创业公司制定销售计划的三重境界
目标和计划，在销售人的职场生活中，是新周期的开始，又是上一个周期的总结，每年、每季度、每月，甚至每天，我们都会给自己定一个或多个“小目标”，正是这些目标驱使团队拧成一股绳，劲往一处使。
对于创业公司来讲，这些目标的制定一定程度上是没有前人经验的，摸着石头过河是常有的事。但好在，制定目标有方法，也有内在逻辑，掌握了就不愁跑偏。
本文将通过三个层次来讲解如何制定一个好的销售计划：
❶形：结合SMART 和OKR两种方式定目标，兼备执行性和灵活性。
❷神：专注客户成功。
❸魂：理解制定目标的背后逻辑和规律。
-本文共3800字，建议收藏阅读-
说到制定目标，大家的第一反应可能是“KPI”（KPI，Key Performance Indicator，关键绩效指标）。
KPI没错，但是要怎么设置KPI，才能尽可能好的达成目标，才是我们今天要讨论的问题。
SMART原则
目前比较常见的是运用SMART原则定目标。所谓SMART是对五个字母的缩写，它们是：
①S，specific，具体的。
要让销售团队看得懂。举个例子，Uber去开拓一个城市的新市场，给销售定的目标是“招募多20%的司机”，这不是一个具体的目标。具体的目标还应该有，哪里的司机？开什么样的车？什么年龄？什么时间完成？等等具体的要求。
②M，measurable，可衡量的。
一定要可以用数字来衡量。比如今天跑五个客户，这个月出两个订单。
③A，attainable，可实现的。目标太高会打击团队士气。
④R，relevant，结果导向的。
意思是应该关注时间成本和最终结果产出，不能只有过程指标，如只有“每天拜访五个客户”是不行的，还要有“每个月成交5个10万元以上的订单”。
⑤T，time-based，时间限制。要有明确的起始截止时间。
总结来看，在SMART原则下指定的目标，应该是：告诉你在什么时间之内，用什么方法，达到什么目标，并且这个目标是可以实现的，可以为公司带来实际产出的。
举个生活中的例子，现在我打算定午饭外卖，根据SMART原则，我需要把目标细化为：为了吃饱（结果导向），我需要在11点之前（时间），用外卖软件（可达到）定一个一人份（可衡量）的午饭套餐（具体的）。
OKR方法
SMART原则提高了目标执行性，减少沟通障碍，不仅对销售工作制定目标，对各行各业、甚至做一件小事制定目标都有参考价值。
↑各种理论出现的时间
但需要注意的是如此严格的KPI管理作为一个绩效管理工具更适合成熟的公司，但对创业公司来讲，一味的追求绩效考核，并不合理，原因在于：①没有办法把KPI做得这么细。②刻板的目标反而会影响效率。
职场中因为太强调KPI导致目标失败的例子并不少见。比如，为了达成订单KPI，员工与客户私下交易，为了完成运营数据，去刷量刷单。又比如，很多新的工作是没有历史数据作为参考的，这样KPI本身无法制定，对工作也就没有指导作用。
于是OKR（Objectives and Key Results，即目标与关键成果法）应运而生。它强调最终的关键结果必须服从目标。
谷歌、领英、Uber等不少互联网公司都在使用OKR，要明白它不是一种绩效管理工具，而是一种目标管理办法，与SMART最大的区别是，SMART中的四个点都是遵循的，但不要求一定要实现目标。
继续以Uber为例，上级要求销售团队在一个区域内额外增加20%的司机，并实现区域100%的覆盖。目标中的100%是不可能实现的，它就是关键目标“O”；但团队还制定了阶段性目标，如第一个月要完成30%的覆盖，第二个月50%，第三个月60%。这就是“KRs”，它们是可执行的，可量评分的。
在这里，关键结果（KRs）服务于目标（O）。而且可以让Uber的员工明确工作的两个最终目标：找到更多司机，覆盖更多市场。这样在工作时，他们为了达成最终目标，会以此为核心思考、努力。
对创业公司来讲，结合OKR方法和SMART原则来制定目标，是比较有效的目标制定方法，这样既可以保证产出，又能兼顾灵活性。当然，不同阶段有需要不同方法，这还需要管理者具体问题具体判断。
↑一个OKR流程
上面讲的是工具，下面我们来讲讲理念：是时候把“客户成功”放进你的指标了。
不管是创业公司、企业服务还是传统销售，现在都在讨论一个新的关注点：到底是获客更重要还是维护老客户更重要？
支持前者的人会更在意如何降低获客成本（CAC），并放更多精力在获取新客户上，支持后者的则会努力提高客户终身价值（LTV。，甚至还会专门招聘客户成功经理（客户成功管理，Customer Success Management，以下简称CSM）”。在这里，商君想提醒各位不要忽略后者。
这是一个真实案例，一家SaaS公司为了扩展市场，一拿融资就招聘了2000人的地推团队卖产品，之后又大规模的削减团队，短时间内数据很好看，但时间一长他们发现，付出了高昂的获客成本，留存率却很低，在产品并护城河不深的情况下，不少客户都被竞对挖走了。他们花了大量的时间进行客户教育，最终却是为他人做嫁衣，想来也很唏嘘。
