盒马，不懂新零售
「将调查进行到底」
朱思码记-商战解析NO.7
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2014年12月，由前联想佳沃集团高管徐正、曾斌创立的生鲜电商平台“每日优鲜”获得光信资本，和阿里十八罗汉之一的“吴妈”——东邪吴泳铭旗下的元璟资本500万美元天使轮投资，5个月后再获由腾讯领投，光信跟投的千万美元A轮融资。
2015年8月，京东集团战略投资7亿美元入股永辉超市。
2016年1月，盒马鲜生首店于上海金桥国际商业中心秘密开业，2个月后，盒马鲜生获得阿里巴巴集团1.5亿美元战略投资。随即，马云在云栖大会上正式发布阿里巴巴新零售战略。
2017年1月1日，永辉超级物种第一家门店——温泉店于福州开幕，2天后今日资本、永辉超市战略投资超级物种（永辉云创）4.6亿元。
2017年3月，每日优鲜再获由华创、联想、腾讯领投的3.3亿美元C轮融资，其全国前置仓布局完成超过200个。
2017年12月12日，腾讯耗资46.8亿元入股永辉超市。
2017年12月27日，天猫换帅，前天猫超市负责人靖捷升任天猫总裁。
2018年1月4日，京东集团旗下无界零售旗舰项目——7fresh第一家门店正式开业。
2018年1月29日，超级物种再获腾讯1.875亿元战略投资。
2018年9月6日，每日优鲜完成由保利资本，Davis Selected Advisers，腾讯，高盛，时代资本，以及老虎基金领投的4.5亿美元新一轮融资，累计7轮过后融资金额突破10亿美元，其全国前置仓布局数量已突破1000个，覆盖20余座城市。
2018年9月19日，京东集团宣布与保利、大悦城、万科、越秀、绿地等16家地产商进行落地合作签约，7fresh计划3～5年内完成1000家门店布局。
2018年9月30日，盒马鲜生公布其32个月来第一份官方数据报告，截止9月30日已建成门店64家，覆盖14座城市。
盒马鲜生，正在用实际行动背离新零售的初衷与大环境的走向。
距今32个月前，这家名为「盒马鲜生」的生鲜超市满载着尖端技术成果，主打连马云都“从来没吃过那么好吃的海鲜”，在国内一二线城市寸土寸金的闹市区开张。
起初，不过是一则普通的民生新闻。
随着外界披露其首笔高达1.5亿美元的阿里战略投资，CEO侯毅出自阿里「敌营」——前京东物流&到家项目总负责人的背景履历，马云接班人张勇钦点的新零售旗舰项目，以及完整商业地产选址逻辑包装下的盒区房概念，和三公里半小时达的业界最强配送速度，让这个本该谨慎低调的「秘密武器」却为了吸引C端用户而在造势的不经意间意外的暴露了整个新零售战略的全部战略意图：
生鲜类目切入天猫缺失的高频消费场景，阿里品牌背书的大型门店获取用户信任，后期收割门店周围核心区域3KM范围内的全部流量。
绞杀随即开始。
永辉超市与京东商城第一时间做出反应携手进入战场，却不料后续内部生变，最终不得不在2年内先后推出各自效仿盒马模式的「超级物种」与「7fresh」，试图以轻骑兵式的跟进策略来稀释盒马看似一招鲜的技术优势，但两家为此付出的代价则是错过了猎杀盒马的窗口时间——截止发稿时，盒马已拿下14座中心城市开出64家门店，门店数量是京东7 fresh+永辉超级物种门店之和的1倍还多。另据朱思码记获悉，侯毅已派出于2017年中旬重回阿里的前步步高云猴网CEO李锡春为主将，此刻盒马已攻入永辉超市&超级物种的大本营所在地——福建省。
值得注意的是，即使是此前阿里竞品名单中出现了数百亿美元市值，主打低价量贩路线的拼多多后，阿里也无法放弃天猫过去10年消费升级的成果，因此对于此种商业形态至今仍然没有更有效的牵制办法。
于是乎，诞生于2016年且平均每间门店前期投入接近数千万元的盒马鲜生，不出意料的同属于10年以来天猫消费升级思路下的产物。而在新零售这个问题上，超级物种、7fresh等竞品的核心思路对阿里的观点同样持认同并予以效仿。
但随着最近国内外局势在6个月内的突变，作为合作伙伴的三江购物与永辉超市的股价接连下挫，互联网巨头却仍然在线下不计成本的接连试错，这让内外交困的中国线下零售行业到了一个尴尬的节点——是继续跟着巨头押上身家性命豪赌一场，还是在风暴来临前解散联盟寻求自保？
