篇文章的题目。我为什么把“唯一”两个字拿掉了？就是因为我刚才提到的西方的两派主流的企业理论，特别是后一派理论，前一派理论不要说了，它是为股东价值最大化，企业是为股东的，那么你是提出企业为客户存在的，这个没问题的。那么后一种理论，企业是为利益悠关者的，那么华为提出来企业存在的理由是为客户服务，是华为存在的唯一理由。这就涉及到和西方主流的企业理论之间的差异，所以我作为一个学者来说，我不能在我自己署名的文章中轻易的去提出一个追求的命题，因为学者最忌讳的是什么？是你后面的观点否定你前面的观点，你自己否定自己。所以我就把“唯一”两个字拿掉了。后来任总看到这个文章在《华为人报》上登载出来以后，专门找到我，说你怎么把“唯一”两个字拿掉了？他说为客户服务就是华为存在的唯一理由，那么我们怎么解释这个问题？其实你从华为的股权结构上可以看出来，华为没有上市，华为实行的是员工持股制度，持股的员工占到8万多人，一个相当大的数量。再有任总在其中的持股比例只有不到1.4%，2012年的财报披露的数据是1.42%，又经过了几年的稀释以后，任总的持股比例连1.4%都不到。所以对于这样一个员工持股的公司，这样一个没有一股外来的战略投资者的股权结构，以及没有上市的这样一个股权结构，它把自己存在的理由定位成是为客户服务的，这个在逻辑上其实也是顺理成章的。
华为今年以美元计算的口径的销售收入会超过900亿美元。华为在高技术企业里的排名还会前进，从去年的数据上就已经可以看出来。这就值得在世界上引起震动，就是一家没有上市的高技术企业，居然将来可能会进入世界前五。怎么解释这个问题？这是客观存在的，怎么解释这个问题？现在按照西方的理论不能说明这个问题，因此，我这里讲的是以客户为中心，其实我们要深究一下，从企业的经营目的来说，这个是有很丰富的内涵。再一个从华为的创新和它的选择新技术的方向上，它所依据的选择原则也是以客户需求为导向优先于以技术为导向。再有就是第三层意义上，以客户为中心，对于华为这样规模的企业，我们知道世界上或者在华为这个行业里有许多大企业倒下了，我们直接数出来的，可能大家都知道的，比如说最早是朗讯，那是在2000年IT泡沫的时候最先倒下的跨国设备制造商、工业设备制造商，接下来是摩托罗拉。摩托罗拉现在不能说是倒下了，但是它在移动通讯业务上专利权都卖完了。再有就是加拿大北电网络，它现在基本上消失了，还有欧洲这边的，像马可尼、西门子，它的移动业务卖给了诺基亚，诺基亚的手机业务卖给了微软，微软把它做没了，诺基亚现在又想东山再起，能不能起来，现在还是一个很大的问号。再有法国的阿尔卡特，阿尔卡特收购了朗讯，它是要成为世界第一的，但是最终阿尔卡特在前年被诺基亚收购了。所以全都是一些大公司在这个领域里，要不是倒下了，要不是剥离了业务，卖掉了。
所以在这里头，问题在什么地方？追根溯源，这些大公司在达到了它的巅峰状态以后，它开始自满了、固步自封，开始剥离了以客户为中心。它在达到巅峰状态以前，特别它在初创阶段的时候，那个时候你不以客户为中心就不能生存，但是当它在这个行业中居于垄断地位以后，它对客户需求的响应速度放慢了，对客户的声音淡漠了，开始教育客户你应该怎么样，原来是客户的声音决定它的战略和它自己的研发和运作，现在反过来了。所以以客户为中心对于华为这样的企业，现在显得尤其重要，这是决定这个企业长期生存的一个很关键的问题，看起来好像很简单，看起来这句话好像没有意义，但实际上要落在实处的话，这是一个非常关键的问题。换句话说，我研究这个核心价值观，从华为这个价值观的表述你可以看到，以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这三个要点对企业来说都不是自发形成的，企业自发的趋势都是和这三句话相反的，企业的长期艰苦奋斗能坚持下去吗？这是和人的本性有关系的，人的本性为什么会长期艰苦奋斗？他要是没有使命感，他怎么会长期艰苦奋斗？再一个，以奋斗者为本也是这样。这个企业做大了以后，它出现的根本问题，衰退的征兆就是开始背离客户。所以从这个意义上来说，华为这个核心价值观正是针对导致企业消亡的、失败的三个自发的趋势设立的，也就是说要扭转这三个自发的演变趋势。这才叫核心价值观，核心价值观，换句话说必须要针对这个企业这种自发的衰退、衰败、消亡的趋势设立核心价值观，并且把它转化为制度和政策来阻止这种趋势，来转变这种趋势。
