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裸泳 | 撕下成年人体面的优衣库

nobin 裸泳


当日优衣库疯抢盛况


1949年出生的柳井正做梦也没有想到,70岁时,他爸爸当年开的一个小商店会让东方之都陷入痴狂。   


其实,此次疯抢优衣库事件折射出的不是消费者观念的疯狂,而是这家日本企业长期经营的优秀。



一、

全民疯抢

Uniqlo T shirt X KAWS


三里屯试衣间事件四年之后,“疯抢KAWS”让优衣库又一次被动霸屏。上海团市委官微发话:为一件网红就不顾一切?

 

“在我印象里,跟这次场面同样火爆,一次是14年第一次LINE合作款上市的时候,另一次是15年10月和爱马仕前设计总监第一次推出合作款的时候。如果再加一次是16年第一次KAWS合作系列推出的时候。”优衣库员工说。


这种火爆场面即使是内部员工也是难得一见。

 

KAWS与优衣库渊源颇深,优衣库设计总监NIGO与KAWS已相识二十多年,对于 KAWS 的艺术才华十分认可,是一名骨灰级的 KAWS 收藏家。他们从2016年开始合作至今已推出了六季的联名款。2016年KAWS和优衣库第一次联名,开售一周就卖出了50万件,最终销量近百万件的成绩。

 

香港苏富比2019春拍上,KAWS的作品《THE KAWS ALBUM》以1亿港币落槌,连同佣金逾1.15亿港币成交。


根据artprice统计,2018年拍卖市场的数据显示,在2018年,KAWS所有作品的拍卖总成交金额近3400万美金。平均单件价格从2017年的4.2万美金上升到了2018年的8.2万美金


 KAWS 以往的合作品牌和艺术作品,发现一个字就可以形容:贵。


比如去年 KAWS 跟 Dior 合作的玩偶官方售价 5 万元(据说被炒到了 16 万元),联名T恤 4200 元……

 

再比如跟 Air Jordan 合作的球鞋已经从售价 2400 炒到了 1.6 万多,跟 Bape 联名的一组玩偶炒到了 2 万多,甚至跟 Vans 合作的滑板鞋也抄到了近一万。


在这样的基础上,优衣库 X KAWS 的T恤仅售 99 元,"99元就能把价值千万的艺术穿回家”,大受欢迎好像很容易理解了。

 

KAWS原品牌的产品价值不菲,和DIOR的联名款T恤,折扣后也将近400欧。明星们争相上身带货,而在优衣库,99块就可以轻松拥有,对粉丝而言吸引力很强。


 

 

二、

日本首富

柳井正


  • 2019日本首富


我们都以为日本首富是投资阿里巴巴的孙正义,其实并不是。


2019年日本首富是迅销集团的主人柳井正,他也是软银控股公司独立董事。优衣库则隶属于日本迅销集团(FastRetailing)。


从风格上看,这个身高只有155CM的小个男人——柳井正并不是一个很潮的男人,也与时尚毫不搭界。




柳井正出生“服装世家”,柳井家族中,他的不少亲戚都在九州岛或者山口县经营服装店。他的父亲柳井等,小学毕业后,就没有再继续上学,开始跟随伯父做服装生意,1949年,柳井正出生那一年,开了一家男装店。


即使是父亲的店经营了十几年之后,也只是在山口县有一定的名气,一家名副其实的小店,只有六名员工。


作为独子,父亲送他上名校。在大学期间柳井正读的是名校早稻田大学的政治学院,一所培养日本“社会精英”的高校。但是,毕业三个月之后,他仍是无业游民。


他并不是没有投过简历,考虑到家庭因素,著名的几大商社考虑像他这样有经营生意背景的,早晚要回去接受父亲的生意,日本企业不愿意花时间精力培养,无一例外的都拒绝了他。


在东京晃荡了一段时间,23岁的柳井正无奈之下,还是回到小县城继承父亲家业,干起了西装零售。


两年后,1984年柳井正自立门户,在广岛县开设第一家优衣库门店,以经营男装为主。因此迅销集团前身为一家男士西装公司。

 

此后柳井正就任社长,小乡镇的家族门店蜕变成了优衣库。历经三十五年,从一个只有几个人的小门面到一年千亿销售额的全球零售业巨头。


以2004年和2010年为界,将迅销集团(优衣库)发展史粗略划分为三阶段:大致经历了以单品牌本土市场为主到主品牌全球化布局、积极培育后备品牌的扩张路径。


数据来源:根据优衣库集团官网历年财报数据整理

 

  • 优衣库的半条命靠中国


2019年发布上半年财报中,优衣库营业额12,676亿日元(日本的财年是每年的4月份),海外业务业务表现强劲上半年销售收入为5,800亿日元。至2005年起,在本土市场增长空间逐渐减小下,品牌渠道的增长主要来自国际扩张。


