都说要做中国欧莱雅,却投不出下一个爱马仕
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欧莱雅终于官宣了新任CEO，千年老二扶正，毫无悬念，算是个萧规曹随的安全之选。
LVMH和Tiffany的撕逼大战，狗血情节，还在加剧升级。嫌戏不够大，横插一刀，又传出LVMH想收购卡地亚母公司Richemont......
你就看着吧，以疫情为转折点，全球奢侈品行业将经历前所未有的挑战和冲击，比起巨头们曾经历过的多次周期性世界经济危机，甚至战乱炮火，这次很不一样。
这次是讲了几百年的“最贵的故事”要破了，而我们只看到了，2020注定是个不断跌破魔幻认知底线的黑天鹅之年。
关于我们所身处的国家和年代，大多数人猜到了开头，却猜不到结尾。
说回自己，2020年，我的KPI只有2件事——融资和生孩子。
这两件事，都发生得迅雷不及掩耳，都有一定程度的意外。
孩子嘛还得有俩月，融资么早早就close了。
2020年最无法避免的就是意外，只有意外是永恒不变，所以呢，享受意外带来的红利和惊险，已是最好的状态。
今年开年这么乱，鸡飞狗跳的，以为资本市场会很差，结果疫情反倒让生鲜和螺狮粉、自嗨锅暴涨了一把，动辄都敢喊出千亿估值的目标。
最终说动我小范围开一轮的，其实，不是公司自身的融资需求，是消费投资小阳春现象背后，中国真正懂消费的投手少之又少。
有朋友建议我说，打一圈，把人和knowhow摸个底，提前了解下VC的估值预期，buyout pe、二级市场对主流退出路径未来几年趋势的预判。
VC这个行业是被年轻的科技圈带火的，说实话，看TMT的根本看不懂消费。消费行业周期性长，看品牌嘛，太年轻的真看不懂。
别说没吃过猪肉，连见过猪跑的都不是很多，毕竟猪跑一圈，也得十几年。
被这么一提醒，我倒是很感兴趣，摸一圈消费赛道投手的现状，了解下一线消费投手们的投资逻辑，趋势预判，行业knowhow具体什么状况。
2年多前就有不少LP、PE，想找我们一起做消费基金，但我实在没办法甩下自己公司不创业了，所以业余帮看看项目，是不想对我喜欢的行业手生。
在路演过程中，有幸交到不少聪明的新朋友，探讨，激辩，从而更刷新了我对新消费赛道的认知逻辑体系。
鉴于很多问题，其实都是重复被问到的，我整理了部分我们闲扯的内容：
1、第一件事，先选赛道
赛道！赛道！赛道！
大家都看到了，在中国做新消费品牌，有百年难遇的红利，都知道中国不缺成熟的供应链和巨大的内需市场，不缺好产品，缺的是好品牌。
无论从何处来，都往向同一片草原，都看到机会了，下饺子似的，噗通噗通都在往下跳。
但是，第一件事，一定是选赛道。
选赛道， 对这个赛道本质现状的透彻理解：
你在这个赛道看到什么机会？
你打算用什么路径去进入这个赛道？
你的奇袭路线是什么？
你打算如何在巨头眼皮底下“暗度陈仓”？
整个赛道的产业、行业、工业的现状和未来的预判？
消费者未被满足的刚需痛点到底在哪儿？
这个赛道的天花板，类目增长红利？
你的产品创新和获客创新在哪里？你的创新是不是一个被同行验证过的深坑？
为什么之前3年5年10年，别人没做成？为什么是你？你的成功可能性从何而来？
......
