圆桌对话 | B轮后，企业服务公司应该关心什么？
B轮后，企业服务公司应该关心什么？
主持人：接下来是最后的圆桌环节，之后可以跟场下观众互动。我们请来了以下的嘉宾，他们是：微知科技副总裁袁邦阳、慧算账联合创始人张明淇、势必可赢COO易鹏宇、纷享销客创始人兼CEO罗旭。这些公司都在B轮前后，算得上企业服务领域的中流砥柱了。那么，B轮前后，企业服务公司应该关心什么？
主持人：首先有请四位嘉宾用1分钟的时间简单先介绍一下自己以及自己所在的公司。
易鹏宇：大家好！我叫易鹏宇，我们公司叫势必可赢，来自深圳，我们整个团队是来自硅谷，我们是做声音智能，声文识别和声控安全的公司。谢谢各位！
郭春平：大家好！我是来自慧算账的郭春平，慧算账是负责财务的公司，产品研发和产品设计。谢谢大家！
罗旭：大家好！我是纷享销客的罗旭，我们是做移动CRM，我们提出一个概念就是连接型的CRM，传统CRM更多是销售漏斗的管理，我们更加注重和上游伙伴连接，客户连接，服务连接，商品连接，帮助企业把业务和管理融合在一起。谢谢大家！
袁邦阳：大家好！我是微知科技的袁邦阳，微知科技成立8年了，我们比较低调一点。一直为止我们要服务人力资源机构，通过八年的沉淀，全国服务了一千家企业机构。我们微知科技专注于把企业和发工资包给人力资源机构，我们就是服务这些人力资源机构，通过人力资源机构我们服务了250多万的总雇员。比如说机构政策情况下，传统的机构一个客服可以服务800到1000人就非常不错了，用我主持人：统以后，每个人可以服务8000人左右，就很好帮机构降低他的成本。所以未来微知科技过去八年比较低调，接下来我们会有更多更好的产品带给我们所有的客户。谢谢大家！
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主持人：刚刚罗总有提到做工具和做交易两种不同的形态，各位可以根据自己的业务形态展开一下说说这个逻辑是否成立的？从袁总先开始。
袁邦阳：我们服务全国一千家机构，540万的雇员，服务机构，机构服务企业，企业服务所有的雇员，我们现在除了社保，支付宝会知道你每个月花多少钱，我们通过社保和代发工资，我们知道你每个月挣多少钱。如果你想嵌金融的话，最重要的就是你对数据是否了解。所以我们后来跟整个京东金融在合作。我们把540万的雇员，每年算账是2千亿，2千亿就逐渐搬上来，目前我们测试的流水每个月跑了几个亿，我们是一个离钱非常近的场景。包括我们现在已经推出针对机构，因为有这种垫资和垫款，所以对机构会推出一些理财和融资服务。对于企业来说，一般情况下，给你们发工资发社保都是要提前支付给机构，中间付给员工可能几百万的钱提前付五天对很多企业来说都是成本，我们也推出了企业理财，可以提前把钱支付过来，仍然可以让它受益，包括有很多企业级的消费，特别是中秋节有很多的福利我们推出了福利商城，把京东商城的产品打通了，员工可以在京东上买东西，而且还更便宜，可以享受京东的服务，接下来就可以给他退出消费信贷的产品，包to b有小微借贷，小微借贷流水我们测试已经过百万了，相对来说我们测试的时候已经非常成功了。
罗旭：刚才徐宁说的是一个从做管理项目和交易的业务倾斜的发展，我觉得这个应该是一个2B软件服务的大分享。为什么呢？比如说我们自己，我们是一个CRM厂商，我们给我们用户上下游提供伙伴和渠道关系。和伙伴不仅仅是管人，更多是订单管理，如果你有大量订单业务联合起来，基于订单的供应链金融服务就起来了。刚才袁邦阳提到了金融，我们的用户量很大，我们每天接近700-800万企业在线，我们有很多企业是用我们的产品，我们有一个助手叫工资助手，我们同样有完整的工资信息，这个时候如果我们将来给用户提供更高的金融服务是顺势而为。但是整个金融服务需要的是完善的业务场景和相对来说，就是结构化的数据，你才好构建你所谓的风控模型。所以现在很多企业，Saas软件在企业里面使用深度是不够，往往只用单点功能，导致数据结构的缺失，过早进入这个领域，会透支企业对用户的信任，也会伤害企业本身，除了金融、支付和供应链的企业可以尝试，其他做金融服务，我们短期两到三年内做的事情，我们专注把服务做好，把业务做好，是我们现在最核心的东西。