按地区划分,特别是在中国大陆继续保持强势,大中华区整体实现了两位数的销售额和利润增长。截至2017年,优衣库在中国的市场份额达1.27%,排名仅次于绫致时装(2.18%)和海澜集团(1.82%),位居中国第三。

 

柳井正说:“优衣库的成功一半依靠中国人”。除了是优衣库最大的海外市场,中国还担负优衣库80%的生产任务,每年有接近6亿件产品产自中国,超过80万中国人在为优衣库努力工作。


数据来源:优衣库集团官网



三、

力压爱马仕的优衣库

 

与 H&M,Zara,Gap 并列为四大快时尚品牌的优衣库,被吐槽最没有设计感,却凭着这些几乎毫无特色的基本款,在中国年轻市场中立于不败之地。


你眼中的毫无特色,背后其实从颜色、面料、版型、搭配、技术含量、成本、定价、营销手段等等,所有元素全部经过了精心设计。

 

“物美价廉”这样一个反复被追求的概念在这个年代变得可感可知。很多卖衣服的,但只有他卖出了优衣库,卖成了日本首富。


咖啡里的星巴克,服装里的优衣库。你不期待它会有多好,但你知道它最差会差到哪里去。这就是一个大众品牌能给人的安全感所在。


优衣库品牌的品牌价值甚至超越爱马仕,位居第七。



  • 国际化的优衣库


2005年,优衣库本土市场增长空间逐渐减小下,业绩增长遭遇瓶颈期。品牌开始向国际扩张。2018年,优衣库开拓20个海外市场,海外门店数1241家。

 

海外扩张为优衣库贡献了宝贵的成长空间,先后在美国、伦敦、巴黎豪华时尚地段建立全球旗舰店,海外旗舰店带来的声望为优衣库带来了巨大的品牌增值,它成为了一个全球品牌的时尚公司。


优衣库伦敦牛津街311号旗舰店


  • “价廉物美”的重新定义

 

1995年,柳井正才推出第一款自有品牌产品。优衣库的门店大多位于租金低廉的郊区,那时优衣库并非什么具有渴望度的品牌,不过是郊区打折卖便宜衣服的商店。


1998年在时髦的东京原宿开出三层楼高的门店,推出的摇粒绒获得了巨大成功,正是这件外套帮助Uniqlo形象从“价廉质劣”转为“价廉物美”。


摇粒绒这种纺织面料在当时被美国垄断,进口成本很高,因此限制了它只能用于高端服装品牌。优衣库经过开发,降低了成本,以1900日元的超低价,创造了2600万件的年销量,一跃成为日本最大的服装制造商。

 

尝到了因为面料而带来的甜头,自此优衣库在面料的使用和研发上不断创新。董事长柳井正把优衣库定义为技术公司,他们不断开发新的面料比如说摇粒绒、AIRism、heattech、轻羽绒等。


“HEAT TECH”是优衣库的特色之一,截止2017年,迅销集团宣布,发热内衣“HEAT TECH”系列的销售总量预计会突破10亿件。以99元的平均单价,单这一款产品就为优衣库创造了100亿的销售贡献额。




  • SPA 模式本土化的“ABC改革”

 

SPA,是一种商业模式,全称是Specialty Store Retailer of Apparel。

 

中文译名“自主品牌专业零售商经营模式”,就是企业全程参与商品(设计)企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式,是一种供应链思想。核心在于“全程参与”而不是“全部拥有”。

 

这个模式并不新鲜,也不是优衣库首创。由美国服装巨头GAP公司从快速消费品行业的经营模式中提炼出来的,1986年,GAP将其命名为SPA模式。服装行业四巨头ZARA、GAP、H&M、优衣库都是“SPA模式“。

 

SPA模式做到极致的快时尚巨头ZARA,从染印、面料、缝制到设计、店铺终端、物流等全方位整合控制,缩短了服装生产及销售的全部周期,产品从规划设计到店铺销售统服装企业这个周期至少要6-9个月,而ZARA是12天,与之同水平的优衣库是13天。

 

1995年,柳井正将公司重新命名为“迅销”,表达他要比其它公司更快回应消费者。但要传统经销商想转型成SPA(“自有品牌服饰专营商店”)并不容易,在将舶来的SPA模式嫁接到日本市场的过程,优衣库出现了业绩下滑的迹象,柳井正不得不马上关闭三条新自营产品线。


柳井正创造性地提出了“ABC改革”,即“All、Better、Change”。“ABC”改革的核心理念是“生产的商品如何卖出去不是考虑的焦点,真正值得关注的焦点是如何快速确定畅销的产品,并针对畅销产品进行生产”。这次改革之后,SPA模式算是彻底在优衣库生了根。

 

