创公司 | 年轻集势：集市创业的3.0阶段，内容体验+渠道属性是壁垒

“我们现在服务三端，商业地产、新品牌和消费者。但我们最终看中的是谁？我们一定最终看中的是消费者。”

作者 | 尹航

这是三声报道的第343家创业公司

集市（市集）在过去两年间成为不少线下创业者的共同选择。

社会发展的新阶段与线上流量战争的高成本，使得线下重现成为获取流量的重要阵地。

一方面，在人均GDP跨过8000美元门槛、城镇人口比例超过50%、基本的物质消费已在过去十年的电商蓬勃发展中得到充分满足后，“消费升级”遵循其历史规律如约而来；

另一方面，目前状况下线下流量获取成本低、基于地理位置的精准性高，同时比线上流量相对稳定。这些要素给线下创业者带来新的机会。

更重要的是，线下流量更能反映上商业行为所无法涉及的真实消费场景的情况，能为越来越受到重视的线下场景，提供更为科学和精准的分析材料。

扎根在上海的“年轻集势”看准了这样的结构性商业机会的出现，在2016年9月开始了他们的集市创业。

年轻集势在上海万象城打造的圣诞集市

“有人用工具获取流量，比如共享单车和充电宝；有人用渠道，像货柜和无人零售。我们用内容和体验。”创始人朱雍斌告诉我们，消费升级之下商品、品牌和渠道都在升级，“年轻集势”的目标就是整合内容和渠道，“成为一家特殊的线下内容公司和流量入口。”

它的同行包括更早作出反应的伍德吃托克与鹦鹉螺市集等。前者以美食内容和艺术体验实现了强调性输出，后者则在规模化和对旗下设计师以及上游供应链的控制上表现突出。而朱雍斌向《三声》（微信公号ID：tosansheng）表示，线下市场巨大，足够容纳多家竞争者。

同时，朱雍斌向我们强调，不同1.0版本式的“赶集”和2.0版本的“线下淘宝”，年轻集势聚焦新锐品牌的内容体验，“是消费升级下的品牌集市。”

而以体验性的非标内容体验获客、并替代单纯的购物行为，已经成为此轮消费升级中的共识。

年轻集势的目标在于用更品牌化、更高品质、整体运营水平更高的体验内容，一方面增强新兴消费品牌对其的依赖，在增强内容运营水平和渠道属性上双 42 34895 42 14942 0 0 2575 0 0:00:13 0:00:05 0:00:08 2791并进；另一方面，通过掌握的品牌资源，选择优质的商业地产为其增加新的内容形式与体验，同样强化自身对商业地产的议价能力。

创业一年半以来，年轻集势操盘过的20多个项目均实现单点盈利，总收入数百万。去年底，年轻集势已经完成由源星资本领投的数百万级别天使轮融资。目前，Pre-A轮正在启动。

以下是《三声》（微信公号ID：tosansheng）与年轻集势的对话整理：

三声：一场典型的“年轻集势”式的市集是怎样的？

我们每一个集市都是“小而美”的，这跟我们的整体策略有关，占地在300-500平米之间，参展的品牌控制在20-30个之间。目前已经实现基本一周进行一次。一般是复合状态，有休闲区、演出区等等。

这里边的业态也根据不同集市的诉求有不同的配比。过去我们尝试了不同类型的内容，比如亲子内容、美甲主题、演出等等，是为了测试看哪些内容最适合消费者，受到他们的欢迎；并且测试哪些内容对我们来说最容易生产。现在我们已经有很多内容固定下来了。

在一场集市中，对年轻集势来说最重要的不是销售转化率。销售是结果不是原因。我们的KPI都是怎样把这个集市的环境做得更好，挑选什么样的音乐，制造什么样的氛围，确保消费者的体验是良好的。我们要求每一个参展品牌都拿出自己的内容体验方案，与集市内的其他品牌进行互动，再配合整体的集市风格和诉求，进行整体的运作。

在这一方面，很多新兴的品牌抓不准自己传播互动中的点，那么我们就能提供更加专业的意见，在这个维度上也能提高品牌对我们的依赖。

三声：为什么消费者会选择你们和新兴品牌？

我们观察到年轻消费者的消费习惯发生了很大变化。

一是消费行为的优先级发生了变化。就是越来越少的消费者是以纯粹的购物为第一优先级。所谓的功能性的消费已经被效率更高电商替代了，跟物质过剩是有关的。

二是他消费决策的因素，考量的标准发生了变化。他是考虑一个整体，看你这个品牌，整体的体验和整体的性价比。

第三就是“品牌的替代成本越来越低”。现在消费者对新品牌的接受程度，年轻人对新品牌的接受程度比我们想象中的要快的多。所以这是新品牌的结构性机会。只要你能提供完整的体验，性价比足够高，他不但很容易接受你，而且他很有可能把你去替换掉他以前的选择。这个是一个非常明显的一个东西，我觉得这是一个消费升级的点，就消费升级之所以能这么快起来，这个消费习惯的变化，是非常重要的。

