案例精选：疫情期间，一封北大荒的来信，揭开了这个企业神秘面纱

中企思智库，企业家第一智库：

由于武汉疫情严重，近期北京很多单位还不能正常上班，特别是北京西城区又发现新情况，为此，中企思智库组织全体干部职工通过微信等多种形式开会、学习。
昨天下午的一场学习，从一封北大荒来信开始，揭开了这个世界500强企业神秘面纱。内容非常经典，《今日经济》编辑们根据大家的学习体会和发言内容，连夜制作了这期内容，供大家分享。（内容较多，我们将分期为大家介绍）

如今京东的商业模式，是以电商为核心，重点发展技术和金融。电商是京东业务的核心，是京东公司的骨架，其信息流、资金流、物流都将成为京东未来重点进行价值挖掘的领域。

本文主要分为以下几个方面与大家分享下京东电商的发展情况：

一、京东电商基本情况

二、京东电商优势与挑战

三、京东电商招商合作

四、京东零售2020主基调

五、京东三大成功“战疫”

 一、京东电商基本情况

1．什么是电商？

——“电商”是电子商务的简称，是指通过网络进行商务活动，突破了时间与空间的限制。相对于传统的商务模式有着巨大而明显的优势：消费者群体扩大，成本降低，更高效率及更多机会、更快速度、更大竞争力等。

——“电商”在中国起步于90年代初，1998年3月，我国第一笔网上交易成功，当年10月，国家经贸委起步“金贸工程”，至此，电商在我国进入快速发展道路。

——传统的电商模式主要有三种：B2B（企业间的网上交易）B2C（企业与消费者间的交易）C2C（消费者与消费者间的交易）。

2．京东电商历史背景

2003年，中国爆发了非典疫情，北京是重灾区，实体店生意受到很大影响，其中就包括著名的销售计算机及电子设备、配件为主的北京中关村。

随后，其中一家做多媒体外设的公司逼不得已把业务放到了网上。随着中国互联网的快速发展，计算机等3C类产品市场的高速增长，电子商务的模式进入了超高速的扩展阶段，这一家公司成为中国举足轻重的 B2C 模式电商巨头，这就是京东。

2004年1月，京东开辟电子商务领域创业实验田，京东多媒体网正式开通。这是一个以零售为核心业务的平台型电子商务公司，从电子商务理论上来讲，可以归于 B2C 模式。  

3．京东电商当前现状、规模

2019年，京东商城正式升级为京东零售集团，并确立了“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”的经营理念，不断完善以供应链为基础的友好交易零售平台。

目前，京东零售已服务了超过3亿家庭用户和700万企业用户，并成为全球众多品牌商的首选合作伙伴。通过积极布局全渠道业务，京东零售在线上线下众多场景为消费者打造了极致的购物体验。

二、京东电商优势与挑战

1．京东电商特点

电子商务有一个显著特点，就是去掉了很多中间环节，比如代理商、销售渠道、实体房租、销售人员等，采用消费者直接购买，快递员从网上平台进行配送的模式，极大地降低了整体成本。

根据沃尔玛的电子商务测算，原来实体销售中至少要获得 50%毛利的产品，通过电子商务模式可变为靠15% 的毛利仍然有利润。

除了电子商务行业的固有优点以外，最后发展为巨头的京东还有几个自己的特点：

——切入产品选择好。3C 类产品是非常适合电子商务发展的种类。它具有标准化、较高附加值、适合仓储和运输、用户群明确等特点，是若干电商平台发展选择的主要种类。

——获取了消费者的信任，保证产品正品和质量，京东（自营）的假货基本杜绝。针对假货问题，京东严格执行假一赔十，而刘强东也多次在不同场合表示：对于假货和贪腐自己是零容忍。

——非常注重用户服务体验，京东有业内首屈一指的售后退换货服务机制，有一流的售后服务态度，尤其是投入大量资金，一直坚持自建物流， 获得了很好的客户体验，同时能够良好的支撑业务调整和扩展。

——紧跟宏观经济方向，符合国家战略发展。2008 年，国家为抵御金融危机的财政政策救市方案是以旧换新和家电下乡，同年京东开设家电频道，符合国家相关配套服务。2017 年，国家战略发展提出了农村，京东随之开设京东便利店。

2．京东的盈利模式

主要有以下5个方面：

——主营业务盈利。京东商城是典型的电商企业，用纯互联网方式来整合上下游，优化供应链，在商品成本方面下工夫，通过商品经营的主营业务来争取利润；

——轻资产，快周转。B2C 依靠网络手段拓宽消费渠道，建立强大的信息系统，以支持实现庞大的销售规模同时高效运转；

——成本控制。将特定商品过去的销售数据、消费者的点击、标签、路径、浏览次数、停留时间等几百个参数，按一定的权重进行汇总计算，得出消费数据，最大限度地节省人力、物力及资金；　　