原因就在于，他们忽视了客户本身的成长周期，对获客成本高、非一次性付费完结的产品来说，一个老客户为企业的利润贡献或许比新客户更多。
专门的客户成功管理，不同于销售、客户、运营去兼顾服务老客户，会大幅提高客户的终身价值（LTV ：Life Time Value ）。如果他们一开始减少地推团队的预算投入，转而招聘一些CSM经理维护客户，应该会更好。
因此国外有这样一个行业内流传已久的说法：一家SaaS公司每增加200万美元收入，就要增加一个CSM经理，维护这个老用户。对国内企业来说，一个价值10-20万的客户，就需要找一个客户经理专门维护这个客户。
↑客户经理扮演了多重角色
在理解客户成功的基础上，我们再来讨论，应该从什么角度出发制定目标？下面这一段比较复杂，涉及不少专业概念，需要点耐心。
一个公式
先让我们看个公式：
LTV>3CAC
客户终身价值>3获客成本
这个公式涉及两个指标：
①CAC 是 Customer Acquisition Cost 的缩写，意思是“客户获取成本”。
②LTV 是 Life Time Value 的缩写，意思是“客户的终身价值”。
在资本市场会提这样的一句话，LTV>3CAC的SaaS企业服务公司才值得投资。因此对创始团队来说，他们往往要拿这个公式和这些数据说事，证明自己项目的合理性。同时他们也会根据这一公式去调整销售策略。
这个公式怎么算？
这个公式看起来很简单，就是用LTV去除CAC，然而不少人却算错了。
1.CAC 。
举个例子，某公司为了推广业务，在市场合作上投资 500元带来 5个客户，在销售上投资1000元带来5个客户，在百度广告上投资500元带来10个客户，他的CAC就是（1000+500+500）/20=100。而有些人会为了CAC看起来美好，强行把CAC算成 500/10=50。实际上，不同渠道的成本差距只能当做优化成本投放的依据，而CAC应当包含所有的成本投入。
2.LTV。
很多人理解LTV为这个客户在整个客户流程中给我带来的收入，其实是不对的，正确的理解应为利润。
LTV的计算公式是：（某客户每的购买频次×每次的客单价（ARPU）×毛利率）×（1/月流失率）
在中国怎么算LTV和CAC？
在中国你更需要理解公式背后的逻辑，而非计算数字。因为在中国，这个公式是不可控的。
首先，LTV>3CAC中的3倍数是国外的数据总结，与国内情况不同。
其次，国内的公司没有这么久的历史数据可以算LTV，这是不现实的。
最后，就算公式成立，创业阶段的销售团队也一定要关注回款周期。假如花了很多钱获取客户，但一年后才开始回款，中间变数多，企业风险就相应提高。（PBP： Payback Period ，回款周期。PBP越短，越有利于公司的现金流和再投入，也能减轻公司的融资压力等。）
那为什么我还要认真的提出这个公式？因为它仍具有指导意义。
虽然我们没法得知多少流失率才是健康的，但我们知道降低流失率是值得的；我们也不知道多少获客成本才是好的，但我们知道优化成本是对的。
所以对做目标来说，应该掌握背后的逻辑，考虑到如何利用这个公式中的因素来如何提高数据，我们要做的是确保LTV＞CAC。
1. LTV↑
再来看一遍LTV计算公式，（某客户每的购买频次×每次的客单价×毛利率）×（1/月流失率）。
其中毛利、ARPU（每次客单价）、留存率这三个数字影响LTV，那么下面三件事可能是我们计划要做的：
①降低开发成本，让毛利高起来。
②招聘CSM经理提高客户留存率。
③提高销售团队的能力，以提高每个客户单价。
2. CAC↓
前面的CAC计算中，我们也说到，分渠道的成本计算可以优化成本投入结构，了解每个渠道的CAC是做计划的第一步。接下来，是招聘更多一线销售员，招聘更多KA销售，或者是使用商理事（www.slsai.com）降低成本？就看产品和团队本身的情况了。
以上就是计划哪里来、怎么定的背后逻辑。
对创始人和高管来说，理解这些内容才能懂得投资人在问什么，在说什么，想要什么。而准确理解并应用他们，才能更好的与投资沟通。
对普通员工和中层管理者来说，理解这些内容就可以理解为什么老板会定这个目标给他。在完成工作和获得个人发展上，站得高看得远。
最后举一个C端的例子做结尾——滴滴从打车入手，打通专车、快车、二手车、巴士、代驾，又收购了单车业务，之后或许还有二手车、新车、保险……总之，一切与出行有关的生意他都能掺上移交，拥有如此巨大的LTV潜力，是投资人愿意把大量的钱砸在CAC上抢用户的基础。同理摩拜也是，这就是这个逻辑的奇妙之处。
以上，祝大家在新的一年旗开得胜！
*本文为商理事原创，转载请微信联系smqlcc申请授权。
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