裸泳 | 撕下成年人体面的优衣库

当日优衣库疯抢盛况

1949年出生的柳井正做梦也没有想到，70岁时，他爸爸当年开的一个小商店会让东方之都陷入痴狂。   

其实，此次疯抢优衣库事件折射出的不是消费者观念的疯狂，而是这家日本企业长期经营的优秀。

一、

全民疯抢

Uniqlo T shirt X KAWS

三里屯试衣间事件四年之后，“疯抢KAWS”让优衣库又一次被动霸屏。上海团市委官微发话：为一件网红就不顾一切？

“在我印象里，跟这次场面同样火爆，一次是14年第一次LINE合作款上市的时候，另一次是15年10月和爱马仕前设计总监第一次推出合作款的时候。如果再加一次是16年第一次KAWS合作系列推出的时候。”优衣库员工说。

这种火爆场面即使是内部员工也是难得一见。

KAWS与优衣库渊源颇深，优衣库设计总监NIGO与KAWS已相识二十多年,对于 KAWS 的艺术才华十分认可，是一名骨灰级的 KAWS 收藏家。他们从2016年开始合作至今已推出了六季的联名款。2016年KAWS和优衣库第一次联名，开售一周就卖出了50万件，最终销量近百万件的成绩。

香港苏富比2019春拍上，KAWS的作品《THE KAWS ALBUM》以1亿港币落槌，连同佣金逾1.15亿港币成交。

根据artprice统计，2018年拍卖市场的数据显示，在2018年，KAWS所有作品的拍卖总成交金额近3400万美金。平均单件价格从2017年的4.2万美金上升到了2018年的8.2万美金

 KAWS 以往的合作品牌和艺术作品，发现一个字就可以形容：贵。

比如去年 KAWS 跟 Dior 合作的玩偶官方售价 5 万元（据说被炒到了 16 万元），联名T恤 4200 元……

再比如跟 Air Jordan 合作的球鞋已经从售价 2400 炒到了 1.6 万多，跟 Bape 联名的一组玩偶炒到了 2 万多，甚至跟 Vans 合作的滑板鞋也抄到了近一万。

在这样的基础上，优衣库 X KAWS 的T恤仅售 99 元，"99元就能把价值千万的艺术穿回家”，大受欢迎好像很容易理解了。

KAWS原品牌的产品价值不菲，和DIOR的联名款T恤，折扣后也将近400欧。明星们争相上身带货，而在优衣库，99块就可以轻松拥有，对粉丝而言吸引力很强。

二、

日本首富

柳井正

• 2019日本首富

我们都以为日本首富是投资阿里巴巴的孙正义，其实并不是。

2019年日本首富是迅销集团的主人柳井正，他也是软银控股公司独立董事。优衣库则隶属于日本迅销集团（FastRetailing）。

从风格上看，这个身高只有155CM的小个男人——柳井正并不是一个很潮的男人，也与时尚毫不搭界。

柳井正出生“服装世家”，柳井家族中，他的不少亲戚都在九州岛或者山口县经营服装店。他的父亲柳井等，小学毕业后，就没有再继续上学，开始跟随伯父做服装生意，1949年，柳井正出生那一年，开了一家男装店。

即使是父亲的店经营了十几年之后，也只是在山口县有一定的名气，一家名副其实的小店，只有六名员工。

作为独子，父亲送他上名校。在大学期间柳井正读的是名校早稻田大学的政治学院，一所培养日本“社会精英”的高校。但是，毕业三个月之后，他仍是无业游民。

他并不是没有投过简历，考虑到家庭因素，著名的几大商社考虑像他这样有经营生意背景的，早晚要回去接受父亲的生意，日本企业不愿意花时间精力培养，无一例外的都拒绝了他。

在东京晃荡了一段时间，23岁的柳井正无奈之下，还是回到小县城继承父亲家业，干起了西装零售。

两年后，1984年柳井正自立门户，在广岛县开设第一家优衣库门店，以经营男装为主。因此迅销集团前身为一家男士西装公司。

此后柳井正就任社长，小乡镇的家族门店蜕变成了优衣库。历经三十五年，从一个只有几个人的小门面到一年千亿销售额的全球零售业巨头。

以2004年和2010年为界，将迅销集团（优衣库）发展史粗略划分为三阶段：大致经历了以单品牌本土市场为主到主品牌全球化布局、积极培育后备品牌的扩张路径。

数据来源：根据优衣库集团官网历年财报数据整理

• 优衣库的半条命靠中国

2019年发布上半年财报中，优衣库营业额12,676亿日元（日本的财年是每年的4月份），海外业务业务表现强劲上半年销售收入为5,800亿日元。至2005年起，在本土市场增长空间逐渐减小下，品牌渠道的增长主要来自国际扩张。