主持人：谢谢罗总。郭总。
郭春平：我们做财税服务，实际上我们已经开始做了一些尝试，也跟一些第三方公司，像商业银行、股份制银行、基金以及互联网的金融平台都有尝试对接金融服务。目前15万客户左右的企业用户，我们直接面对企业提供财税服务，我们不仅仅是是Saas平台的提供厂商，这个是我们公司和在座其他公司的一个区别点。在企业内部，我认为离金融最近的部门就是财务，天然我认为我们的业务跟金融联系比较紧密。因为在我们平台上，我们所有的财税数据是整个企业经营企业的反应。我们有比较详细的企业记录，开出去的发票和供应商开给他的，交易信息，他的财务信息，有没有盈利？盈利情况怎么样？甚至是一些纳税人申报的信息，还有一些政府部门对这个企业的信用评价，这些数据都是跟我们的金融联系比较紧密的。
实际上从我们小范围的试点情况来看，达成交易的情况是比较理想的。我们理解的金融，一个核心的要点就是信任。我们作为一个中介，我们金融机构和我们企业的一个中介，我们在中间起到的是信任的提供者的角色。怎么说呢？我们对所有的企业有一个岗位叫财税顾问，财税顾问每个月跟我们的客户保持三次的服务接触，我们企业对我们公司的信任是一个基础。另外基于我们刚才提到的数据分析，我们可以对这个企业的信用情况甚至是发展企业等等，我们得到企业授权的情况下可以提供我们第三方做初步的信用评价，这是我们的优势。
易鹏宇：我们是做身份安全的公司，我们在金融领域防止欺诈以及帮助银行提升客户的满意度和体验。在这两方面是从我们的服务开始做。比如说像提升体验，我们都知道，比如说我们用银行的信用卡拿到客服中心区，他已经知道你是谁？为了核定你的身份，还会让你说很多验证的问题或者是密码。实际上你说5秒钟以后通过声纹就可以判断到底是不是你本人。这个我们已经和一些金融机构做了大量的测试，而且准确率超过了99%，这个是提升体验的一类。另外还有一类，现在大量的互联网做金融借贷的公司，我们跟他们的合作就会出现他们这个过程当中有大量骗贷的，前一段时间深圳有一家金融公司被一个小团体一周骗了几千万的信贷，他们就是伪造了一批信息，家畜声音以后，你就可以知道声音有没有嫌疑，打进来是要说话，这个可以要做排除，第二换了身份也可以帮助金融机构做控制。我们前期是技术和方案。往后面走就是看自己的定位，如果我们对自己的定位有一些变化，我们变了合作方式，我们去建设一个运营单和数据库以及分享给其他人的话，这个就是不一样。
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主持人：我们今天的主题是帮助企业如何开源节流？各位公司销售过程当中，有的人在乎赚钱，有人在乎省钱，还有人在乎人工智能的效果。请各位结合自己的销售案例，可以分享实际过程当中，实际过程当中，企业最在乎什么点？
易鹏宇：我们大公司小公司都有接触，大的像BAT这样的公司，小的就一些小企业。有两个点，大公司更加关心你做这个事情的稳定性实现这个事情的效率，就是长期的。不管你有多先进，切入进来有多大难度？实施有多复杂，和我的系统是不是可以吻合？是否需要培训员工？这个是非常重要。小公司就是非常直接，只要现在就是立竿见影，减少我的损失和提升我的效果就马上做了。