每个赛道的玩法都截然不同，跨领域的打法很难复用，即便是同样的消费人群。
比如，家具就真的比较难诞生独角兽，复购频次太低，投放流量浪费太严重
市场教育成本高，主流消费人群的品牌意识淡薄，类目增长也不在高速期，规模效应严重，强者恒强，中小玩家生存空间尴尬
靠做定位，用户教育，线上流量红利，都很难打破极致供应链的寡头竞争业态。
美妆、护肤、大健康、食品...近10年都是大红利赛道，老的行业领导品牌完全丧失和年轻人沟通的能力，根本影响不了千禧一代往后的消费决策。
疫情和国 情因素，又重创了洋品牌的心智优势，给新国货腾出一大块新的市场空间。
巨大巨大巨大的时代红利，天花板太高了，只要别做得太差，都能吃到红利的，刚好是洗牌的阶段，太缺品牌了。
2、警惕“中国版XX”的估值泡沫陷阱
对比中国市场和海外成熟市场差异，来判断上升空间是必要的，但不能忽略民族性差异。
最典型的大忽悠，就是瑞幸自居中国版星巴克。打出“中国咖啡和美国咖啡差在哪里？差在自信。” 这种德绑架式的广告，就差没打上“不转不是中国人”
中国版XX的类比，能让投资人快速具象get到未来的商业形态，但是不要忽略国情、民族性差异。
说瑞幸是中国版星巴克，还不如说喜茶都比瑞幸更接近中国版星巴克的定位呢。
数据不撒谎，咖啡对于美国人的重要意义，就像茶之于中国人，不信你去查一下，中国人每日摄入的咖啡因，有多大比例来自于茶。
喝咖啡对于美国人、欧洲人是一种什么地位的生活方式，你再看看中国人对于奶茶的疯狂。
反过来，你说你在美国开成百上千连锁珍珠奶茶店，能回来忽悠中国投资者说，你要做美国版喜茶么？
鬼信勒
中国版Hims也是很扯的，连Hims在美国到底为什么火都没看明白
Hims的火箭级成功，本质是《我不是药神》的逻辑，廉价仿药非那雄胺刚需获流，再用高毛利卖水模型变现，订阅制赋能，高到惊人的复购，国情不同好伐？
中美医疗体系法律都不一样，你自己弄个网站，搞个默认订阅，弄几个在线医生，在网上问诊开药试试？
不是跑到网上卖伟哥，卖雄脱药片，卖祛痘、洗发水，就能在中国复制Hims的神话的。
就算你做出了革命性的不掉头发洗发水，你仍然不是中国版Hims的模型，你还是典型的洗发水品牌模型，仍然要回答资本，如何冷启动，如何获客，如何做用户沉淀，这些基本功
美国轻奢电商Revolve那么火，中国版Revolve有戏么？
Revolve在美国的成功路径特别简单粗暴，就是一大堆自己的牌子，靠网红博主ins带起来的，靠Coachella音乐节集中爆发。
中国版Revolve能复制Revolve的成功么？
无论多大流量的博主网红穿上同款，不出3天淘宝就能买到一摸一样山寨平替，价格少个零。
中国版Coachella，硬要拗，那只有草莓音乐节了，放眼望去都是淘宝自拍款，红不过7天。
中国版Revolve行不通，美国有ins，我们有小红书，美国有Coachella，我们有草莓音乐节，美国有博主网红，我们最不缺博主网红，然后呢，Revolve的成功模式，在中国依然复制不了，国情不同，背后的产业成熟度也不同。
植物奶在国外火，背后的社会动因，是动物保育、杀戮、人伦，消费者认为喝牛奶残忍
在中国呢？植物奶在消费者的心智是“六个核桃？补脑子呀！”
这能一样么？
这个时代，其实诞生独角兽的可能性，已经逐渐脱离开中国版XX的模型了，元气森林也并不是要做成中国版可口可乐，钟薛高也不是中国版哈根达斯。
不要忽略有一种巨大的势能和机遇，叫做大国力量，特有的奇特杠杆，在特定的历史时期下，敏感的政经格局下，大国势能围出来的巨大机会。
比如中-国-芯
未来10年20年30年，无论如何中国都要有自己的欧莱雅、雅诗兰黛、LVMH、可口可乐、玛氏......这是历史趋势注定的，就像韩国有三星有LG日本有松下有资生堂
以前一线咖都不愿意演主旋律，觉得主旋律电影票房会扑街
但现在，你去看看《夺冠》 《我和我的祖国》《我和我的家乡》 《战狼》《 药神》《八佰》的票房
美国有好莱坞，还有迪斯尼，造梦，造英雄，韩国靠一部《太阳的后裔》让韩国年轻人看了想当兵，《寒战》让香港小青年想当警察。
咱们本就该造自己的英雄梦，让新生代年轻人看了想当医生，想当军人，想当警察，想当科学家，而不是小孩人人都想当网红，一夜暴富。
举国之力做一件事
这一天会比我们想象中到来更快。
3、新消费品牌从0到1，
并不是越快破亿越好
很多投手是因为电商、社交、平台没啥可投了，转型投销售，很容易把TMT的规模速度模型套用到消费赛道，但事实上，对于新消费品牌来说，从0到1，从创立到年销售破亿，并不是速度越快越好。
有个做行李箱的牌子，据说第一年就做了8个亿，朋友说是流量团队操盘，厉害得很，去瞅瞅。
