刘润：所有商业的终极本质都是抢夺时间 | 课程回顾
上周六，互联网转型专家刘润应思想食堂之邀，在上海开课讲授“移动互联网时代的商业本质”。
刘润老师以超强的逻辑推理，结合大量案例，解读移动互联网带来的商业变化逻辑，指出了企业互联网转型中的方向选择问题。学员评价听完“颇有点拨云见日豁然开朗的感觉”。
现摘录部分精彩内容与大家分享。
刘润，润米咨询董事长，互联网转型专家，前微软战略合作总监，担任海尔、百度、恒基、中远等众多大企业的战略顾问。
（以下根据刘润现场演讲整理）
互联网降低商品交易成本
商业最最本质的东西，就是商品。
任何商品，都包含两项非常重要的成本，一项是制造成本，一项是交易成本，对应的就是商品制造和传递两个环节。消费者在购买商品时，需要同时为这两项成本买单。
每个行业都有一个定倍率，就是商品的零售价格除以成本价得出的值。
服装行业的平均定倍率是5～10倍。一件衣服如果制造成本是100块，那它的售价大概是500～1000块。
快时尚女装的定倍率，大概是20倍。化妆品行业更高，有到上百倍的，平均是20～50倍。
为什么交易成本那么高？是因为一个商品要让消费者知道、信任并产生偏好，是一件很难的事情。这些都需要成本，即交易成本。
每个行业的定倍率，都是在很长时间内不断地磨合形成的标准。这是互联网时代来临之前，整个商业的基本形态。
但是到了2013年，移动互联网时代到来之后，带来巨大的变化。
企业发现，不仅有了更多成本更低的占领消费者心智的手段，甚至商品成本结构也被重塑了。
今天在互联网卖衣服的平均定倍率，已经降到了3倍，就是一件制造成本100块的衣服在互联网上的平均价格只有300块。
为什么定倍率会下降这么多？因为互联网极大地改造了交易环节，即价值传递环节。
重塑价值传递环节
刘润老师以开餐厅为例，详细解释了互联网如何重塑价值传递环节。
餐饮大概是最古老的商业模式，它的成本也是由制造成本+交易成本共同构成。或者换一个说法，把它分解成创造价值和传递价值两个环节来理解。
餐厅做的事情是首先把饭做出来，端出来给顾客吃，顾客吃完之后付钱走人。请问，这个过程是创造价值还是传递价值？
两个答案都有道理。
但是从餐厅的核心能力去考量，它的主体是创造价值。因为无论一家餐厅怎么改革，最终都是要把饭菜做出来，这是餐厅的核心。
至于这顿饭菜是消费者在餐厅里吃，还是外卖，都是一种传递价值的方式。
饿了么在做的就是传递价值。
外卖正在改造餐饮行业，它取代的是餐厅的前店，所以一家餐厅的前店面积可以很小，甚至只有厨房。
如果一家餐厅只有厨房，那么它的地理位置就不再那么重要。
这就是互联网带来的另一个巨大变化：物理位置的价值大大减少，聚集人流的手段发生了改变。
从地段、流量到时间
非常著名的地产商李嘉诚先生曾经讲过一句话，叫做“最重要的是什么？location，location，location。”
但是在移动互联网时代，我们要重新理解地段这个事物的本质。
今天的实体经济或者说零售企业受到重大的挑战，其中一个根本原因就是同样的位置进来的人大量减少，线下的流量被互联网给抽走了。
人流少了，成交少了，但是不能提价，因为现在比价太方便了，提价了就会开不下去。这就是传统零售遇到的问题。
线下曾经被物理位置所聚集的人流，现在居然可以被剥离出来，在互联网上单独存在，变成了流量。
线下时代对人流的争夺，在互联网时代变成了对流量的争夺。
到了移动互联网时代，争夺的不再是流量，而是流量背后更加本质的东西，叫做时间。
今天的微信抢占的不仅仅是百度的时间、阿里的时间，还包括你吃饭的时间、睡觉的时间，包括你跟朋友聊天的时间、跟家人共处的时间。
微信抢占的是一个人类可拥有的无差别的终极资源，这个资源就是时间。
时间是商业模式的基础要素
时间，是一切与用户打交道的商业模式都需要的两个最基础的要素之一。而另一个就是触点。