郭春平：我们目前主要的客户群体基本上都是中小微企业，小的比大家想象还小，我们客户决策过程不会像刚才有一个嘉宾分享那样比较长的决策链条。我们的客户决策就是老板一个人决策，他决策非常快，非常高效，也不是完全理性的，这是我们目前客户的特点。具体营销方式上，我们具体有两点，一个是我有70%以上的客户是价格，我们的定价就决定这部分的客户比较容易成交。第二我们慧算账是提供财税类的服务，财税刚才徐宁也提到这一家公司，在企业内部是非常敏感的公司，同时会担心你的专业性和安全，我们在营销和后续服务里面就要体现我们的专业性。但是实际上，这里面有一点矛盾的地方就是通常企业主，特别是小微企业的企业主不具备对于你的专业性的评判能力。比如说我们出一套报表，他看不懂，他分析不出来你的报表合规还是不合规还是有什么缺陷？一般不具备这样的能力，我们销售过程里面或者是服务过程里面，就会通过我们服务技术点的设计，比如说我们有品牌传播的部门，线上线下的传播，打电话我们会培训我们的销售人员和服务人员，服务话题怎么说，或者邀请过来有一些见面会和服务会，通过这些传递出我们人员和整个公司专业的形象，资质和安全方面的认证等等通过这方面来做。
主持人：也就是说服务质量上的提升？
郭春平：对，对，对。
主持人：罗总。
罗旭：我们现在把自己定义为连接型的CRM，所以我们会在连接和CRM做思考。第一这个企业自己有销售团队，自己有渠道，管理自己的销售过程。连接就是企业要有上下游或者是他要有他的伙伴，需要把上下游和伙伴之间的业务关系连接起来。所以从现在来看，我们的这个客户公司就不会太小，会大一点点，100到200人公司是我们的目标客户。分两类，一类是代理型的公司，第二类是产销型的公司，自己生产产品和销售产品，关键是它的营销部门，营销部门可能有几十人上百人，下游有自己的伙伴，要管自己的团队和管自己的伙伴。这是我们的客户画像。我们自己的营销有两个简单的思路，第一个思路还是做标杆和做品牌。因为无论你做什么营销，本质上来说就是归结你为用户创造的价值创造口碑，所以我们把自己的目标行业目标客户真正服务好，让他to b我们好，这个CRM是不一样，这个既可以管自己的销售也能管to b的伙伴，能够让自己的业务产生巨大的变化，可以产生巨大的口碑。同行看到你的变化以后可以有影响力，这是价值影响。2B和2C不一样，to b我们通过PR和流量导入都可以获得用户。2B关键是决策，郭总说的服务是中小微企业是老板决策，我们基本上都是老板决策或者是销售一把手决策，所以要组织一支有效的团队去触及这些2B的客户。我们是CRM公司，做销售管理的公司，如果我们自己销售上管的一塌糊涂，或者没有方法，那我们肯定也有问题。所以我们致力于强的营销模式实践革新，然后再把实践革新的理念反向装到产品里面，不断精华，做产品做品牌以及我们建团队也是我们营销的主要方法。
袁邦阳：微知科技的客户比较清楚。人力资源社保这个行业是存量市场，全国只有三万家人力资源机构，全国几个亿的总雇员全部由他们服务，我只要找到机构就基本上可以找到人，所以其实这些机构是存量市场，把存量给到我们考虑第一个最重要的因素就是你的服务是否稳定。举个例子，深圳有一个社保政策，你要交社保五年才能买房，如果不稳定突然断一个月不能买房怎么办？所以很多人考虑这个系统的时候就是你的系统是否稳定去考虑，会不会算错账。考虑这个以后就是开源节流的问题。第一个问题就是一般的传统机构，服务一个客服或者是雇员是800人，如果我们可以做到8000人的话，效率非常高，客服的投入成本就是非常低，帮他做节流的动作。还有一个点，我们的点叫爽点。体验会不会好？还有就是要提升效率，我们叫开源节流，现在整个社保行业，现在一般的社保服务费，如果很多企业老板在这里，大概服务费一个人是120到200，现在51社保推出了19.9元，还有9.9元，这个行业是价格战杀成这样了。这个时候有存量市场服务3万雇员，能不能在3万雇员里面增加我的产品销售，产品体系能不能更好更完善？所以我们做的第二个过程当中能不能把更好的商品接过来，比如说我们会把京东商场福利产品接进来，进行二此销售，把很多产品接进来。第二个就是伤害有一家当地的机构，柒牌男装，这个就是他自己就需要一套供应商体系，这个也帮它搭好，他合作的话就直接开拓更多区域的客户，全国范围都可以做。通过区域、产品体系和供应商体系来完善这种盈利的能力。第三个还要考虑一个很重要的点就是解决痛点问题。