正当超级物种、7 fresh与盒马激战于线下时，由腾讯投资耗时4年的又一战略级电商项目——“每日优鲜”正通过果蔬生鲜的低价量贩模式，悄无声息的在20多个城市的社区、写字楼周围建起了1000多个前置仓，而此刻它已背后一刀的直插盒马鲜生大本营所在地——华东地区，并开始向华南和西南方向大规模迂回渗透。另据朱思独家获悉：每日优鲜或将在晚些时候成为第十二个登录微信钱包——「九宫格」的玩家，接替此前一度呼声很高的拼多多。
所谓牛羊结队，猛兽独行。
强者的天敌从来都是弱者，但弱者的天敌并非强者，而是弱者眼里的所谓的更弱者。
重甲骑兵，盒马鲜生
2018年9月17日，盒马鲜生CEO侯毅于阿里投资者日上首次披露了盒马鲜生过去32个月来从未公开过的一组数据：经营时间1.5年以上的成熟店坪效5万元，单店日销超过80万元，线上客单价75元，线下客单价113元。而据接近盒马高层的一位人士向朱思码记透露了一条未公开的捷报，称于2016年1月15和9月30日，分别在上海市中环内开设的两家门店：金桥国际商业中心店和大宁音乐广场店已于今年中后旬成功完成了前期投入成本的回收，正式进入漫长的利润收割期。
作为阿里巴巴新零售的旗舰项目，侯毅的这张成绩单我们可以单视作一剂针对阿里高层的强心针。毕竟此前关于盒马门店高损耗风险，高前期投入成本，高难度门店货品精细化运营的“三高问题”一度让盒马饱受质疑，而这张成绩单显然是希望给到阿里资本一定的信心，进而在今年年底和明年初继续获得投资。
假设真的要完成盒马规划的2000家门店，除去耗费上千亿元资本投入的同时还需要一个经验丰富的采销团队，并自建全套的冷链物流网络，而盒马方面，截止2018年10月已经31个月没有对外其宣布获得新的投资了。对阿里来说，盒马是史无前例的一次尝试，因为重资产模式其实并非阿里所长，而线下模式此前更是闻所未闻。
盒马鲜生落地之前，天猫生鲜频道所采取的策略是依靠阿里战略投资的“易果生鲜”把控操盘，而采销模式的经历只有采取自营代销模式的天猫超市，和2017年前后才上线的天猫国际自营项目最为接近。但上述两个产品在市场份额占比上并未出现传统阿里式压倒性的优势，而是被京东超市、网易考拉长期狙击并压制。
追溯核心原因，在于早年阿里巴巴的轻模式使得其公司对于包括传统采销端在内的一系列供应链端人才储备意识的普遍淡薄，直至2015年前后方才意识到这个问题的严重性——包括前中粮、宝洁出身的现任天猫总裁的靖捷、前特步副总裁出身的现任阿里副总裁肖利华博士、前绫致集团副总裁出身的现任阿里巴巴集团CEO总助的张一星在内的一系列高管便是基于上述问题在最近3年才引入阿里的人才代表。
不过值得引起高度注意的是盒马此次公布了其成熟门店当前线上订单的占比——60%的官方数据，与朱思码记在数据发布几周前拿到来自盒马鲜生上海市区多家成熟门店的内场合作方（均为盒马合资子公司）所给到数据存在20个点左右的偏差，换句话说：盒马的外送订单占比的数据应该可以视做60%-80%之间。
或许正是因为外送订单数量激增后，门店高负荷运作下的配送成本已经临近产品毛利率所能分摊的比例阈值，使得阿里在近期与大润发合作力推盒马鲜生简化缩小版的盒小马——采取类似京东物流分布式的布局，通过盒小马来进一步分摊主仓的外送压力，进而辐射更广大的区域，甚至二三四线地区。
关于外送订单对外数据究竟是否存在偏差的问题可以避而不谈不谈，但盒马鲜生当前外送订单比例高于到店消费的情况却属于官方也默认的事实。
那么外送订单过高的背后逻辑又是怎样的？
「老菜在一开始的时候对自动分拣和物流配送端的投入如此之大，其实已经说明了盒马最终的消费形式还是要重仓外卖的，毕竟餐厅提升餐饮翻台率以及零售出货当前最好的方法目前只有外卖。可如果最近这组数据存在调高到店调低外卖的话，势必意味着当前盒马半小时达的外卖配送成本可能已经远远高于到店消费的引流成本，而这背后的问题要么是KPI无法达到理想标准（到店客单113元：外卖客单75元），要么就是战略判断上出现了偏差。」
来自盒马鲜生的一位核心供应链合作伙伴告诉朱思码记，盒马模式的最大特点在于大型连锁门店作为核心消费场景的同时兼顾电商前置仓，但前店后仓的问题是用户下沉难度较高，因为辐射范围仅有方圆三公里的缘故，导致盒马的选址基本都位于商业地产中的寸土寸金的核心区块，这也是为什么存在盒区房，为什么其门店前期投入如此之高的一个重要原因。