因为我们今天可能讨论不到机制这个问题，所以我在这里稍微多说了几句。
那么以客户为中心，从华为来说一个更具体的落脚点就是质量，华为在1999年提出来要让华为成为ICT行业高质量的代名词。在任总看来，特别是在过剩的经济时代，革新的竞争焦点就是质量，也就是说在过剩经济时代，你再依靠上量已经是不可能了，只有提高质量，把质量放在第一位，把质量做好才可能脱颖而出。而在提到质量这个问题上，国家明确的提出来质量问题，说中国在新的发展阶段上要以质量放在第一位，因为品牌的建立，核心的问题是诚信，诚信的基础就是质量。那么在提高质量这个问题上，关键是要破解高质量与低成本的矛盾和悖论，就是我们通常认为要提高质量，要加大成本投入，高质量和低成本是不相容的，是冲突的。所以在业界比较流行的说法叫什么？叫性价比，中国企业这一路走来都是靠性价比来开拓市场，就是我的质量达不到业界的这些领先公司的水平，但是我的价格更低，从而靠性价比来赢得中低端的客户，这个时代正在发生变化，这就是中国人为什么要到日本卖马桶盖，到海外去海淘、海购，原因是中国的经济结构，中国的收入，人民的收入结构正在发生根本性的转变，不能适应这个转变，还在抱着这种性价比的概念来经营的企业，有可能会落后于这个时代，被这个时代淘汰，被消费者淘汰。
而且这个高质量的问题，现在对华为来说为什么尤其显得重要？就是由于华为现在的规模，它的网络已经覆盖了全球173个国家，服务于20多亿人口。所以这个网络一旦出现质量事故，它会由于这种互联网的传播效应形成一种黑天鹅事件，一个很小的、局部的质量事故就可能造成全局性的影响，对你的品牌造成严重的伤害。最典型的就是三星的NOTE7事件，最后统计下来真正爆炸的也不过就是300多台，但是最后导致的结果就是所有的航空公司都明文规定，尤其是西方的航空公司，所有西方的航空公司都明文规定不得携带NOTE7上飞机，托运都不行，这给三星带来的损失是巨大的。当然，三星整个收益，由于它的产业链比较完整，它没有因为这个手机业务的损失而对它整个企业造成严重的损失，当然，这个事情幸亏先发生在三星市场，这给华为一个很大的警示，华为也不是没有这种事，像前一段P10推出来以后，被网上炒得很热的闪存门的事件，用多家供应商的闪存，但是在宣传上没有说明这一点。当然，从实际的性能测试来说没有显著的差别。最近又有一件事出来了，就是维修的时候，华为在北京的三元桥的授权服务商，他给客户维修手机更换主板的时候，私自把一个同样型号旧手机的主板放到客户的手机上，客户打开以后显示的都是这个旧主板上原来这个机主的信息，这件事情华为马上补救，包括这家服务商道歉信，包括华为的道歉信，包括马上采取的措施，以及马上对全国的授权服务商的措施，这也说明了这种黑天鹅事件，这种蝴蝶效应在当前的互联网时代，一个局部的事件就有可能带来整体的影响。这就提出了质量的问题，质量的重要性，以及它对品牌，对企业的整个经营影响。
中国经济现在是在升级的时代，现在已经到了这个阶段，一个是国内中产阶级的数量，哪怕只有人口的10%也是1.3亿，这个消费能力以及这个消费的价值取向正在改变整个中国市场的现状。所以企业怎么把质量放在第一位，而不是再笼统沿用性价比的策略来经营，已经到了一个关键的观念转变时期了。
聚焦与压强原则