按地区划分，特别是在中国大陆继续保持强势，大中华区整体实现了两位数的销售额和利润增长。截至2017年，优衣库在中国的市场份额达1.27%，排名仅次于绫致时装（2.18%）和海澜集团（1.82%），位居中国第三。

柳井正说：“优衣库的成功一半依靠中国人”。除了是优衣库最大的海外市场，中国还担负优衣库80%的生产任务，每年有接近6亿件产品产自中国，超过80万中国人在为优衣库努力工作。

数据来源：优衣库集团官网

三、

力压爱马仕的优衣库

与 H&M，Zara，Gap 并列为四大快时尚品牌的优衣库，被吐槽最没有设计感，却凭着这些几乎毫无特色的基本款，在中国年轻市场中立于不败之地。

你眼中的毫无特色，背后其实从颜色、面料、版型、搭配、技术含量、成本、定价、营销手段等等，所有元素全部经过了精心设计。

“物美价廉”这样一个反复被追求的概念在这个年代变得可感可知。很多卖衣服的，但只有他卖出了优衣库，卖成了日本首富。

咖啡里的星巴克，服装里的优衣库。你不期待它会有多好，但你知道它最差会差到哪里去。这就是一个大众品牌能给人的安全感所在。

优衣库品牌的品牌价值甚至超越爱马仕，位居第七。

• 国际化的优衣库

2005年，优衣库本土市场增长空间逐渐减小下，业绩增长遭遇瓶颈期。品牌开始向国际扩张。2018年，优衣库开拓20个海外市场，海外门店数1241家。

海外扩张为优衣库贡献了宝贵的成长空间，先后在美国、伦敦、巴黎豪华时尚地段建立全球旗舰店，海外旗舰店带来的声望为优衣库带来了巨大的品牌增值，它成为了一个全球品牌的时尚公司。

优衣库伦敦牛津街311号旗舰店

• “价廉物美”的重新定义

1995年，柳井正才推出第一款自有品牌产品。优衣库的门店大多位于租金低廉的郊区，那时优衣库并非什么具有渴望度的品牌，不过是郊区打折卖便宜衣服的商店。

1998年在时髦的东京原宿开出三层楼高的门店，推出的摇粒绒获得了巨大成功，正是这件外套帮助Uniqlo形象从“价廉质劣”转为“价廉物美”。

摇粒绒这种纺织面料在当时被美国垄断，进口成本很高，因此限制了它只能用于高端服装品牌。优衣库经过开发，降低了成本，以1900日元的超低价，创造了2600万件的年销量，一跃成为日本最大的服装制造商。

尝到了因为面料而带来的甜头，自此优衣库在面料的使用和研发上不断创新。董事长柳井正把优衣库定义为技术公司，他们不断开发新的面料比如说摇粒绒、AIRism、heattech、轻羽绒等。

“HEAT TECH”是优衣库的特色之一，截止2017年，迅销集团宣布，发热内衣“HEAT TECH”系列的销售总量预计会突破10亿件。以99元的平均单价，单这一款产品就为优衣库创造了100亿的销售贡献额。

• SPA 模式本土化的“ABC改革”

SPA，是一种商业模式，全称是Specialty Store Retailer of Apparel。

中文译名“自主品牌专业零售商经营模式”，就是企业全程参与商品(设计)企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式，是一种供应链思想。核心在于“全程参与”而不是“全部拥有”。

这个模式并不新鲜，也不是优衣库首创。由美国服装巨头GAP公司从快速消费品行业的经营模式中提炼出来的，1986年，GAP将其命名为SPA模式。服装行业四巨头ZARA、GAP、H&M、优衣库都是“SPA模式“。

SPA模式做到极致的快时尚巨头ZARA，从染印、面料、缝制到设计、店铺终端、物流等全方位整合控制，缩短了服装生产及销售的全部周期，产品从规划设计到店铺销售统服装企业这个周期至少要6-9个月，而ZARA是12天，与之同水平的优衣库是13天。

1995年，柳井正将公司重新命名为“迅销”，表达他要比其它公司更快回应消费者。但要传统经销商想转型成SPA（“自有品牌服饰专营商店”）并不容易，在将舶来的SPA模式嫁接到日本市场的过程，优衣库出现了业绩下滑的迹象，柳井正不得不马上关闭三条新自营产品线。

柳井正创造性地提出了“ABC改革”，即“All、Better、Change”。“ABC”改革的核心理念是“生产的商品如何卖出去不是考虑的焦点，真正值得关注的焦点是如何快速确定畅销的产品，并针对畅销产品进行生产”。这次改革之后，SPA模式算是彻底在优衣库生了根。