「如果当前线上占比远高于线下的话，说白了订单来源仍然还是互联网原住民为主，这部分人会是盒马消费的忠实客群这个不用怀疑，但他们仍然属于存量市场用户的范畴，如果今天搭建一个那么奢侈的门店后仅仅只是吸引了一群原来打算网购消费的群体却因为新奇特的生鲜活物销售而引流到线下体验的话，我觉得盒马存在一定的战略误判风险」
那么，为什么说存在战略误判的风险？
第一个方面，由于阿里的电商业务自淘宝网诞生后已经进入第15个年头，在业绩增速即将逐步放缓的节点采取构建盒马鲜生这样的全新商业体，其目的便是要收割原先与阿里平台消费人群重合度不高的新客群作为业绩增量，而外送则是这体现这部分人重合度的一个核心指标：如果盒马的实际用户与目标用户重合度很高的话，其外部引流的饿了么，淘鲜达，盒马APP的平台等，其引流应该效果很差才对，毕竟所谓增量市场的目标人群画像应该是过去电商教育成本极高，又缺乏外卖订餐习惯，热衷到店购物消费的中国大妈们才对。
但今天实际情况却是盒马外部引流效果出奇的好，转化率很高，门店的外卖消费远高于到店，甚至有可能在数据上产生了二八定律。此种异常现象所间接反映的情况可能是：盒马真正圈走的人恐怕不全是自己想要的客群，而是圈走了除竞品美团外，还包括了自家旗下饿了么，天猫超市，天猫小店，1小时达便利店，以及其他合作伙伴手里原先的存量用户订单和流量，而盒马这个原本基于线下体验服务为核心的混合零售业态最终沦为了一个价格高昂的电商前置仓。
阿里历史上这种重拳出击，结果伤了自己友军的状况，其实在天猫身上就能找到一大堆：例如天猫超市分流天猫旗舰店订单，天猫商城收割天猫国际订单，天猫国际收割淘宝全球购商家和订单，天猫国际自营收割天猫商城、天猫国际用户订单。
第二个方面，当前盒马在招商合作方面的策略一改阿里传统的招商入驻缴纳保证金扣点玩法，而是采取了前所未有的重模式——投资合作。据盒马鲜生上海地区的一位内场合作方告诉朱思码记，盒马本身并不接受外部商家或供应商入驻，所有内场合作方均为盒马鲜生投资占股的盒马旗下子公司或合资公司，合作方需要与盒马签署保密协议的同时，其所有店铺菜品也由盒马方面提供并挑选，店铺数据方面也会实时传输到盒马后台，不过由于是合资公司的关系，盒马合作方的扶持力度显然是毋庸置疑。
显然，盒马这种商户合作形式在很大程度上杜绝了过去传统实体零售端采销，招商层面像以往平台入驻模式时泛滥的廉政问题，一切以盒马为主导的思路下许多工作的推进速度与效率都会显著提升。这一点上，盒马团队能够在2年内铺设60多家旗舰店覆盖全国14座城市，很大程度上便是重模式节约了时间成本，抢在永辉超级物种、7 fresh反应过来之前率先完成抢点布局。但另一方面，这样的重模式也意味着盒马鲜生是一个真正的数据黑洞，且前期投入成本远远高出同类型生鲜超市，甚至数倍以上。
仅从盒马当前已经收回投入成本的两家上海门店的视角来看：
上海零售业历史悠久，它几乎是中国实体零售业态最完美，消费形态最健康，对新零售业态接受程度最高的城市，且没有之一。在电商横行，对实体零售业造成巨大冲击的过去10年，唯独上海的线下零售业仍然保持坚挺，且未发生其他地方那样的大溃败。
因此从很大程度上说，盒马在上海当前已经投入建成的20家门店，乃至整个长三角的39家门店的实际数据（占目前全国门店数的60%以上）都不能完全代表整个中国线下实体零售业的真实状态。或许也是基于是上海本地人对上海零售业的足够了解，使得侯毅决心将上海作为盒马的总部所在地，并将盒马上海作为新零售典范城市。但或许还有一个令他无法启齿的原因——从作为一个战略执行者规避风险的角度上看，盒马上海的数据会相对中国其他地方更好看，在上海落地失败概率甚至很可能也是全国最低的。
侯毅的盒马鲜生今天也许可以暂时属于上海，但明天张勇的新零售则必须面向全球。
长期以来阿里内部战略思路所贯穿的一条主线，仍然是阿里前参谋长曾鸣提出的“哪里最好下口，冲上就是一口”，可盒马作为完全不同的一个全新业态，在没有可借鉴经验又不存在纬度打击的条件下，必须清醒意识到的问题是啃硬骨头和不断试错，“硬骨头虽然不好啃，但却能帮自己磨牙”。
如同欧洲重甲骑士最致命的对手，实际并非是阿拉伯帝国同样彪悍的马穆鲁克，而是那群来自亚洲草原马背上长大，以弓箭为武器的蒙古轻骑。
1241年4月9日蒙古骑兵大破条顿骑士团
动物界，没有利齿的河马，即使身披重甲也是不过是天敌嘴里的一块肉，只不过天敌尚未被人知晓罢了。
暗渡陈仓，每日优鲜