优衣库在创立 30 年之后荣登世界第四大 SPA 服装零售商的宝座。

 


因此,优衣库的奥秘在于:

渠道布局:直营化、全球化;

产品力:“价廉物美“超高性价比+高科技面料创新;

供应链:SPA模式内在化的高效运营;

企业管理:在执着中的变革创新。


 

四、

日本进入了“低欲望社会”

但中国还没有优衣库 


20世纪以来,日本消费社会经历了从无到有,从少到多,再从多到简的巨大变迁。迅销的成长史是日本百年消费史后半段的一个缩影。


日本步入第四消费时代,出生率逐渐下降、劳动年龄人口拐点向下、老龄化日益严重、年轻人失业率上升、中产阶层内部分化明显,居民开始返璞归真,追逐淳朴的感受和对美好事物的欣赏,消费呈现出社会化、本土化、简约化、理性化、环保化等趋势。



这一时期无印良品和优衣库等品牌商,以淡化品牌、强调高性价比商品而独领风骚。“优衣库现象”也成为了日本的一种社会景观。

 

人们对商品的逐渐淡漠,其实是发达国家大都会经历的阶段。“低欲望”的确是发达国家共有的一种现象。美国人、欧洲人也在遭遇类似的情况,但日本可能比欧洲、美国表现得更为典型更为深刻。

 

中国完全没有进入低欲望社会。而就双十一两分钟100亿的成交量来看,中国整个社会的欲望还未被填满。

 

中国目前处于第三消费阶段,居民消费由量向质、由商品向服务、由大众向个性切换。个人的消费欲望强烈,炫耀式消费、品牌化消费、奢侈品消费与个性化消费为这一阶段最主要的特征。

 

值得一提的是海澜之家,在2017年双十一“男装品类”中超过了优衣库。

 

海澜之家,与森马服饰,歌力思并称为中国服装优质龙头组合。2018年这三家服饰公司整体销售额为372亿元。而迅销集团,2018年营业额2.13万亿日元,折合人民币1360亿元。

 

  • 为什么在中国,还没有“优衣库“?


首先,中国的品牌服装零售企业起步晚,从年龄上比,远要比ZARA、优衣库要年轻得多得多,美邦满打满算也才20年而已,20岁的美邦相比20岁时的优衣库,并不差。

 

第二,中国的消费习惯有城市化分级现象


一线城市:受到国外品牌冲击较大,国产品牌很难获得较高份额。

二线以下城市:中国服装公司曾依靠二线以下城市市场,通过快速开店及大量广告获得了初期成功,但是产品研发设计、供应链效率一直落后,再叠加过去五年线下渠道变迁(街店、百货人流下降,购物中心崛起)以及电商渠道冲击,出现了大量关店和库存问题。

 

最后,快时尚服装行业的核心——供应链管理


比如,海澜之家集团旗下,有定位于都市女性的“爱居兔”、定位于商务职业装的“圣凯诺”、性价比男装“百依百顺”等服装品牌。

除了圣凯诺是自主生产经营的模式,其他品牌均是品牌连锁经营。

这是什么意思呢?你可以理解为它自己基本不设计产品,绝大部分产品都是从全国数百上千家供应商那里赊购而来。供应商负责设计和生产,它负责采购和卖。大部分产品都是走ODM开发(贴牌生产),省去大量设计成本。

这种模式最大的弊端就是高负债率和高库存压力,供应商的欠款和加盟商要退回的保证金。截至2017年12月末,海澜之家的资产负债率高达55.5%,除了深度涉足地产领域的雅戈尔的负债率高达64.0%之外,其他几个服装品牌的负债率均在35%左右。


中国服装零售行业大多数是轻资产重经营模式,对供应链的管理投入不大。更无法对市场做到及时反馈、及时调整。


而前文中提到的优衣库“ABC”改革的核心理念是“生产的商品如何卖出去不是考虑的焦点,真正值得关注的焦点是如何快速确定畅销的产品,并针对畅销产品进行生产”。


优衣库的成长史以及日本消费的变迁,对当下中国服装零售行业的启示——专注细分领域、顺应高性价产品消费趋势、服装公司背后的科技投入会让公司更有优势。

 

孙正义有一套“时间机器理论”,说的是在一个发达经济体里出现的商业模式,拿到一个新兴经济体里去运用时,就好像乘坐时光机回到了几十年之前,可以按照原来的逻辑再来一遍。在中国和19个国家引发热潮的优衣库,似也符合这个理论。顺应社会消费趋势变化的产品布局才是大众品牌茁壮成长的关键。                         


此所谓,衣不如新。

 


参考资料
  • 《第四消费时代》

  • 《低欲望社会》

  • 《从日本消费周期看优衣库的崛起-海外消费系列研究之一》中信建投证券

  •  优衣库官网 https://www.fastretailing.com/ 


- End -



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