关键战略，对华为来说就是聚焦核心，压强原则。要成为领导者，一定要加强战略集中度。如果我们去看世界上成功的企业，我这里依据的是贝恩公司的一个研究主管的，他的一本名著的统计资料，虽然这个资料比较早了，2001年的统计数据，但是它所说明的问题，说明的统计结果，这个结果直到今天仍然具有效果。贝恩公司所做过的咨询，大概800多家企业，基本上都是一些著名的企业，依据他们的样本做了一个统计，就是在这些样本企业中，收入增长速度超过市场的平均增长速度，有一个指数样本企业，通常指的是标准指数企业，它们的平均增长率。收入持续超过这个增长率的企业占到样本企业的20%多，同时达到收入和利润增长标准是16%，达到所有的价值创造标准的就是我前面提到的，包括投入资本回报率，这个只有13%，换句话说，从价值观点来看真正优秀的企业只有13%，这还是在贝恩公司咨询过的企业中的样本。它没有咨询的没有纳入到它这个样本范围的企业还多得多，从全部企业中成功企业的比例，真正优秀的企业这个比例就会更高。而在这13%的企业中，其中78%是单核业务的，17%的企业虽然是多核业务，但是具有市场领导地位，每一个核心的业务都是市场的领导者，只有5%是其他的例外情况。所以从这个统计上可以看出来，优秀的企业之所以优秀，就是因为它是有标准的。
当然，这里有一个矛盾，就是聚焦可能会带来风险，我们通常说的把所有的鸡蛋都放在一个篮子里。那么聚焦所带来的风险相比于多元化所带来的风险，应该说这个风险要比多元化所带来的风险要小得多。为什么这样讲？就是从成为产业的或者细分市场的领导者这个角度来看，聚焦的企业成功的概率更高，这里无非就是要解决业务上聚焦的企业怎么里规避产业的周期性调整，无非是要解决这个问题，不聚焦肯定不可能领先，但是聚焦以后怎么去规避风险？这就回到我们一开始说的产品市场聚焦，就是业务上聚焦怎么来规避由于聚焦带来的产业周期性调整的风险，关键是要开拓新的市场，为原有的业务，为现有产品开拓新的市场。所以华为为什么能够实现持续增长？一个很重要的因素，就是它的产品是聚焦的，业务是聚焦的，但是市场是广覆盖的，覆盖了世界上173个国家，这样用市场之间的不平衡来对冲产业的周期性风险， 比如在中国由于牌照的发放，实际上会出现周期性产业增长的风险，由于拓展到世界上以后，在很大程度上对冲了中国这个市场波动的风险。而在世界市场上，欧洲的市场特点和发展中国家的特点，和新兴国家的市场节奏又不一样，所以就用市场的这种广覆盖来对冲这种聚焦带来的局部市场周期波动风险。
再有，一个是集中，一个是压强，所谓压强就是在投入的领域中集中资源，以超过竞争对手的强度配置资源。在聚焦这个问题，我们不妨再多说几句话，像任总他特别提到人工智能也要聚焦在服务主航道上，这样发展人工智能就是发展主航道业务。这个在华为发展人工智能的策略上，它有两个重要的方向：1、把人工智能的发展用来解决华为的全球巨大网络的存量维护、故障诊断和故障排出处理能力的提升上；2、在今年7月份才提出来的，把人工智能首先用在内部效率的提升上，对内部运作中，内部管理中这些重复性的波动，用人工智能来提高效率。这就成为华为人工智能内部的两个业务方向，而不去盲目的做外部的人工智能的公共产品的开发，比如说华为绝不会造无人驾驶车去，不会去做这种外部的人工智能的公共产品的开发，但是也要开发人工智能，因为这是未来的发展方向，所以任总定位为优先解决内部的网络维护，以及内部的效率提升上。
再有就是压强，我们在当初起草基本法的时候其中专门列了一条，就是华为在基本法中明确提出我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要时还将加大拨付的比例，这条原则，当时在基本法通过的时候，通过完了以后曾经举行过一次专家学者的研讨会，在北京的一家饭店。在这个会上，当时北大经济学院院长刘伟，现在是我们人民大学的校长，他说他看了基本法以后，他认为这个基本法基本上不是法，其实我们最初，我们作为执笔人，我们对基本法的定位就是管理的哲学和政策，不是法，是政策，它是一个指南，只是在叫法上沿用了任中提出来的，模仿了香港基本法的这种提法。那么刘伟教授说，他读完了以后，他说只有两条在他看来是具有法的这种性质，至少是内部的法的性质：1、基本法的核心价值观上，其中有一句话是任总亲自加进去的，原话是这样“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，用无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活障碍。2、研发经费的拨付比例，因为你达不到这个比例马上就显出来了，这是对每年预算的一个强约束。