2018年9月19日，京东7 fresh战略合作发布会在北京举行。16家知名地产商，1000家门店计划，让沉寂了整整半年的京东无界零售有了新的动作，而在此前7 fresh仅仅只在北京京东总部所在地的亦庄和北五环外的五彩城各有1家试验性的门店，而此次公布的门店计划表中，除了全向覆盖北京市场外，上海、广州、深圳、成都等城市都名列其中。
关于京东对未来零售业态的理解有可能早于阿里巴巴的一个重要依据，便是盒马鲜生的总设计师和现任CEO侯毅出自前京东O2O事业部（现京东到家-达达）。另一方面，2015年8月，彼时已经完成上市，京东整体士气最旺盛之时选择与永辉超市签署了7亿美元的战略投资，很大程度上也是在其接连拿下3C、大家电、日化快销品3大类目后开始转向生鲜行业的信号。
然而，无界零售起了大早，赶了晚集。
「在新零售提出之前，老刘找张轩松谈了关于两家未来在生鲜冷链方面的合作问题，因为我们开始的思路是永辉既然生鲜品类做的好，那么以后就让他们来帮我们做线上线下这个品类，毕竟当时还没有京东生鲜这个频道，基于这个合作点后两家迅速达成了意向。但是签完合作书以后，问题马上来了：签协议的时候我们没有生鲜团队，谈完签完团队也组建好，而签之前是因为没有团队所以可以让他们做电商也做线下，签完以后我们自己难道就不做了么？」
来自京东战略投资部的一位高层告诉朱思码记，京东在这个节点没有选择猛攻天猫最强的大服饰行业而是切入生鲜电商，很大程度上是发现了自己看家的3C家电隶属于中低频消费类目的弊端。
在彼时京东的中低频类目最需要拓展的品类必须是一个高频的增长点，因为有了高粘性高复购的类目马上就容易产生所谓“高频带低频”的效果。反之如果拿不下这个类目，天猫依靠生鲜的高频+原本大服饰的中高频，极有可能打出一波节奏后连京东的3c数码和大家电都会被带走。我们举例出行行业，滴滴打车开拓市场的前期最先切入出租车，后切入专车，快车，最后收割顺风车，租车，代驾市场运用的便是一套典型的高频打低频的战术思路。
最终，京东和永辉合作仅仅止步于侯毅所在的京东到家业务，原本一度让阿里处于新零售战略转型前夕倍感压力的“京辉联盟”最终并没有发生合力打造互联网化线下零售门店的情况，而侯毅在提议开设生鲜门店的建议被急于先行拿下生鲜电商类目的刘强东暂时拒绝后，他不久后就离开了京东。
随后的剧情急转直下，生鲜大战的天平开始向阿里一侧倾斜。
一方面，京东在类目运营过程中很快发现了线上生鲜冷链损耗和利润无法匹配的问题——解决方案是两个：门店O2O，或者在原有物流仓库的基础上开设冷链前置仓。另一方面，盒马鲜生和3公里半小时达的横空出世威胁了京东物流长期以来全行业公认的核心竞争力，京东和永辉两家随即采取防御性的跟进策略：
永辉超级物种迅速引入腾讯、今日资本的投资，在1年后的元旦于福州先行抢点，截止2018年8月初共计51家门店中很大一部分都来自福建本省，如此布局在很大程度上也是在为了抵御盒马南下进入福建而节省原本就已经晚了1年的时间成本。
京东方面，由于这个新的商业模型还处于不断迭代的状态，因此不可能第一时间像盒马那样于上海内环的商业中心拿地，在选择空间不多的情况下京东于2年后的2018年在北京测试性的开设两家7 fresh门店，直至2018年9月其模型成熟后正式采取进一步的动作，1000家门店计划正式启动。
因此，盒马鲜生拥有了一个长达24个月的快乐时间。媒体与C端也因为身边越来越多的盒马门店，而对阿里新零售的这种全新业态持续关注，但在此期间即使京东、永辉这样的巨头都无法有效阻止阿里在地面上的扩张，局势呈现一边倒。
可是，威胁有没有可能来自空中？
牛椋（liáng）鸟，在动物界是一种与河马存在共生关系的鸟类。特点是数量极多，集体行动，常以河马身体上寄生虫和寄主的血肉为食，大部分时候双方相安无事，但河马终身都被牛椋鸟们所围，因为其体重只是河马的千、万分之一，且看不见，打不着，追不上，躲不掉。
现实中，每日优鲜就是盒马身上的牛椋鸟。
正当盒马、超级物种、7fresh等玩家忙于门店拓展、模型建构，以及线下乱战的24个月内，每日优鲜默默完成了中国电商史上的第三次建仓高潮。据朱思码记调查后获悉：其第一个前置仓于2015年11月建成，至2016年底已经完成接近300个，而到2017年8月已完成800个，截止2018年10月最新数据是其前置仓数量突破1000个，量级是当前盒马+7fresh+超级物种所有门店之和的10倍以上。而包括盒马在内所有城市的同类型生鲜超市，绝大部分自新店开张前就已经处在每日优鲜密集前置仓的包围圈中，景象堪比1963年希区柯克导演的惊悚片《群鸟》一样骇人。而翻阅中国电商史前两次这样高速度、大规模、高密度的仓储物流布局，还要追溯到11年前的京东自建物流，以及5年前菜鸟物流的成立。