而对于传统的消费品公司，因为体量和路径依赖，内部的改革是相对比较难的，这也是创业者的机会。

三声：你们与活动公司最大的区别在哪里？

我们既不是一个普通的线下内容公司，也不是一家活动运营公司。而是一家内容+渠道属性的公司。

活动公司是服务于特定的甲方的，他们没有自己的品牌，是B to B的，和消费者不直接发生关系的。而我们只以自己的集市品牌出现，消费者认知的是我们，我们是一个流量的入口。

我们和普通的线下内容公司也不一样，线下内容公司大部分以演出公司、IP公司为主，他们有的不具备品牌属性，有的具备品牌属性。但是最大的区别在于，他们并非渠道载体，他们往往只服务于商业地产或者消费者。而我们还服务于新锐的品牌，对新锐品牌来说我们提供的是更贴近年轻消费者的线下渠道。

三声：为什么能吸引商业地产和新品牌两端？在商业地产、品牌和消费者三端中，你们最为看重哪个？

我们现在服务三端，商业地产、新品牌和消费者，进入了几乎全部的上海知名的一线商业地产供应商，在一年半时间里与超过500家新锐品牌建立了合作关系。像盒马鲜生，既是我们的品牌，也是我们合作的平台。

这个市场本身的需求是足够大的。一方面是品牌对这种新渠道的渴望，对于新生品牌来说开店成本太高，年轻集势是一个成本很低、带有新渠道特性的曝光通道，同时还能够提供内容，在这其中品牌可以与消费者实现更好的互动，因此这个阶段它们对年轻集势是相对依赖的。再往下走，当我们有足够多的场次，足够稳定的时候，我们可能变成一个比开店更好的手段，很多品牌就与我们形成长期代理与合作的关系了。

另一方面，同质化竞争压力之下商场对于新品牌和新业态这种新的东西的需求是足够大的，他们也需要年轻集势这样的新物种给商场带来新的体验和内容。同时，商场通过新业态吸引住人流以后，还要稳定住人流。集市可以提供非常丰富多样的内容，留住消费者的时间，这样一来就可以更好地与商场中的其他进行联动，比如娱乐、餐饮等等。

但最终我们一定更看重的是消费者，因为年轻集势的品牌认知最终是在TO C端建立的，这也是为什么我们在集市中要不断强化“年轻集势”的概念，所有的品牌体验都是归口在这个下面的。

三声：你们怎么解决线下扩张中的沟通和损耗等问题？对于规模你们是怎么看的？

这是我们团队最看重的，我们40%的精力都花在这个问题上。

我们现在内部主要是有三个步骤来解决这些问题，第一是内容产品化，我们现在已经有一、两个产品在内容方面是很固定的了。第二是流程标准化。我们的目标是，在我们系统的支持下，任何一个人都可以按照我们的流程操作我们的集市。第三是招商前置化，我们一直在开发网上系统，管理我们的内部流程以及参与品牌资源，我们现在的参与品牌70%以上是多次、长期的合作，并且在集市开始之前，我们就能通过系统来区配筛选参与品牌，实现人力的最大优化。

这套系统的成果很显著。我们去年最多的时候是一个月2场集市，我们现在已经可以做到一个月10场左右的集市了，并且基于的是不到10人的团队规模。这个问题比较复杂，但是是可以解决的。

年轻集势联合创始人Wendy

三声：年轻集势能建立起怎样的壁垒？

对于一个创业公司来讲每个阶段壁垒都是不一样的。像我们这样的集市早期会有一个进入壁垒，就是当你没有商业地产与消费品牌认知的时候其实是很难进入这个市场的，你没有第一个成功活动你就无法进入这个领域。

中期的壁垒是市场认知的壁垒，其实这和团队的整体运营能力相关，如果你无法迅速建立市场认知，寻求品牌溢价，你很难维持你的运营，这个市场也会出现明显的头部效应。

后期的壁垒是规模化，谁能突破这个天花板，标准化、规模化运营，谁就会是最后的赢家。总的来说像我们这样重运营的，资源累积型的项目，后期的壁垒会越来越高，不可替代性会越来越强。

另外文化产业比较敏感，需要政府和资本的支持。我们客观的讲在上海我们已经建立了一定的品牌认知和头部效应。我们去年也获得了上海女性创业大赛10强，完成了数百万元的融资。

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