新微商重磅 | 肖震：怎样通过需求链来驱动新零售？
2016年11月15日
中国新微商大学连锁群课程分享
导师：肖震老师
主题：需求链驱动新零售！
怎样通过需求链来驱动新零售？
网络零售和实休零售的变局
我们再看网络购物从2011年到2018年的销售额以及增长率的数据统计，虽然电商在交易量以及在零售总额中的占比每年都在增长，但增长率从2011年的了0％回落到2018年的20％。
今年双十一同比30％的增长也验证了这一点。马云说双十一已经进入新常态，间接承认了电商已经告别了过去的高增长曲线。
新零售概念的提出
在10月份的云栖大会上，马云提出了新零售的概念替代传统的电子商务，也就是线上、线下再加物流等于新零售。
在这个时代背景下，可以认为是实体零售和电子商务双方需要借力，通过深度融合来推动零售业整体再上一个新的台阶。
零售的供应端发生了变化，那作为需求端的消费者产生了什么变化？
可以看下面的数据，显示出中产阶级以及 85 后新生代越来越成为消费的主体，他们共同推动消费升级，促使整个零售的消费结构发生变化。
就在今年的双十一当天中午，政府发布了《国务院办公厅关于推动实体零售创新转型的意见》。旗帜鲜明的指出要推动零售业的3个转变：
l、由销售商品向引导生产和创新生活方式转变；
2、由粗放式发展向注重质量效益转变；
3、由分散独立的竞争主休向融合协同新生态转变。
新零售的本质内涵
宏现层面，我相信大家已经有了一个清晰的认知，那具体到微观操作层面呢，我们发现市场上是城头变幻大王旗，八仙过海各显神通。
以手机行业为例，各品牌手机的市场份额排名在不断发生变化，又有新的进入者在不断异军突起。小米第一的时候，争相学小米，华为第一的时候争相学华为。
如今OPPO、VlVO成为第一，又开始学它们。同时像锤子手机，乐视手机，乃至格力手机也都有相应的支持者。而这些手机背后的商业模式是大不一样的，甚至是彼此冲突的，这让吃瓜群众不知如何是好，究竟该去效仿谁？
由此可见，在各路企业家和专家高喊线上线下融合时，其实大家还是一头雾水，继续看野蛮式生长，最后胜者为王，可惜胜者又在不断被颠覆。
那这个新的时代确定性的抓手究竟是什么，究竟谁代表了新的生产力？
我们就需要提炼出新零售的本质是什么。我认为，新零售的背后是成本、效率和休验，成本追求的是高性价比，效率追求的是零库存，体验追求的是高品质。
当然有些人认为这不是什么新的东西，但我认为只有新零售才会把它落到实处。如同我们喊了这么多年的容户是上帝，又有多少人真正尊重消费者，更多只是把消费者当做需要完成的KPI 。
需求链模型
掌握了新零售的本质，那我们怎么去实现它。说到底，我们需要充分把握客户的需求并引发持续性购买。但过去我们整个经营的价值链条从未真正的经营过客户的需求，也没有客户的深度参与。
我们不过是根据自己的行业经验或友商的既有产品去开发产品，即使去做市场调研也是相当的粗糙，譬如让消费者去做自己早已设定好的选择题，然后联合上下游的合作伙伴，一起去搞定终端消费者，最后大家一起分钱。
这种经营链条从本质上讲，商家和消费者是站在对立面的，最终必然是消费者获胜，因此产能过剩、库存价格战也就在所难免。
我们需要打造并运营自己的需求链，在过去客户的需求是一个不可捉摸的存在，甚至客户自己也说不清，而互联网和大数据让经营客户的需求成为了可能。
我把客户原子化，分为社群、极客、粉丝、用户、顾客这样5个阶段，每个阶段有不同的价值侧重点，社群用来聚合、极客用来创造、粉丝用来分享、用户用来增值、最终形成独享型顾客。
同时把需求比特化，社群带来的是共享数据、极客带来的是众包数据、粉丝带来的是体验数据、用户带来的行为数据、最终形成顾客的全息数据。
需求链5步法
简单的说，社群是通过承载精神追求的标签，聚合对某一个行业或产品感兴趣的人群。