蓝圈-盒马鲜生辐射范围&红圈-每日优鲜辐射范围
每日优鲜，是什么来头？
从当前每日优鲜平台的产品模型看，与黄峥创立的拼多多的前身——“拼好货”几乎完全一致。更巧合的是，它与拼多多同于2015年前后分别获得了腾讯集团的战略投资，因此在外表上看：像极了一对共同由腾讯秘密培养扶持，但是却分别传授两套截然不同武功的同门师兄弟。
1980年出生，毕业于浙大竺院，来自谷歌的黄峥最先在2014年前后开始在杭州尝试自营模式的拼好货，在同一赛道的赛马中最终没能跑赢每日优鲜后，黄峥不得不选择立刻调头，走向一条狂暴的捷径——C2C模式的拼多多以拼好货的水果、农产品为基础后切入全品类，主打三四线地区的增量市场，包围一、二线城市后逐步渗透。
1981年出生，15岁考进中科大的前联想佳沃集团的高管徐正，以及阿里巴巴工号300内的前佳沃集团高管——曾斌，两人共同创立于2014年的每日优鲜从一开始就比「拼好货」更受资本市场亲睐。在猫狗大战的最激烈的2016-2017年间，他们完成了前置仓在内的一整套生鲜物流和供应链体系的搭建，又在拼多多叫板淘宝的2018年开始对华南、华东、华北三个区域的中心城市实施战略合围——S2B2C模式，同以水果、农产品切入，迅速向零食、酒饮、水饮、日化、粮油等10余个高频类目拓展，包围中心城市居民小区和商务区写字楼办公室后，逐步建仓向三四五线地区渗透。
2017年，历时200多天耗费十余家投资机构数十亿元资本的无人货架大战是每日优鲜自诞生以来的第一仗，结果确是一次压倒性的胜利——其便利购团队当年 6月进场，次年6月完成市场份额55%以上点位收割并宣布获胜。造成这种一面倒的结果，其很大程度上并非竞品的地推速度存在效率问题，或是模式不够先进，而是在每日优鲜前置仓覆盖半径3公里区域内所出现的任何点位，均处在随时被收割的待命阶段，但其他平台除了货架外，几乎什么都没有。
「货架背后所真正依赖的是物流网络，但除每日优鲜外的无人货架平台都没有建仓和精细化运营的时间，更没有建仓的资金实力，货架上摆放价值300～400元的常保零食已是拼尽老命，我认为从一开始选这个赛道就是有问题的，因为太不公平了」
某无人货架平台负责人向朱思码记指出，阿里投资无人货架在很大程度上是希望在未来能够与盒马的门店与供应链体系完成串联对接，形成自无人货架+天猫便利店+饿了么+盒马鲜生+天猫超市的空地一体组合，因为很大程度上似乎只有阿里系的盒马供应链才能够抵御腾讯系的这种降纬打击。因此这套组合拳的目标除了长期既定要「打掉美团一半估值」的计划外，另一个则是以前置仓在各种新兴电商形态中发动空中打击的每日优鲜。
盒马鲜生亮点是门店招揽顾客一招鲜的是活物水产，餐饮+购物混合业态下的高品质的门店体验，以及半小时极速达的免费电商配送。横向对比，纯电商模式的每日优鲜，遭到美团式的点名待遇，显然与盒马在当前外送订单比例暴涨后由线下餐饮业态进入生鲜电商赛道有着密切的关系。
那么，每日优鲜用的是什么战术？
流量体系完全独立，外部没有封堵的可能性。由于和拼多多师出同门的关系，使得其同样与阿里电商流量体系完全没有交集（饿了么除外），据朱思码记调查得知其当前流量和订单的80%来自微信和APP，很大程度上保证了其定价体系和整体运营节奏的稳定，因为通常情况下外部流量的健康度通常较低，而私域内的流量的黏性和复购相对更高。值得注意的是作为纯微信生态圈起家的又一家电商平台，每日优鲜的纬度打击范围高于拼多多，仅目前已经浮出水面且介入的所谓「其他业态」就包括无人货架、小程序、小游戏和最近火爆的社区电商——这些赛道均围绕本地生活。