优衣库在创立 30 年之后荣登世界第四大 SPA 服装零售商的宝座。

因此，优衣库的奥秘在于：

渠道布局：直营化、全球化；

产品力：“价廉物美“超高性价比+高科技面料创新；

供应链：SPA模式内在化的高效运营；

企业管理：在执着中的变革创新。

四、

日本进入了“低欲望社会”

但中国还没有优衣库 

20世纪以来，日本消费社会经历了从无到有，从少到多，再从多到简的巨大变迁。迅销的成长史是日本百年消费史后半段的一个缩影。

日本步入第四消费时代，出生率逐渐下降、劳动年龄人口拐点向下、老龄化日益严重、年轻人失业率上升、中产阶层内部分化明显，居民开始返璞归真，追逐淳朴的感受和对美好事物的欣赏，消费呈现出社会化、本土化、简约化、理性化、环保化等趋势。

这一时期无印良品和优衣库等品牌商，以淡化品牌、强调高性价比商品而独领风骚。“优衣库现象”也成为了日本的一种社会景观。

人们对商品的逐渐淡漠，其实是发达国家大都会经历的阶段。“低欲望”的确是发达国家共有的一种现象。美国人、欧洲人也在遭遇类似的情况，但日本可能比欧洲、美国表现得更为典型更为深刻。

中国完全没有进入低欲望社会。而就双十一两分钟100亿的成交量来看，中国整个社会的欲望还未被填满。

中国目前处于第三消费阶段，居民消费由量向质、由商品向服务、由大众向个性切换。个人的消费欲望强烈，炫耀式消费、品牌化消费、奢侈品消费与个性化消费为这一阶段最主要的特征。

值得一提的是海澜之家，在2017年双十一“男装品类”中超过了优衣库。

海澜之家，与森马服饰，歌力思并称为中国服装优质龙头组合。2018年这三家服饰公司整体销售额为372亿元。而迅销集团，2018年营业额2.13万亿日元，折合人民币1360亿元。

• 为什么在中国，还没有“优衣库“？

首先，中国的品牌服装零售企业起步晚，从年龄上比，远要比ZARA、优衣库要年轻得多得多，美邦满打满算也才20年而已，20岁的美邦相比20岁时的优衣库，并不差。

第二，中国的消费习惯有城市化分级现象

一线城市：受到国外品牌冲击较大，国产品牌很难获得较高份额。

二线以下城市：中国服装公司曾依靠二线以下城市市场，通过快速开店及大量广告获得了初期成功，但是产品研发设计、供应链效率一直落后，再叠加过去五年线下渠道变迁（街店、百货人流下降，购物中心崛起）以及电商渠道冲击，出现了大量关店和库存问题。

最后，快时尚服装行业的核心——供应链管理

比如，海澜之家集团旗下，有定位于都市女性的“爱居兔”、定位于商务职业装的“圣凯诺”、性价比男装“百依百顺”等服装品牌。

除了圣凯诺是自主生产经营的模式，其他品牌均是品牌连锁经营。

这是什么意思呢？你可以理解为它自己基本不设计产品，绝大部分产品都是从全国数百上千家供应商那里赊购而来。供应商负责设计和生产，它负责采购和卖。大部分产品都是走ODM开发（贴牌生产），省去大量设计成本。

这种模式最大的弊端就是高负债率和高库存压力，供应商的欠款和加盟商要退回的保证金。截至2017年12月末，海澜之家的资产负债率高达55.5%，除了深度涉足地产领域的雅戈尔的负债率高达64.0%之外，其他几个服装品牌的负债率均在35%左右。

中国服装零售行业大多数是轻资产重经营模式，对供应链的管理投入不大。更无法对市场做到及时反馈、及时调整。

而前文中提到的优衣库“ABC”改革的核心理念是“生产的商品如何卖出去不是考虑的焦点，真正值得关注的焦点是如何快速确定畅销的产品，并针对畅销产品进行生产”。

优衣库的成长史以及日本消费的变迁，对当下中国服装零售行业的启示——专注细分领域、顺应高性价产品消费趋势、服装公司背后的科技投入会让公司更有优势。

孙正义有一套“时间机器理论”，说的是在一个发达经济体里出现的商业模式，拿到一个新兴经济体里去运用时，就好像乘坐时光机回到了几十年之前，可以按照原来的逻辑再来一遍。在中国和19个国家引发热潮的优衣库，似也符合这个理论。顺应社会消费趋势变化的产品布局才是大众品牌茁壮成长的关键。                         

此所谓，衣不如新。

参考资料

• 《第四消费时代》

• 《低欲望社会》

• 《从日本消费周期看优衣库的崛起-海外消费系列研究之一》中信建投证券

•  优衣库官网 https://www.fastretailing.com/ 

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