基本法通过讨论的时候，这一条在高管中争论也是非常大的，一种意见就是说现在这个产品和服务之间，它的界限已经很模糊了，卖产品你不可能不去做服务，服务也不可能都是免费提供的，所以你实际上已经开始进入了服务领域。还有一种说法是缓和了一些，说能不能提不叫信息服务业？是运营服务业，就是我们只做设备供应商，我们不去做运营，不会去抢他们运营商的生意。还有一种说法，就是在基本法中干脆把这一条拿掉，在基本法中不要规定限制未来华为可能进入的领域等等。这些高管反对的意见很多，但是任总坚持这句话，一个字都没修改。这是我后来跟任总有一次聊天的时候听到他讲的，就是当时写这句话的时候，实际上是吸取了华为高管李一男的意见，可能在座的各位都知道他，26岁就担任华为中央研究部的总裁。
那么李一男给任总有一个什么样的建议？或者说李一男的观点是什么？就是华为要成为世界第一，靠服务是达不到的，只有靠产品的制造才可能成为世界第一。做服务是做不起来的，所以这样一个观点深刻影响了任总，这样就有了基本法的这种表述，为了成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，任总表述得更坚决。所以从这个问题上我们可以看到两点：1、为什么要表述这句话？其实这句话也可以不说，你不说，这个基本法还是基本法，为什么要加入这么一句具有很强约束、很强争议的话？其实这里边就隐含了要成为世界领导者的战略意图，以及基于这个战略意图上的重大取舍；2、这句话今天虽然受到许多诟病，但是我作为起草者，我觉得这句话也没有错，华为今年进入服务业，今年服务销售收入超过了100亿美元，今年这个数字还会更高，但是我们看到这句话是附加条件的，就是为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，华为现在已经是世界一流的设备供应商了，所以永不进入信息服务业的前提不存在的，所以它的约束实际上是被放开了，当然，我这种解释有点牵强，其实真正要看这句话，你要看到华为为什么提出这句话，它所追求的目的是什么，以及它为了实现这个目标它所做出的重大取舍是什么，以及这个企业怎么成为优秀，从任总的指导思想来看就是要把这个企业逼出来，企业在顺境中是不可能做到优秀的，只有在逆境中才可能脱颖而出，企业实际上是逼出来的，这个优秀是被逼出来的。所以你看它第二句话也是这样，用无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。直到现在，华为现在186000人，他的人力资源管理的一个核心问题，就是怎么把这186000人激活，每个人都要把它激活，这就是人力资源管理的一个核心问题。
这早在基本法中就已经明确提出来，怎么把他激活，就是要用无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。一个是无依赖，华为是不可能靠依赖政府、依赖自然资源保持长期领先的，所以必须把自己设定在一个无依赖的状态下去发展，去生存。再一个就是要把市场压力无依赖的，无障碍的传递到内部来，传递到每一个岗位上去，所以这就是企业管理，特别是人力资源管理、运营管理的一个核心任务，怎么把市场压力无依赖的传递下去，我们讨论组织的时候还要讨论这个问题，其中这个组织的价值是一个关键的传递技术和激活技术。它的目的就是要使内部机制永远处于激活状态，华为在今年6月下旬的战略会上，有一个新的提法，这个新的提法叫做“方向大致正确，组织充分激活”，这是对于华为未来的发展，因为你走得前列，你要直面不确定性，所以你想把方向看准是很难做到的，大致正确就可以，但是组织要充满活力，我刚才说得不准确，是“方向大致正确，组织充满活力”，这个组织充满活力，一个是他在执行力上有很强的执行力，再一个一旦方向识别上出现失误，组织只要是充满活力的能够及时的、迅速的调整过来，也就是用组织的活力来保证战略方向上有可能出现，在面对不确定性的时候有可能出现的失误，认识上的失误，这两条非常的重要，这两条非常关键。