货品运营思路+Costco模式。所谓精选，并非传统商超的采销模式——以毛利率至上，而是好吃、实用、好玩，以及好卖。采销一体的做法使得所有选品满足高频、快销、必需品三个基准，也就是所谓的“谁采购谁负责卖出去”。据朱思码记调查后得知，当前每日优鲜SKU数量划定为1600个（横向数据对比：京东7 fresh 3000+，盒马4800+，超级物种近2000），少即是多的好处是整体动销率极高，而先前此种小颗粒度的货品运营思路的势能在拼多多身上已经体现，每日优鲜在延续这套运营模型的基础上通过自营和前置仓模式补上了拼多多急剧缺失的品控和物流速度。反观盒马至少在占据当前主要订单来源的外送入口上，似乎完全没有体现这样的思路，而是更接近于传统外卖平台。实际上卖货模式与送外卖模式显然是同一纬度不同经度的两种商业逻辑，虽然他们都是基于一小时达，甚至都是出自门店/前置仓。
左上-每日优鲜APP 右上-拼多多APP
左下-盒马APP 右下-饿了么APP
大批量的自采模式可以拿到供应商给到的低价，因为隶属于采销而非品牌入驻的关系导致其不会受到类似最近拼多多遭遇天猫三选一的威胁，同时每日优鲜平台涉及核心的农土、快销品比较特殊：一个电商平台的SKU在还不如一家便利多的情况下，以高度中心化的流量冲击，使其拥有试销成本远低于传统便利店和任何传统电商平台（拼多多除外）的特性。精选模式在高粘性用户体量达到稳定数量级和单量后可以转向类似COSTCO投资大型供应商、代工厂后自建品牌获取更高利润的模式——譬如旗下拥有蔓越莓干、混合果仁等爆款的自营品牌Kirkland。
偶遇技术革新，时间冷链使成本急剧下探。此前生鲜电商面临的情况是两种：前置仓/门店的冷库建设成本高昂，而不建前置仓则必须采购价格不稳定的干冰。冷源的市场价格波动通常在每单7-10元左右，由于技术难度不高导致小厂家小作坊林立最终导致市场价格不稳定，但生鲜平台的需求量又极大，而自建冷库虽然可以不惜血本但是时间成本过高导致其非常不利于轻骑兵式的推进。据一位供应商回忆：
「每日优鲜建仓的2016年开始正是商用冰箱因为技术成熟和价格下探的节点，因为采购冰箱代替了自建冷库让建仓速度可以跟地推速度齐头并进，而前置仓辐射半径3公里内1小时达的效率使得冷源被物流速度所淘汰，节省了过去生鲜电商平均占据成本10%以上的冷源开支。当前一个前置仓的建设成本1年的投入开支仅需要15万元人民币，其成本不到一家盒马门店的1%。」
商用冰柜极大的简化并降低了前置仓的冷链建设成本
另据易果生鲜的一位平台负责人介绍，采取冷源配送和前置仓配送的同等情况下订单量越小，干冰模式优势越大，但随着订单数量的极速暴增，前置仓的边际成本会越来越低，相反如若生鲜电商平台在双11这样的节点如若没有前置仓的结果便是卖的越多亏的越惨，易果在过去就付出过这样的学费。
当前精准客户画像与盒马、乃至天猫的存量客户几乎完全一致。京东用户画像仍然为一二线男性顾客为主，网易考拉面向女性妈妈为主，拼多多的主流人群画像面向345线地区，而天猫和整个淘宝的基础画像是以整个中国中心城市的都市女性为主主导，因此基于这三种不同的主流用户画像可以明确的看到阿里在电商行业的优势必然是压倒性的。但每日优鲜以职场女性客户主体却是和天猫淘宝的女用户群体高度重合，坦率的说法是专注分流阿里系平台的存量用户订单，因此在同为自营模式下其快销品的杀伤力绝不低于3C数码大家电起家的京东、以及母婴起家的网易考拉。尽管高频带低频的运营思路下显然不至于产生类似生鲜平台去卖衣服的搞笑状态，但切割整个美妆日化、零食生鲜、酒水饮料、油盐酱醋、甚至奶粉纸尿裤后恐怕对其阿里大盘的影响远不止业绩的流失，而是消费习惯的变化——道理如同天猫用户背叛平台适应了京东的物流、客服体系后，将很难重新适应天猫商城的物流、客服体验。有意思的是，据一位前每日优鲜员工称老东家还是一家非常希望发生客诉情况的平台：
「因为在损耗只有千分之三，出错比例1%的情况下只有发生客诉情况获得官方赔付后才会体验到平台的售后服务质量。严苛的精细化运营所付出的成本和高赔付两者间，实际上用户更倾向于后者。」
当然每一种商业模式都有自己的问题，每日优鲜理所应当继承了所有生鲜电商平台的问题：
前置仓的建仓、物流成本需要通过庞大的订单量来逐步降低稀释其边际成本。尽管这个成本低于盒马，但不同于阿里亲儿子可以无视损耗，无视前期投入的条件待遇，其未来面临对手的质疑中势必会遭遇“京东第二”的戏称——也就是前期投入过大，盈利周期漫长，资金链不稳等问题。或许，这也是黄峥当年将“拼好货”并入拼多多，最选择相对商业模式更轻，更性感一些的轻模式而放弃重模式的一个重要依据。