——赚取差价。立足微利，毛利率维持在5%左右；面向全球厂商和消费者，向产业链上的供货商、终端客户提供更多价值；通过控制成本为消费者提供更便宜可靠的产品。      

——广告收入。目前，京东约30%的利润来自广告、品牌促销、首发专场活动等收益；至今近80%的主流IT品牌厂商都已经和京东展开直接的合作。

3．主要竞争压力

——新进入者的威胁。B2C电商持续发展，新进入者会越来越多，原材料、市场客户的竞争日趋激烈；最主要的潜在竞争者包括一些已经在其他领域获得成功的互联网企业和一些传统零售企业。 

——供应商的议价能力。电商平台上，目前最大的话语权还是在大的供应商手上，B2C电商企业的产品质量和价格，都要受到供应商的牵制，而一些关键供应商对B2C平台的支持与否，对B2C电商企业的影响巨大。 

——客户的议价能力。电商平台竞争激烈，客户的选择很多，他们可以对各个平台的价格、售后服务、物流以及评价等环节上进行充分对比，这样就提高了其自身的议价能力。

——替代产品或服务的威胁。随着第三方支付手段的日益完善，以及各大C2C电商信用系统水平的提高，C2C行业已经取得了越来越多消费者的信赖，C2C对B2C的威胁也逐渐加大。 

——行业内的竞争。京东商城在B2C电子商务行业的主要竞争对手有：天猫、卓越亚马逊、苏宁易购、当当、一号店和唯品会等。每个企业都有自己的长短板，竞争较激烈。

三、京东招商合作

1．入驻京东条件

京东开放平台暂时不接受个体工商户的入驻申请，卖家需要正式的注册企业。而且京东暂时不接受非大陆注册的企业申请入驻，也暂时不接受没有取得国家商标总局的注册证书或者商标受理通知书的品牌来申请等。

2.两种供应商模式

京东自营就是京东的供应商模式，卖家主体转变为京东，而非商家，商家为京东供应商，只需按时往京东仓储补货就行。

京东自营两种方式：一种京东扣点 5%，你负责供货，京东负责定价，二种京东扣点 20%，你负责供货到京东，价格自己定，按自然月 30 天结算。

四、京东电商（零售）2020主基调

2020年，京东电商（零售）将在交易额、收入、用户、利润这四大核心指标上均实现加速增长。主基调就是“有质量的加速增长”。

战略上，将聚焦基于供应链的友好交易零售平台的核心定位；

业务上，打赢全渠道、下沉新兴市场、平台生态这三大必赢之战；

组织上，深化大中台建设；

文化上，构建文化领导力；

人才上，加强年轻人才、关键人才、人才梯队建设，加薪比例将达到行业平均水平的2倍。

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京东三大成功“战疫”

京东云的大作用

2月13日晚，一封来自黑龙江省前进农场的感谢信发送给了京东集团。感谢信介绍，京东在农场抗击疫情最艰难的时刻，用技术短时间内帮助农场解决了抗疫、生产物资供应等紧急问题。

前进农场隶属于北大荒集团，拥有80万亩良田，务农职工4.2万人，其中一半职工是外地人员，疫情防控面临非常大的困难。雪上加霜的是，疫情蔓延到农场所在地的医院，原院长感染病毒，现院长也被隔离，农场职工陷入了恐慌。

此外，农场防疫物资缺乏，连工作人员走访盘查几千户家庭所需的口罩都无法解决，农场想尽办法就近联系支援，都没能成功。职工还缺乏劳保物资，恢复生产又面临难题……

紧急时刻，农场急忙联系到京东云与AI事业部，免费由机器代替人工对职工进行外呼排查，避免了交叉感染，也大大减轻了工作量。之后，农场又通过京东推出的应急资源信息发布平台，发布了口罩等20万元防疫和生产物资的需求。不到一小时，平台就帮助农场对接到物美价廉的供应商，农场的困境很快解决。

北大荒的逆风增长

北大荒集团在京东设有旗舰店，主要销售米面粮油。店铺负责人介绍，疫情期间旗舰店的访客是去年同期的5倍，销量是往年同期的3倍。

这一成绩一方面是因为消费者需求量增大，而北大荒的产品价格和“年货节”期间一致，比较优惠。疫情发生后，旗舰店还响应京东号召，签署承诺书，保证商品质量，保证按时发货，保证不随意涨价。

为了尽快增加供应，北大荒集团旗下的6个工厂经过政府批准，在2月1日就恢复了生产。除了150名工厂职工，连厂长等领导都下到一线车间干活。

另一个原因，得益于京东在疫情期间对商家的扶持政策。2月以来，京东面向商家推出多项补贴扶持措施，涵盖费用减免、金融和物流支持、流量支持和技术支持等，总价值超过2亿元。根据措施，京东入仓商家若符合平台风向标和交易纠纷指标要求，其入仓商品将享受搜索和推荐流量扶持，最高可有20%的流量提升。