有很多企业，好，你能帮我节流和增加收入，但是我今天有没有能力做这个事情很重要。第三，我们从长远来看，很多公司如果老板发展意识比较好就是看长远，你有没有好的服务体系，把我们销售体系和服务体系给到他。如果这一套体系给到他的话，这也是我们明年可能的计划，大概明年我们会做到三千家机构，三千家机构每个机构拉5到10人的团队的话，全国三千个销售团队，我们来辅导，把我们的销售体系和服务体系给到他，我们来开拓市场。这是帮长远的企业做规划。就是他的爽点，用工具爽不爽，更长远是否可以解决公司发展的问题，围绕三点来做。
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主持人：在座四家公司有三家公司处在重人力的行业，慧算账的代记账和微知科技，拼的就是人员的效率，当效率优化不能再提高的时候又怎么做收入的增长呢？两位公司可以谈谈自己的公司怎么做营收的呢？
郭春平：我们其实是两方面。目前的阶段还没有到毛利到了支撑不下去的程度，当然我们现在大概每个月的复合增长也会到10%左右。因为代记账或者是财税行业在全国的市场状况是非常分散充分竞争的市场，在这一波互联网公司进入这个领域之前，基本上在市场上最大的几家服务厂商，它累计了20年左右的客户规模就是三千户口到五千户，客单价每年是3000元左右，最大的厂商年服务收入才到两千万的服务水平，这个是以前的状况。现在我们进来，我们大概花了两年左右的时间，我们最大的单已经到了5千户。目前的中小微企业是很多的，但是我们的客户增长不会到一个极限。另外，我们一开始可以和第三方合作伙伴拓展金融服务。另外一点，基于现有的服务，虽然是小微企业为主，从用户构成来说，大概有15%左右是高价值的客户，它会有一些相对高端的财税服务的需求。比如说有一些企业有出口退税，有一些企业税务局有要求，做税收的见证，还有一些企业对成本划算会高一些，我们就给他做相对复杂的成本划算等等，在这里面可以挖掘一些新的增长点出来，这是我们目前在做事情。谢谢大家！
袁邦阳：微知科技现在整个状况还是比较不错的。因为我们一直保持盈利。在整个Saas行业里面非常难得的，我们一直都保持盈利，公司的费用支出每年都很大，保持盈利还是在我们控制下，我们特意保持微利的状态，不会挣很多钱。其实还有一个东西大家说完以后也会觉得比较特别，虽然我们做Saas软件，我们不像今天卖一套软件给你收多少钱，我们的软件给客户是免费的，免费的情况下还能盈利。因为我们的机构全国就是两万家，软件的话两万套卖完了就没有了。我们的盈利我们可能更多看后端延续的产品，金融产品，商保产品带来的价值，天然没有我们Saas工具，人力资源也在做商保和福利商城，只是我们今天有了这个工具以后，有了Saas以后，我们的效率更高。在现有的基础上会有三到五倍的规模，明年会保持盈利的状态，这个没有问题。明年我们也有一些投入的计划，就保持微利的状态，持续投入。亚马逊每年的收入在增长，但是它的利润几乎是0，我们整个经营思路就是这样，我们要的是规模，想尽办法把两千亿在账户上过，有两千亿在你的账户上不断转这两千亿，这一家公司哪怕亏一点点钱，但是账期在那里赚着，供应商的钱在那里，这是非常安全的逻辑，这也是我们的业务逻辑。
主持人：其实服务类的公司还有一个大家都会讨论的问题就是怎么样进行规模化，每个行业与行业差很大，同样的企业与企业也会差很大。人工智能的公司现在行业里面基本上都是一个项目制的情况，请问在座CEO你们怎么处理产品规模化的？有什么是可以标准化的呢？
易鹏宇：规模化是公司发展无法避免的事情。选择的策略会有所不同，有一种方式对于稍微小型一点，其实我们自己有自己的标准产品、方案。在这种情况下如果这样的公司拿过去以后立刻可以用，我追求眼前立马见效的东西，这个是快速复制的东西。因为涉及到声音，有一些点去做声音采集和比对，快速把点布下去，这是一种。我们自己更好的方式，因为人工智能终究是一个提升效率的一个手段。而且你真正要做的好，是要带一个行业里面做的足够深，理解合作伙伴的流程。这是更加有效。站在我们的角度，如果我的合作伙伴能够帮助我一起或者参与进去了解更多的业务流程，这个纵向就更深，对于我来说不着急这个东西更快复制出去，而是把东西做深做透自然可以产生持续的效果和对后续的影响，我觉得对我们长远的发展反而是有另外一种帮助。这是我的看法。谢谢！