生鲜冷链长期以来的高损耗问题得不到更优解。两位创始人出自国内最早采用农产品可追溯技术的联想佳沃，但至今可追溯技术仍然无法识别生鲜货品的实时状态——无法介入品控，就意味着最终只能靠人工检查完成最后一步。当损耗即使是通过算法也无法避免的情况下唯有依靠拓展品类分摊毛利率的方式来解决的话，最终所发生的情况将是前置仓的SKU数量势必越来越多，管控的难度越来越大。据最新一次10月15日APP改版后，每日优鲜将首页坑位从每页3个变成了4个，所暗示的是其SKU数量的又一次暴涨。
纯电商模式始终都存在到店体验所不具备的魅力。正如牛椋鸟和河马，只要盒马这样的寄主不发生关店死亡，每日优鲜或将长期处于分流订单的寄体的地位，但无法反客为主，彻底收割全部流量。简言之，当前两家存在竞争的唯一交际仅限于外送，而若要对线下产生影响除非只能是美团饿了么式的惨烈补贴战，消耗战。历史上曾国藩率领的湘军之所以能击败善于运动战，野战著称的太平军，正式抓住了对手缺乏强大攻坚武器，后勤保障难度大的弱点，使太平军在湘军硬寨堡垒的围困下碰了一鼻子灰。
湘军利用坑道和防御工事进而对太平军采取围点打援的策略
我们有理由相信在未来新零售业态的赌局上，阿里孤注一掷的押注线下门店的重模式作为旗舰项目让很多人包括京东、永辉在内都感到意外，于是这些竞争对手在第一时间争先恐后的密集效仿——如同iPhone刚刚发布时，绝大部分的手机厂商仅仅只是把它当作一步没有键盘的触屏手机看待，数轮密集效仿后只有谷歌的安卓看穿了iOS的惊天阴谋，最终奠定了今天两分天下的最终格局。
面对零售业态的最终形态的讨论，显然不是一次性的赌博。我们看到腾讯阵营里也不乏有类似每日优鲜这样的角色反其道而行之，践行大前研一先生《专业主义》提出的“第十人理论”那样：如果前面9个人都选择支持门店互联网化自上而下改造，那么必须要有人像徐正、曾斌这样继续默默挖掘生鲜电商的可能性和潜力，以“恶魔拥护者”的身份提出反对意见，甚至对他们讨论的大前提提出质疑——例如消费升级所必须基于的大前提是国家整体经济环境的景气上行。
对于赌徒来说，只有赌到一无所有或许才会戒赌。
对赌的国运，诸神的黄昏
当腾讯股价跌幅超过30%的消息让大半个中国互联网人都开始为马化腾和腾讯公司的战略、业务、对外投资而瞎操心的同时，却没多少人注意到决定未来中国线下零售未来形态的大玩家此时的囧境。
京东、腾讯入股的永辉超市，在超级物种不断开店的同时其股价悄然跌回了2017年9月的水平；阿里入股的三江购物成为其第二大股东后，股价其股价一路下挫从54.56元的高位跌回2年前，现成功跌破12元；唯一例外的是在阿里控股70%以上并由张勇担任董事长，与阿里巴巴几乎完全绑定关系的高鑫零售仍然看涨。
如果说头腾大战是腾讯股价下跌的导火索，那么阿里、腾讯的实体零售合作方发生的股指下挫在很大程度上是其合作伙伴在新零售战略发布两年后猛然发现了其中的利害关系，以及外部处于变化中的环境。
时间作赌注，以盟友做赌场，这就是巨头的把戏。
「今年永辉、三江的财报不好看，核心是这些合作伙伴无法承受阿里、腾讯在这个领域的试错，对于AT而言实体的业务占比那么小，即使是阿里云、腾讯云这样的亏损项目，但对于他们手里的大盘还是没有影响，因为未来To B业务会是两家的重点，这样的亏损是战略性的。可对于合作伙伴来说——新零售却是身家性命的100%，如果未来阿里腾讯中任何一家若无法保证盟友在线下零售业务上能够有好看的成绩，那势必会影响最终的推进效果，甚至联盟的存在的必要性」
来自上海一家实体零售企业的高管向朱思码记指出，历史上所有联盟的瓦解均是由于内部矛盾凸显，最终在外部因素的作用下崩盘的——周王朝、前苏联都是内部原因先出了问题。而在外部原因方面，很显然中美关系、沪深股指的下挫存在着偶然或必然的关系。
谁会是盒马、超级物种、7fresh这类线下零售最凶恶的敌人？最近几个季度榨菜、二锅头、方便面的销量暴涨便是他们的死敌，因为口红效应正在逐步发酵。
「从阿里的角度看，线上线下需要一个结合点，盒马是不能输掉样本，但阿里本身在大前提上必须走消费升级，所以如果接下来时运反转，把盒马的活物海鲜，高端水果，无公害肉蛋蔬菜都去掉以后，变成一堆油盐酱醋矿泉水，成了一个猫超的线下版，那么意义是什么？其实线上线下本身应该就是两盘货，因为毛利不同，客群也不同，所以结合起来难度很大，但是现在对于大家来说都已经没有多少回头路可以走了，因为店也开了，钱也投了，盒马不能也做不到消费降级，即便是下沉到三四五线也是消费升级的路子，因为其毛利均摊到各项开支后将无法收回门店开支，新零售就好像一个天才赌徒赢了一辈子，在这这辈子最后一次的赌局中下了最后一注，但恰恰是这一把，他被无情通知——自己不能输。」