但社群不局限于此，必须要有对于既有行业产品的重新再定义，这样才能形成区隔的聚合力；同时社群需要有具休落地的产品，否则君子之交淡如水，一个完全没有利益诉求的社群也是没有生命力的。
特斯拉就是典型的社群驱动，重新定义了汽车行业，为了全球清洁能源的可持续发展把一帮和传统汽车行业几乎没有关系的人聚合到一起。
基于大数据的开放平台，吸引第三方应用开发者，打造能够数据共享协作共赢的社群。孤立的分散的线下的数据价值极其有限，只有互联互通线上实时的数据才是大数据运营的应有之义。
因为有了社群，就能够从中产生极客，极客具备人格特质，把产品当成作品来看待，有灵魂有温度。
极客精神有助于团结组织内外具备产品经理特性的个体，极容通过走进用户的生活方式，通过跨界，场景和人格化能不断产生出新的需求点。
无论像乔布斯这样的产品经理，还是像马斯克这样的技术狂热者，又或者不懂技术但懂战略有愿景的马云，他们都是极客。
极客是自组织形态，不同于传统管控型的官僚制企业。华为 2015 年研发投入 92 亿美元进行新技术和新产品的研发，占销售额的15%，已经超过苹果的85亿研发投入，占销售额3.5％。
华为价值观中重要的一条就是“品质是我们的自尊心”，失去品质就失去我们的自尊。
极客创造出的是工程级产品，离真正能面向市场销售的消费级产品还有一段距离。这时候第三个环节粉丝的参与就很重要，我把粉丝分为投资型粉丝、传播型粉丝、迭代型粉丝，他们分别是投资者、意见领袖、爱好者发烧友。
他们是极客产品的首批尝鲜试用者，虽然不具备极容那样的产品创造力，但能给极客提供宝贵的体验数据，帮助极客的产品进一步落地。
我们看到的很多创新企业，他们的成功都离不开媒体，投资者以及粉丝爱好者们的支持。譬如罗辑思维自媒体就把很多知名的企业家和投资人成为了自己的粉丝，现在的一些网红也通过不断展现自己的生活样本和价值主张获得了自己的拥护者。
在获得粉丝的参与体验分享后，进入需求链的第四个环节也就是用户。用户是产品的实际消费者和使用者，用户最大的价值就是用户的使用数据和行为数据能够不断沉淀，推动产品的不断升级换代。
谷歌于2012年收购摩托罗拉，在产品评估会上，摩托罗拉的经理反复提及容户需求，但“容户”所指的并不是手机使用者，而是手机运营商。
蚂蚁金服旗下的业务拓展至了蚂蚁花呗、网商银行、支付宝、芝麻信用、余额宝、招财宝、蚂蚁聚宝、保险业务等，而这些平台在从事与金融相关业务的同时也在做同一件事，那就是数据沉淀。
支付宝能够计算出的用户数据，小到能了解用户餐食的口味、出行的习馈，大到能了解用户对投资理财的期待，甚至是投资风险承受能力。
当用户持续性购买企业其他周边相关产品时，用户就成为了企业的忠实用户，也就是独享型顾容。
譬如使用小米手机的是小米的用户，但持续购买小米新款手机并购买小米智能家居生态其他产品的用户就是小米的独享型顾客，他们给小米提供了他们生活方式的全息数据。
对于格力等传统家电而言，一台设备卖出以后，营销就结束了，企业只在每一台卖出的设备上获得利润，所以对于格力而言最重要的是控制成本和以量取胜。
而对于小米而言，硬件可以不挣钱，但通过硬件把用户连接起来，完全可以通过后续的服务和衍生产品赚钱。譬如小米可以通过除手机之外的其他衍生产品，甚至如米兔这样的文化产品来盈利。
需求链和传统经营涟的区别
第一，需求链的出发点是信息的开放和产品的透明，也就是需求链是靠信息对称来赚钱，而不是像过去那样依靠信息的不对称来获得额外收益。
第二，需求链的驱动力是来自具备生产力的消费者的不断参与（简称产消者），而不是过去那样靠广告和强势销售。
第三，需求链的末端是独享型顾客，也就是具备终身价值的持续性购买的顾客，顾客是期待你产品和服务的出现，而不再是过去需要被搞定的销售目标。
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