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企业信息化建设会走入哪些死胡同?IT治理是不是一定会奏效?

2018-03-06 网络 早晨 早晨

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信息化建设历程中,不要理所当然地认为“车到山前必有路”。就如同并非天下所有的疾病都能被医治一样,IT治理也会有自己的“死胡同”,我们必须要学会避免错走进去。


1

当糖尿病遭遇肝硬化


曾经听说,当糖尿病和肝病出现在一个患者身上时,医生是最头疼的——糖尿病人必须严格控制糖的摄入,但肝病病人则需要食用足够的糖分,病人在进食用药时难免顾此失彼,要么影响糖尿病的治疗,要么坏了肝病的康复进程。所以,当糖尿病遭遇肝硬化时,无异于给病人带到一个非常痛苦的境地。


IT领域这样悲伤的困局也不少见。不知有多少企业的信息网络,在稀里糊涂部署上之后就越改越乱,因为上面跑着不容中断的应用系统,永远无法停网彻底清理一次,直到网络几近崩溃的那一天;不知有多少用户定制开发软件时,自打开发出来就注定落个补丁缠身的下场,当被补丁糊满全身时已然无法呼吸,最终轰然倒下;不知有多少立志做好服务管理的管理者,抱着ITIL踌躇满志地重塑自己的服务流程,最终越服务落的埋怨越多,越ITIL自己越累,最后让轰轰烈烈引进的这个“最佳实践”名存实亡。


看来,当企业同时得了“IT糖尿病”和“IT肝硬化”时,要么等着推倒重来,要么只好忍耐着停滞不前——就像有的企业,不管客户怎么抱怨,它的IT系统总也改善不了、升级不好。而且这般带病工作,好似强行让病人在岗坚持苦干,牺牲在岗位上不说,接班的人从哪里临时来找呢


2

IT不一定能被治理


IT治理是个时髦的词,但管理者必须清醒地知道,IT治理只是一种手段,并不是一种必然有效的方法、必然有投入回报的劳动。如果时间不妥、地点不当,IT治理甚至恰恰会成为费力不讨好、花钱打水漂的拙劣行为。


很多病人喜欢“妙手回春”、“药到病除”的广告,总是期待神医出现,相信是病总有治疗的办法——扁鹊见桓侯,不是桓侯病重的每个阶段,神医秦越人都有不同方法治疗么?貌似只要有口气儿在,啥时候下手治疗都不晚。当下中国社会,各种治病养生的书越来越畅销,各色医疗广告总会有人相信,结果有的人确实治好了病,有的人却会大呼上当。


IT治理也是一样。用户也在找“IT扁鹊”,不管系统痼疾积攒到何等程度,都期待着有亡羊补牢的机会。聘了黑头发、白头发、黄头发的土洋各色顾问,培训、评估、访谈、做方案,上制度、上平台、上人力,外国字、繁体字的PPT、DOC满天飞,一会儿BSI、一会儿ISO,一会儿IBM Oracle SAP资深咨询顾问,一会儿BAT技术专家把诊,总之是大把撒钱。有的企业IT价值及认可度确实从此得到改观,但有的用户却越陷越深、越治越乱。


其实,“IT不一定能被治理”是IT治理决策者、实施者首先应该明白的道理,否则失败的种子从开始时就已然埋下,后面工作的成效根本无从谈起。防止走进“IT治理死胡同”,首先应辨清“死胡同”的构造,理清IT治理死路的诱因,进而学会避免进入死胡同,掌握防范治理失败的方法。


3

IT治理的死胡同


糖尿病遭遇肝硬化虽说可怕,但两病同发可以置人死地的情况是客观规律,是可以事先掌握并且及早预防的。IT治理中的“死胡同”大抵也是这样,细细分析可以梳理出部分有规律的诱因。结合笔者IT治理的实践经验,将IT“死胡同”的诱因归为以下七种:


规划不科学:任何一个管理者都知道规划的重要性,没有规划的IT项目前景难料,但规划不科学往往还不如不规划。能导致“死胡同”的规划往往不是顾此失彼,就是只着眼于局部,稍不留神便会埋下祸根。


上了单行道:高速路好歹隔行一段距离还容你调头,但汽车上了IT治理的单行道,就再也没法回头了。这就好像是肾衰,肌酐的增长根本不可逆,发展到尿毒症的阶段就只有透析了。比如企业如果一开始没有把内网IP地址等的基础配置规划好,等到发现有问题时,想改动调整时已经很难下手了。


疏于做管控:好的规划或许是成功的一半,但之后的一半路程未必就不是盛极而衰的死路。因为疏于管控而一步步走错,或许会由量变走到质变,把一个本来可以治理好的IT体系带进“死胡同”。