某线下零售集团的一位高管认为，当前如若未来发生持续经济下行，首当其冲的冲击对象就是实体零售，而盒马为首的高端实体零售业态隶属于实体零售中的细分，而从整个中国零售业态的抗风险性角度排序：电商>实体零售>高端实体零售。
这也意味着一旦发生上述情况，这些消费升级的玩家们将无法完成轻模式生鲜电商那样的调头——即使他们决定拆毁自己引以为傲的活物养殖池也无济于事，因为商业地产思路的流量模型建构已经在建店前被确认，贸然关店还需要背负汹涌而来的负面舆情，而相对最好的坏结果便是回到4年前O2O风口结束后那些至今仍然能在线下看见，当年红极一时，故事漂亮，如今沦为花瓶的概念体验店。
继沃尔玛中国关店潮后，其老对手西尔斯百货于2018年10月16日宣布破产
反观另一方面，包括每日优鲜在内的一系列生鲜电商平台反而已经通过技术手段上线了过去只有盒马门店和海鲜市场才独有的活物，这似乎意味着在前置仓基于数据算法来降低货损进而开设养殖池的做法在今天是完全可行的——想消费升级或是消费分级，生鲜电商玩家完全可以根据大环境做出调整。
例如淘宝网在10年前在质疑声中开设B2C淘宝商城，当时还是商城总经理的张勇选择了一条现在看来无比正确的消费升级之路，但事实上当时拒绝C转B的淘宝网商家，以及看空彼时淘宝商城可怜的只有优衣库、杰克琼斯与一堆杂牌淘品牌的人，绝不在少数。
自2012年黄太吉煎饼登场以来，自古以来素以勤劳节俭著称的中国人开始被某些垄断企业所“带坏”，前期以拉动内需为目的，中期开始以鼓吹消费主义为荣，后期开始以买买买自诩风趣，今天甚至还以降级的说法来讽刺竞争对手。其宣传攻势下的结果往往是下层羡慕并仰望中产，而中产却在挥霍无度中透支未来，但真正的未来却漂浮不定。
泡沫经济破灭的「平成年代」，昨日在证券公司楼下吃着金箔寿司的「有产者们」一夜被裁，成了一群没有社保公积金的「派遣工」，于是这些吃惯了金箔和鱼子酱的消费升级们不得不「开足马力冲向吉野」，让吉野家这个不温不火了快100年的连锁牛肉饭店风靡日本的同时还走向世界，也成了早年囊中羞涩的国人心中日本料理最初的样子。无独有偶的是10年前，山东人杨晓路在金融海啸袭来之际以自己儿子的名字开设一家名叫「杨铭宇黄焖鸡米饭」的铺子，在风靡全国后黄焖鸡成了经济危机中难得的商业奇迹。
所谓风尘之中必有性情中人，身逢乱世却是豪杰辈出之时。
某种意义上说拼多多、每日优鲜两个产品在很大程度上扮演着像吉野家和黄焖鸡米饭那样所谓“开历史倒车”的角色：在所有人都认定未来属于一二线城市主流中产阶级消费群体的情况下，拼多多偏师三四五线，点燃10几年未曾打响的C2C战争；当所有人认为在消费升级的大环境下，实体门店和电商打通的时机已经成熟，可每日优鲜却悄然布下一堆前置仓，除了电商生意，他们什么都不做。
2018年10月30日晚间，即将退隐的马云最后一次以董事局主席身份发表致股东信称：
眼前暂时的波浪和波折，难以伤害我们，因为我们相信，只要为了决绝问题而创新，只要创造了真正的价值，一定不缺市场、不缺利润。
而就在这封信发布的几分钟前，曾为包括马云在内的数万阿里人尊为精神偶像的金庸先生突然与世长辞，不得不说是一个让人感到失落的巧合。
特别是眼下无法回避的事实，是阿里股价自2018年6月29日从每股211美元的高位一路下挫至当前每股130美元上下，其震荡幅度之大丝毫不逊色与此前被全民唱衰的腾讯。当阿里在云计算、人工智能为首的新业务发力的同时，中国电商行业的战争仍然没到彻底结束的时候，而新零售所必须依赖的大环境却在不经意间猝然生变。
任何答案显然都具有时效性，即使符合当下的逻辑，但随着时光流逝，在未来被翻案的可能也是极有存在的。参考显然是有风险的，不经过思考推敲与时机判断后的贸然借鉴必然会为此付出惨痛的代价。
正如微信创始人张小龙在腾讯内部的一次微信产品分享的最末尾，却在PPT上打了8个字默默提醒了在座的同事：我所说的，都是错的。
这个世界上最残酷的一句话，不是在彩排前被告知：「你不行」，而是在落幕后才知道：
「我们走了一些弯路。」
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