不仅是北大荒，还有不少商家在自身努力和外界支持下，在疫情期间渡过难关，实现了逆风增长。

疫情期间在京东销量大涨400%

大米杂粮品牌“十月稻田”与京东超市战略合作协议签署不到一个月，挑战就来了。

根据1月2日的协议，双方将共同推进十月稻田2020年跨入京东超市10亿俱乐部，未来三年京东独家定制款产品销售额增长500%。半个多月后，湖北疫情向全国蔓延，民生物资供给成为焦点。

春节假期不少工厂和物流企业停工歇业，一些商家要么没有货，要么就是有货卖不出去。此时，京东运营和物流人员的电话纷纷打来，希望十月稻田尽快加大供货力度，确保不断货。

疫情期间，十月稻田的商品进入京东仓库，并在京东超市的订单出现爆发式增长，销量同比去年大增400%，环比疫情前也实现了100%的增长。

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喜欢沙漠的刘强东

从2008年至2014年，刘强东每年都要进行长达十多天的沙漠穿越“对于我来讲，我希望能够把所有外围的环境都屏蔽掉，因为在沙漠里只能看到沙子和天，它就是非常纯粹的一个环境，没有任何颜色，没有干扰，没有噪音，连苍蝇蚊子都没有，是很纯净的一个环境，我觉得我还是喜欢到那种环境去思考。在北京这种大都市里面也很难思考。”

2010年，他参加的车队从北京出发去拉萨，途中多地闹洪灾，队员都被吓退了，最终只有他一个人抵达了目的地。刘强东还经常带着方便面、火腿和帐篷闯沙漠，一走就是两个月。到现在，刘强东已经把国内大大小小的沙漠都走过。

1974年（刘哥今年应该是47岁了），刘强东出生于江苏省宿迁市来龙镇光明村，家境贫寒，父母以驶船为生，从小将他放在姥姥家，“姥姥不识字，从小到大一直都是自己做主”。

1992年，刘强东高中毕业于宿迁中学；同年，刘强东考上中国人民大学社会学系。

1992年8月，他将亲戚们凑的500块生活费缝在内裤里，决定要开始独立生活，不再向家里要一分钱。从大一开始就频繁地参加了很多兼职。

1993年，大二的刘强东迷上了电脑编程，为了学习编程，经常是在机房睡到早晨再去上课。学会编程的刘强东给老家的政府部门编了一套电力管理系统，给沈阳的快餐店编了一套餐饮管理系统，赚了不少外快。

大三开始刘强东课余时间更加卖力地做兼职、编程，很快，刘强东给自己买了“大哥大”，还花两万多元购置了“人大第一台学生机”。靠着自己积累的一部分资金，又跟父母亲戚借了不少钱，大四时他用20万元现金盘下了学校附近的一个餐厅，做起了“餐饮连锁店”的梦。

刘强东给餐厅的员工们每人发了块手表，工资翻倍，将住的宿舍从积水的地下室变成了地上的楼房，规定他们不许再吃客人的剩菜，每天要有两荤两素，固定日子还可以喝点酒。

然而餐厅两个月后就出现了问题：因为他的放权，采购的师傅会购买高价的食材 换取更多的折扣，前台和大厨悄悄不写对账的单子，都变着法贪钱。最后，刘强东关了餐馆，总计亏损了20多万。

毕业之后，刘强东在一家外资企业工作了两年，历任电脑担当、业务担当、物流主管等职。

1998年，刘强东拿着1.2万元积蓄赶赴中关村，租了一个小柜台，售卖刻录机和光碟。柜台名叫“京东多媒体”，这便是“京东商城”的前身。到了2001年，京东商城已成为当时中国最大的光磁产品代理商，并在全国各地开设了十多家分公司。

刘强东的个人财富也首次突破了1000万元。从这时候起，他把京东商城定位为传统渠道商，打算复制国美、苏宁的商业模式经营IT连锁店。就在他兴致勃勃准备扩张的时候，2003年SARS来袭，这一场瘟疫让生意一落千丈。加之刘强东顾忌员工安全，就暂时关闭了所有门店。

没有生意做，就等于在亏钱，刘强东听说有人在互联网上卖东西，就四处打听，想要参与进来。当时连BBS是什么意思都不懂的刘强东，为了推销自己的网上商铺，到处在论坛发“广告贴”，终于一家论坛的创办人这样回复了他的帖子——“京东我知道，这是唯一一个我在中关村买了三年光盘没有买到假货的公司。”因为这句话，当天刘强东就成交了六笔生意。

2003年，京东多媒体连锁店已经发展到十多家，但由于“非典”的到来，刘强东担心员工感染，把12家门店全部关闭，开始尝试线上销售。非典结束后，线上线下同步运营。2004年1月1日，京东多媒体网站正式上线。

2004年底，刘强东下定决心关闭所有线下店面，转型为一家专业的电子商务公司，这一战略决策让京东得以抓住了未来的消费趋势。

2007年，京东获得第一笔融资，由此进入发展的快车道。同年，刘强东做出两大决定性战略决策，一是向全品类扩张，从只做3C产品转为一站式购物平台，二是决定自建仓配一体的物流体系，这是京东真正蜕变的开始。

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责任编辑：紫青    审校：古北

微信美编：李晨

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