重技术轻管理:IT治理的本质是“治理”而非“IT”,管理者如果过分地看重自己引进了什么先进的IT治理平台、新型管理系统,那就本末倒置了。IT管理中,买平台购系统只是在“搭台”,依托平台、系统做好适合自身的一系列管理才是“唱戏”。那些以为遵照先进平台中固化的流程表格做下去就算引进了先进管理的想法更是不科学,针对不同对象的管理对策一定是各异的,买来的平台怎么能帮你定好唱戏的剧本呢?所以,重技术轻管理有时也是把IT治理引进死胡同的重要原因。


治理无根基:好的愿望不一定能带来好的结果,有心来治理却不一定有合适的企业文化支持。有些机构用户根本没有IT管控的执行力与大氛围,管理者有再大的决心、再好的规划,也无法贯彻。因此用一样的治理方法应对不同的客观环境,很有可能失败。


时空生变数:三十年河东,三十年河西,此刻的IT治理良方,到了明天或异地,可能就不再奏效。有些用户抱着最佳实践的圣经或是曾经成功的经验,依然走进死胡同。此刻先进的技术,几年后就可能与新需求、新技术发生冲突,变成前进的壁垒。


破坏后治理:人类环境保护中最忌讳“先破坏后治理”,此刻靠破坏环境赢得一千元GDP,日后修补烂摊子可能要花一万元甚至更多。同理,IT治理中为了提高效率仓促把系统赶制上线,将来收拾烂摊子时很可能无从下手。


以上是笔者整理的能导致IT“死胡同”的几点常见原因,但就像医院里每天都有病人因为疑难杂症病故一样,相当多的IT死胡同都是源自极为复杂、难以理清的原因。所以,对IT死胡同的研究是一个长期的课题,要不断积累经验,才能对这个问题把握得更准。


4

如何避开死胡同


研究该怎么做是学问,研究不该怎么做更是科学。除了注意把上文提到的七项诱因扼杀下去外,列出以下五点防范的建议。


研究不佳实践:除了研究“最佳实践”,更要研究“不佳实践”。以史为鉴的过程中,不能光学做得好的,也要学着避免那些做得差的。相比少量的“最佳实践”,学习为数众多的“不佳实践”要耗费管理者更多的时间精力,但这个工作是必须的,外部咨询师也要在这方面做足功课。


往前看往远看:在规划和建设中多一些前瞻性眼光,才能防止IT项目随着时间变化出现破坏系统健康发展的内部矛盾。想做到往前看、往远看,管理者必须对技术发展趋势、管理发展潮流有准确的把握。如果说IT厂商需要对技术有100%的掌握,那么用户的技术人员掌握50%就够了,而用户的管理层只需30%—但这30%,却都是登高望远的前瞻性见解,大有学问。


基础务必打牢:基础平台是IT开发运行的基石,在建设之初,必须细心设计、严谨实施。如果这一阶段偷了懒,事后想修改都很难,不是花钱能解决的。


自适应易调整:时间空间的变化不能完全预知,想避开所有的死胡同,就必须构建自适应的IT架构。IT系统越是模块化、松耦合,将来调整时越好动作,哪怕钻进了死胡同兴许也能及时跑出来。


建设兼顾全局:大团队进行IT建设时常会分解任务,无论规划还是建设,都分解到各个小团队中,但这样常会让工作有失全局观。比如开发团队在建设中可能不会详细考虑未来运维的压力,让自己手头的功能满足了业务需求,但软件对系统性能损耗很大、网络带宽挤占惊人、代码安全漏洞百出。想避免这样的死胡同,管理者必须一开始就从全局角度规划,并在建设中不断从全局角度来审视监督。

以上是对IT治理“死胡同”的一些讨论,我们必须正视“死胡同”,解析清问题成因,积极克服避免,减少有关损失。学会最佳实践前,要弄清不该怎么实践,万不可钻进“死胡同”——好不容易和公司领导层争取来的IT预算如果花失败,下次就不好再张口要了


5

总结


良好的IT治理可以为公司带来更高的资产回报。IT治理高于一般水平的公司获得的资产回报至少比治理水平比较差的公司高出20%。这是为什么呢?正如公司治理对于确保重要决策符合公司愿景、价值和战略至关重要一样,IT治理对于确保IT相关决策符合整个公司的目标也是至关重要。


简而言之,良好的IT治理通过建立一种协调的机制把公司整体目标与可以衡量的具体目标联系起来,能够使企业取得更大的成功。管理本身有很多方法论,就看你用哪一种。有些企业把IT投资浪费在了战术性提高上,而另一些企业把IT支出用于实现战略目标。这就难怪有战略地使用IT的公司其财务业绩更为出色。


但是,只有当企业设计并传达了IT决策参数及机制,才有可能有战略地使用IT。至少,IT治理可以把最稀缺的资源管理方面的注意力投入到最重要的决策上。




延伸阅读:企业信息化失败:是谁在CIO眼前遮住了帘?