商家与用户之间首先得有一个触点，不管是打电话还是当面交流，或者线上聊天，都需要有接触。然后由触点拉开一个小小的裂口，从而去占据用户的时间。
所以从这个角度来说，微信是一切商业模式的竞争对手，因为所有商业模式最终抢夺的资源的本质都是时间。
所以从线下到PC，从PC到移动，我们不断地把人流，把人流所代表的时间给聚集起来，商业模式就发生了巨大的变化。
基于这点，我们回过头来重新理解一下线上经济和线下经济。
线上线下都是流量经济
互联网经济叫流量经济，线下的经济难道就不是流量经济吗？
比如万达广场，它将场地以极其便宜的租金甚至免费给沃尔玛用。
为什么？因为沃尔玛能够给万达带来人流。
之后，凭借这沃尔玛带来的大量人流，万达广场将沃尔玛旁边的店铺以更贵的价格租给其他商家。
所以，万达的商业模式，就是通过一种方式获得人流，然后再通过另外一种方式把人流变现。
互联网企业其实也是这么干的。
比如微信，当时推出来的时候还跟中国移动干了一架，因为它免费，动了通信行业的奶酪。当它聚集了大量用户之后，就开始推广告、推游戏，将用户（流量）变现。
再回到线下，比如开一家品牌服装店，它做的是获得那个地段的自然人流，帮助品牌把衣服卖出去。说白了，本质也是流量生意。
所以，我们再去理解所谓的流量经济，就知道其实做的就是传递价值。而产品端则是创造价值。
移动互联网，改变的是商品和用户的连接方式，连接效率得到前所未有的提升，所以交易成本大规模降低。
互联网正是通过提高传递价值效率的方式，来帮助优秀的创造价值者发挥出巨大的价值。
这也是商业的底层信仰。整个商业社会，永远是在往效率更高的方向去发展的，永远不会回到低效。
讲师问
回顾你的商业模式，你打算核心是做产品还是做平台？为什么？
学员答
如果我要做一个商业模式的话。我会先从做核心产品入手，然后通过拥有在这个产品领域不可替代的技术做产业链平台，然后再通过这个产业链平台反哺我的核心产品。
因为最终我们做的还是产品，产品是不变的核心。我们做平台的目的是要通过平台获取流量和消费需求与意见反馈，最终来达到技术迭代和产品升级。
——上海分会会员 王小宇
我会选择做一个有特色、能满足一部分特定人群需求的平台。我们有很多有特色的企业，但是缺少一个像网易严选、美店这样的平台为它们推广。
单个企业的能量还是有限的，但每个企业都在努力地去找出路、找客户，不如由一个平台去为大家做这些事，效率会高很多。效率高，就有经济价值。
——上海分会会员 吴帅杰
产品是相对长期的供给，平台是不同技术下的交易撮合形态。做平台前应该先有产品。马云做淘宝平台前，事实上已经有过做产品的经历；腾讯做平台前也是做产品的，只是后来不经意间成了平台。
——上海分会会员 言均君
我之前的商业模式，是简单的从农户那里收购原料，自己初加工分装，通过分销渠道销售回款的初级农产品加工销售企业。
面临的问题是：前几年投资种植端，追求绿色食品，种植成本更高。近几年农产品渠道销售和流通环节费用攀升，加工厂人工成本增加，附加利润低，长期处在盈亏平衡点。近年来南北干货农产品量升质降，激素和农残问题严重。
基于上述现状，我想转型，从原来做产品品牌到做农产品的资源整合的平台品牌。原因如下：
1.我们的食品安全问题需要从源头种植端来引导。
2.针对产能过剩和消费升级，引导农业种植合作社走向订单农业。
3.通过销售终端的合理引导，避免农产品销售的恶性价格战。（倒逼种植端恶性循环）
4.让农业种植回归应有的价值收益，还生活一个本真味道。
5.通过种植端和销售端的资源整合，学习小米模式，学习名创优品模式。
6.刘润老师分享的重点也是产品、渠道、营销有机结合。根据自己行业特色，抢占我们时间的触点。
——元老会员 刘新跃
恭喜以上学员获得刘润老师签名书一本
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