而这个压强原则，我们在基本法上是保证按照销售额10%拨付研发经费，必要时可能还将加大拨付比例，去年华为研发经费达到了110亿美元，这在收入比例达到了14.9%。华为在研发投入规模上是财富五百强的排名第五，在华为前列的有微软、谷歌、英特尔、三星，下面就是华为，像苹果、IBM，苹果是80多亿的研发投入，IBM是64亿美元，亚马逊也没有华为高，所以这个研发投入在前五才能保证它的规模能够进入前八，没有这样的投入你怎么能支撑这个规模的快速迭代？比例是14.9%，今年整个预算也是保持这个投入的比例，如果在900亿上还是14%多的，那这个投入规模还要进一步加大，这就是华为的实力，一个非上市公司没有借助资本市场的直接融资，在内部能够达到这么高的投入规模，可见这家公司的经营效率有多高。所以外界拿华为和苹果比，和其他几位高技术公司来比例润率，这个是没有意义的，华为少投入一点，这个利润就上去了，但是长期的结果会怎么样？所以这个要看实质性的问题，而不是简单的看财报。
华为在战略上明确提出战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上，就是刚才张总在开始这句话中显示的，在刚果河上，当地的土著捕鱼的图片，其实捕鱼这个图片，其实用这个图片的冲击力来传递这个信息，真正的把战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上，这个他们公关部开发脑筋，到处搜索都找不到一个很准确的来表述这个观点的形象，这句话是怎么来的？这个战略观点是当时2003年的时候，有一次和任总散步聊天的时候，我说我刚看完了曼施坦因的《失去的胜利》这本书，曼施坦因是德军在二战的时候公认的，最具有战略思维、英明的元帅。你去看曼施坦因《失去的胜利》，他追述的，有两次陆军总司令部的作战指令。下面这句话很关键，他说德军在欧洲大陆的攻击力，对我们来说是决定性要素，为了局部目标将其消耗掉，实不可取。我当时和任总聊天的时候，我就引述了曼施坦因这句话，就是德军在欧洲大陆的攻击力，对我们来说是决定性要素，为了局部目标将其消耗掉，实不可取，任总马上把我这句话接过来，他说主力不应消耗在局部目标上。这就是他的话的表述，他说今天这个散步没有白散，明天我要到成都研究所去给他们讲话，我还正在思考给他们讲什么呢，这下这个主题很明确的，主力不应消耗在局部目标上。
在任总的思想里把它演变成了战略竞争力不应消耗在非战略机会点上，他这里指的是什么？我们后面看组织就会看出来了，华为这八条产品线的战略竞争力量，他现在研发人员是8万人，研究人员大概接近2万，这个开发人员，这个工程师有6万多，这8条产品线，这是它的战略竞争力量，不应消耗在非战略机会点上，也就是不能分散去满足客户的这些定制化的个别小需求上，不能消耗在这上面，而要集中在他的战略机会点上，而且是战略机会点？就是未来的5G、AR，人工智能、互联网、IOT、大数据，就是要集中在这些方向上，这是奠定它未来在这些大机会点上，奠定它2000亿规模的一些大机会点，如果在这些大机会点上不能领导世界，那华为就不是华为了，华为这么巨大的投入，这么多的人力资源就浪费了。所以这个指导思想决定了华为在争夺未来的一些大商业机会上，它的成败，这是决定性的。
当然，任何战略的指导思想一旦确定下来以后，它必然是利弊共存，有利有弊的，你把战略力量集中在战略机会点上了，那么这些零散的需求，定制化的，特别是客户现在急需的解决方案的需求投入的力量就不够了，所以这也是有得必有失的，怎么权衡这种利弊，这是华为在战略取舍上面临的一个比较大的问题。但是瞄准这些未来大机会的战略投入，这一点是坚定不移的，我们后面还会讨论到它的战略措施。
摘自：华夏基石e洞察
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