中国的企业信息化走到今天,众多成功的案例大家有目共睹,失败的案例也可以说是比比皆是。那么是哪些因素造成成功与失败,又怎样去了解成功与失败的原因呢?


纵观国内信息化的历史不难看出:实际上在企业的信息化过程中充斥着众多的对于信息化认识方面的盲点,解决这些盲点将有助于信息化的成功,那么谁能够解决这些盲点呢,咨询公司在解决盲点过程中扮演那种角色呢?要解决的盲点又有那些呢?  





企业领导层对于信息化观念的盲点


国内众多企业的领导,对于信息化有一种常识性的误区,以为一上信息化,则企业内部的很多治理、销售、营销、财务、生产等等题目都迎刃而解,这种倾向随着ERP(企业资源计划)这个词汇和概念的炒作,似乎越演越烈。

无论是媒体、无论是培训班、无论是研讨会;每每一讲,ERP总是有众多的好处,不但能够治理财务、治理物流、治理生产、治理销售、治理采购诸如此类,同时还能够建造出一个非常有用的综合查询体系、甚至有些软件商还宣称能够提供决策支持系统,这些不但让企业从事信息化的技术职员眼花缭乱,而且还殃及企业的高层治理职员,似乎一上系统万事皆休,一切都太平了,企业信息化在这几年间似乎成了企业先进生产工具的代表,更有甚者还以为是企业先进生产力的代表,可是一到现实,问问使用ERP的朋友、问问相关使用ERP的企业,大家一提起ERP却都眉头紧皱,似乎ERP给他们带来了多大的痛苦与灾难,这着实的让企业领导不知所措。


这种现象在国内普遍存在,一个对于信息化布满良好愿看的企业,当一但选择ERP确有步进无法自拔的地步,继续、不知何时实现信息化,不继续、大笔的人力本钱、资金、时间都已经投进,实在是心有不干;为何会产生这种现象呢?实际上非常重要的一点是对于信息化的熟悉的不足、理解的不够,现实的成功案例或失败案例告诉我们一个非常真实的道理ERP只是一个虚幻的梦想,要实现企业信息化,必须着眼于企业治理的需求,捉住治理的重点、捉住企业运作过程的瓶颈,通过信息化的分步改造予以建设。



信息化战略的盲点


国内企业在运作信息化过程中,几乎没有多少企业熟悉到制定信息化战略的目的与意义,没有考虑企业未来的方向、企业未来的目标、企业产品线的种类、企业制造基地的布局,企业职员的素质与职员种类构成、同样也不会想到企业信息化应当如何搞,往往头脑一热,在经过软件企业的强力倾销和市场推动,一不经意就上了一个系统,至于这个系统到底能够为企业作些什么却没有细想,这样就造成了信息系统与企业未来目标的不同一、系统之间数据传递的不一致,形成众多信息的独立体,使信息系统无法实现一个真正全面共享、全面连通的有机体。



而制定信息化战略的真正目的是避免信息系统的盲目上马,而是通过对于企业现状、企业未来的发展研究,企业职员素质等等一系列因素,对症下药,在解决企业非常紧迫的信息化局部系统的同时,着眼于企业目标制定整体企业信息网络、系统软件、数据库软件、机器、技术路线、软件商的选择、实施与咨询队伍的选择、信息化实现步骤等等一系列完整的规划,使企业在未来的信息化运作过程中不至于走弯路。


业务流程、治理流程的盲点


企业信息化的采用,必将引发企业业务流程的改造,治理流程的改造,这是不以人的主观意识往改变的,你不想往改造它,让一个计算机系统往全面适应传统的、手工的操纵方式,这样不会给企业的治理带来太大的变革,充其量只是减少了运作过程的错误、减少了报表统计的工作量,让信息活动加速,而其它的一切假如全无改变的话,信息活动的加速并不会产生实际的使用效果往加速企业整体的运作,这是由于它无法对于手工治理的疏松与不系统带来质的奔腾,这种信息化只是一种手工的替换品,无法称之为数字化下的信息系统。


所以我们必须关注业务流程的调整、组织的调整,使信息系统与业务流程和治理流程达到完整同一,在这里可以看到我仅仅用了"调整"一词,而没有使用变革,这是应为在国内的大部分企业上信息化时,不能够也没有必要实现流程变革、组织变革,由于这种变革只会使企业走向混乱、走向崩溃,由于这种变革不应当以信息化过程为引发的出发点。