主持人：代记账行业相对来说比较标准化，不知道在这方面您有什么心得？
郭春平：小微企业的财务和税务相对比较标准化。规模化分成两个部分，第一个是营销的销售部分，这个叫获客体系。对于我们财税类的服务，是周期类的服务，不是一次交易，我交易是企业生命周期存活的十来年不会出大问题，企业一般不会选择换掉一个财税服务商，记账报税是逐月进行的，目前我们在消化端，实际上我们不一定追求多高的利润，但是我们要保证这个业务不亏损。核心就是怎么在规模化的情况下把成本降下。区别于一个小的记账公司，一个会计服务30、50个客户，把这个客户需要服务的工作从头做到尾，没有分工和协作，相对来说比较低，我们要做的就是把记账周期所有业务分解32项进行操作，会把不同的部分分别给到不同的人，内部搭建了服务小组，用一种现象的模式去操作的。当然仅仅靠分工，我们的成本或者是效率也是提升不小区或者是提升有限。在这里面我们可能会做的相对来说目前还是做的获取数据和记账，都用了一些自动化的手段替代人工。或者人工+智能的方式对我们公司是非常可行，我们不是替代人工，我们把人员的要求降低。to b需要一个三五年经验的会计干的事情通过系统的分解，变成一个刚毕业甚至没有学过财务的人也可以做一部分替代的工作，我们通过这方面把成本降下来，达到规模化运营的目的。
罗旭：2B的行业想快速规模化，大家都渴望，当然有很多障碍的东西。规模化方面我认为有几个，从产品的角度来说，这个行业如果想真正能够规模化，第一就是产品的标准，如果你的产品标准化程度越高，对于中小型企业，推广速度越快。第一是标准化，第二是平台化，你的用户是中小、中大、巨型企业，你的开放平台是否足够完善？第二是你的Saas平台，你的开放能力是否足够强，这方面可以获得更好的规模化的效益。第三是行业化，专注才能专业，作为一个泛平台很难解决所有用户的问题，你具备一定的条件的时候进行行业化切，我个人倾向通过柔性的Saas平台共同做行业化的深挖，这是行业化发展快的思路。还有一块我周围的消费者，大家会觉得这是一个很奇怪的概念，软件我们做到今天会发现一个很简单的就是功能越做越多，越做越复杂，有很多功能你不会用，只有80%你不会用，像to bfice软件，你会用的只有5%到10%的功能。所以软件有用、可用、易用、爱用，然后最后实现规模化的一个东西。当然还to b个纬度叫网络化，我们说用户产生用户，产品产生用户，2B同样具备这个逻辑，此前我们在这个领域没有深入研究，C端的产品看到网络化效益非常非常强，只要在网络上起来就快速增长，2B同样是这样的，就看你怎么去构建，从产品的纬度去思考是这样的。从销售角度，我自己现在就是我们自己曾经最高峰有2600人的销售人员，渠道伙伴有7000、8000人，我们的人员上万人，先专业化再规模化，横纵两向专业化切割，产品越复杂，切割精细化程度越高，在整个用户要求最高的和产品最to b的，就是电商领域，电商每个细节大概切37个领域，每个细节要求都非常非常高，必须高度精准化切割才能完全最先实现规模化。要不然今天上午上班，下午你要拿到你的货是及其难。所以2B领域也是一样，要根据自己的产品特性进行专业化的切割和专业化的构建，把每个专业化的构建无缝的对接起来，实现规模化。我们有很多上市公司，只要把销售团队招到这个体量就规模化了，未必，to b整个销售体系和网络没有专业化和网络精细化的时候，早期有一个边际效益提升，管理成本远远高于你的团队效益的时候，你的边际效益是递减的，所以往往达不到你预期的目标。所以我想讲2B这个领域真正想规模化，是一个比较难的题目。但是也是一个好题目，一旦这个题目里突破了，产品本身会有大的变化，第二就是行销体系也会通过传统带来变化。谢谢大家！