结果一看，纯接流逻辑，70%的销售来自于股份绑定的渠道独家给流量
不对品牌心智做任何的投入，品牌没有定位，产品没有识别度，SKU tree没有逻辑，品牌面目精分，当然也不会有什么用户忠诚度，属于无意识购买行为。
很典型的流量逻辑，什么火，迅速照抄一模一样，价格定一半甚至更低，关键词接流。
流量运营和分销团队很强，几乎吃到了大大小小各类社交电商的品类红利，卖一波赚一波走人，一路嫖流量。
品牌都谈不上出圈不出圈，因为to C是完全没有awareness的。
这种卖货逻辑，能赚钱，但不存在品牌生命周期管理，用户沉淀，连最基本的品牌定位都没有，严格意义上，只是货，而不是牌。
快倒是很快，手握渠道，找准价格带空缺，吃到获客红利，哗哗哗往下灌。
并不是说流量逻辑，获客能力不是很厉害的能力，只不过做品牌，需要的是综合能力结构，不是单纯的单点突破，来货就卖。
否则那淘宝为什么没有成为最大的品牌集团呢？
反正猫系有的是流量渠道
宇宙第一卖货厂，吸金力如同黑洞
做品牌，跟生孩子差不多，总得头脑手脚都长好，爸妈赋予他出身、性别、性格。
是不同决定价值，而非相同。
必要的成长，无法快进。
4、投消费品牌，
早期只看1件事：
团队 团队 团队
做的事会变，但人性不会
三岁看到老，用在看消费赛道创始人，很管用。
看团队，主要是看几点：
1、团队基因，人性，phylosophy，vision （目标感、感召力、野心...）
2、knowhow ，对趋势的判断，从0-1的战略判断
3、再看能力结构，操盘逻辑手法等
不用太在意做品牌最初的产品形态，要看团队的战略进化能力，做的事会变的，细分赛道打法都有可能会变，但创始团队的基因、人性是不会变的。
所以，这就是为什么，人性，phylosophy是第一位的，然后再看knowhow
因为knowhow是会不断进化迭代，自我颠覆成长。
能力结构也能通过资本的方式，不断的去补角，但这又跟创始人的人性相关，核心团队是否有这种感召力、领导魅力与艺术、包容的心态和大格局。
我看过一大堆保健食品和香氛个护赛道的start up，早期产品的philosophy和运营手法，充分体现了团队对趋势的理解和年轻市场的判断。
有把保健品设计得像避孕套，有的像打火机，有的像口香糖，有的像香水。
对“像又不像”精微的把握，强心理暗示，对于消费焦虑这门生意的认知和拆解，不同的创始人有不同的路径。
看家本领各不相同，产品壁垒、最终的用户沉淀效能，以及特别容易被忽视的落在产品设计上的用户体验管理及优化（本质上是供应链的组合升级，而不是整合），是影响消费赛道，长期价值的核心要素。
知道-看到-做到
顺序很重要，从“知道”，直接跳跃到“做到”是不现实的，一定要看到，清清楚楚的看到，visible
“知道”，即knowhow，但knowhow是会进化的
搞清楚创始人，为什么要下场？
站在哪一座山坡上，看到了什么样的草原？
为什么说，一定要先深聊创始团队的人性，这和之后品牌发展路上，核心能力的成长性，有直接关联。
做消费的人，一定不能太执，要放下自我，放下我执
心里要无我，这很难
因为做消费的人，一定是为他人服务的，去我执很重要。
时间有限，其他的我就不展开说了
比如
5、警惕自我陶醉式创新？
区分产品创新驱动，获客创新驱动和类目增长带来的被动红利
6、做消费品牌，是生意，不是讲故事吹泡
先把帐算清楚，再找飞轮模型
7、做品牌，基业长青，就别想做得轻，一定会越来越重
8、整合不是不可复制的核心能力，组合创新产业改革才是
9、做品牌，只有你能带走的，才是你的价值
10、品牌可迁移成本越高的赛道，越有希望诞生更值钱的品牌
11、用户体验优化背后是一套东西消费心理的期望值管理体系，绝不能把产品革新和营销革新独立区分开来
12、不要幻想自己在颠覆行业智商税，每个时代都有属于不同人群的伟大的“智商税”
13、从第一天就开始思考从10-100 怎么打大怪？
从0-1难，从10-100只会更难
14、做品牌必然要输出符合时代心流的强价值主张，但精神赋并不能混淆成为产品创新背后的伪需求。
因为女性独立而去买个薄皮胸罩，因为身体解放，而不垫卫生巾，典型伪需求。
15、做品牌，产品即内容，内容即产品。
持续生产目标用户buy in的好内容，重要程度并不亚于生产解决她们痛点的好产品，内容产品不分家。
放眼全球，把2020和中国，两个关键词放在时代背景下，这恐怕是做品牌最好的希望元年了。
老品牌已经彻底丧失和年轻人沟通的能力了，有很多产业的现状已经老到翻不了身。
年轻人想要的根本不是这些， 消费人群、使用场景、消费决策路径都发生了质的变化。
很多人都看到了这个机会，人人都在说自己要做中国欧莱雅，在资本的催肥下，中国新消费品牌一路高歌猛进。