系统建设合作伙伴选择的盲点


国内目前充斥多种不同层次的治理软件公司,国外的有SAP、ORACLE、四班、MOVIES诸如此类,国内有用友、金蝶、新中大靠财务打天下,一举成名后步进企业信息化领域的软件商,也有一直从事企业信息化软件开发的奇正、利玛、和佳、浪潮,同样也有从系统集成进进企业治理软件市场的东软、神州数码、联想,当然还有上千家名不见经传的中小软件公司。


当企业面对如此众多的软件公司时,已经不知如何面对每一家软件商,无论任何一家软件商当看到不错的项目和企业时都会蜂拥而至,在众多的口若悬河后,让企业的信息化职员和领导者已经不知道如何选择,任何一家说的都信誓旦旦,好向世界上最好的软件只是在他们公司中产生;在这种困境中应当如何把握呢,实在很简单,一个企业要选择的软件商一定是一家能够与企业相配的软件商,根据自己企业规模,选择有着长期经营历史、有着整体解决方案、有着非常现实的软件案例的软件商,而最为核心的是选择一家可以与企业共同发展的软件商。



信息化过程中的工作方法、步骤、范畴的盲点


信息化过程是漫长的,不可能、也没有任何方法一挥而就,只能按照预先选择好的操纵步骤和方法逐步往实现,假如不甘心一步一个脚印,那么信息化的下场将是非常凄惨的,同时在操纵每个步骤时,必须非常关注每个步骤的需求范围,不能够、也尽不可能把我们所设定的范畴随意放大,假如放大将带来巨大开发困难和实施困难,超越范畴实际的题目是现有软件无法使用,必须经过客户化过程才可以使用,这无形中增加了系统上线的时间、同时也增加了系统的不稳定性,为实施的成功带来了非常大的困难,这种困难会影响企业内部使用职员的信心,也有可能会造成信息化过程中的失败,同时也影响了企业信息化战略所确定的各个阶段的目标。



企业工作职员信息化启蒙的盲点


企业的不同,决定了不同企业间职员素质的不同,软件商、企业信息化职员以及企业领导层决不能过高地以为,信息化只是一纸行政指令就可以摆平企业内部的部分、以及相关职员,假如忽视了这一点,会给信息化在实施过程中带来相当大的阻力,没有人知道在实现信息化后对于职员的选择,是继续留用、还是换做它岗,甚至预备裁员,这对企业内部的员工会产生非常大的恐惧感,不但要求企业员工学好信息化还要考虑未来是否下岗,试想在这种恐惧与矛盾中信息化过程只能够是艰难与困苦的。


为了摆脱这种困难,必须强化教育,这种强化不是说教,而是一种非常现实的、激昂的、危机性的教育,让全体相关职员都意识到信息化实际上时企业走向长远的必然选择,同时还是进步每个员工就职能力的一次进步,通过教育要摆脱他们心中的阴影,只有这样才能够避免员工和部分领导的抵抗。



企业信息化职员的知识结构的盲点


往年一年我已经走访了大约30多家企业,可以看到企业的信息化职员大都年轻,年轻的几乎让你感到他们没有太多的工作方法与工作思路,没有太多的人懂得信息化职员必须与企业的工作实际相互结合,这样造成了技术与业务的脱节;与此同时又有很多企业地处偏远,并不太了解外面的技术已经日新月异,还抱着原有的一些技术观念在看待事务;而在企业工作中感觉最多的是,企业信息化职员还有很多埋头于数据库技术、网络技术、JAVA技术、SAP技术、网页编 64 40483 64 25965 0 0 3031 0 0:00:13 0:00:08 0:00:05 4842技术,这是让人最感到可怕的。


所以企业的信息化职员要想真正做好企业的信息化必须要下到车间、下到销售部分、下到采购部分、下到财务部分往虚心请教,了解业务流程、了解治理结构、了解一些与治理相关的知识,还要锻炼自己在工作中的治理能力,只有这样你才能够站到自己企业信息化的潮头,才能够为企业信息化出谋划策,否则只是一个普通的工程技术职员而已,无法让自己成功!


我始终以为要解决上述七大信息化过程中的盲点,必须通过信息化咨询公司的规划、宣传、教育、演讲、文化传播、知识传播、工作方法传播,让企业的领导层、企业的治理层、企业的主管以及企业的普通员工,真正了解如何避免信息化中的盲点、不再重蹈前人在信息化过程中所经历的失败与痛苦,只有这样才能够让企业走向成功。


与此同时为企业制定详尽的信息化战略,让企业不再盲目,不再害怕面对众多的软件公司、不在犯选择软件伙伴的错误、不再让企业信息化过程中无计划、无规则、无方向,让全体员工能够感觉到企业信息化带来的益处,这种益处不单纯体现在为企业、同时体现在为每个员工自身发展所带来的益处。



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