袁邦阳：微知科技这边，我们这个产品相对来说比较垂直了，但是就是这么一个行业，如果说，你的产品标准化就很难，社保每个城市不一样，所以你必须要个性化。我们经历了5-6年非常痛苦的时期。发不出工资，只剩500元/人发出去，我们用了5-6年的时间把每个城市的社保政策做了模型。我们跑了400个城市，我们有五六千套薪资体系，放到我们Saas平台，我们把我们业务模式来进行分享，如果今天还有一家公司想这么做的话，我估计机会不大，因为你想把五六千套体系搭建起来不是三五天的事情。风口已经来了，我们已经把最难应该做的事情已经做完了，应该个性化的时候，如果你现在去个性化再去规模化非常难，我们已经把个性化的东西用5-6年的时间已经做完了，所以我们今天开始考虑规模化的问题。无非今天服务体系和产品形态已经建立了好的模型了，所以从明年开始，我们就可以说，从过去500家到今年差不多1000家机构，明年3000家机构，因为本身是存量市场，只要服务标准化，服务稳定了，我们机构就愿意把人的东西转移到微知科技过来，这个就是搬运工一样，搬过来就好了，不需要销售或者是说服你要买我的软件，他很清楚告诉你我们降低你的成本增加你的收入，帮你搭建整个销售体系和运营体系，只要你的收入稳定就愿意跟你玩，我们的规模化会跟很多做Saas的不一样，因为我们的客户清楚，合作伙伴很清楚，他们也愿意跟我们搭这个体系。我们未来长远一点是玩大的生态的东西。所以我们给自己的定位基本上是两个字，我们叫赋能机构，我们不是来抢你的饭碗，我们是来赋能你，所以他愿意跟我们玩。
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主持人：谢谢袁总。今天圆桌主题为什么强调B轮呢？因为有一个投资的逻辑，在天使轮和A轮的时候，企业比较难出一个成绩，VC投资的时候会在乎看CEO的个人能力，也就是说我们有时候会听CEO讲一个故事，到了B轮以后，他的业绩和方向应该得到验证，好的公司数据的增长就得到表现了。有时候项目为了比较好的效果，这个时候就铺销售，B轮是企业的转折点。之前我跟线下一个蛮成熟的公司聊，我说你B轮的时候什么感受？他说不要经历那样的时期，他把团队的人进行了大洗牌，他说年薪10万的销售和年薪100万的销售永远不一样，年薪10万的销售只能把产品触及到底层的员工，100万年薪的销售会直接触到老板，今天就这个主题，B轮后，企业服务公司应该关心什么？有的创业8年了，分享一下各自经历这几年的时间里面，什么时候做产品？什么时候做销售？未来有什么规划？可以结合各自行业的特点先说说，罗总先讲，罗总刚才讲到几千个销售和几千个合作伙伴。
罗旭：我觉得每个公司形态不一样，有可能自己所处的状态不一样。说说我们自己的体会，我觉得到B轮来说，就像徐宁所说的一样，你的市场和产品都有一些初步验证。所以我反而觉得B轮的时候应该慎重。有很多公司B轮拿到钱脑子开始发热，就开始盲目做市场。B轮的时候有几点，第一要重新做战略的再思考。因为创业这个过程是一个摸索的过程，允许你出发的事情和做成的事情之间有一定的差距，或者是大战略方向不会有变化，路径会有变化，所以B轮验证你的思想就可以做重新再战略的思考，战略的牵引，公司的未来。这个时候也要重新思考，这个时候我要做产品战略的思考，就是我们说产品这个时候，我如何构建我的核心能力和独特价值和我的关键壁垒。我既要让我自己有核心的能力，我也要独特价值，同时我也要构建一些壁垒，这个时候跟摸索不一样，摸索是小步快跑不断迭代，B轮就是要深扎市场构建核心能力是不一样。用户思考完战略和产品，要思考我的客户。我想引入战略客户的概念，很多公司在初创不存在战略客户，只要这个客户有印象就希望这个客户买我的单，但是你一定要把你的客户分为B轮客户、标准客户和战略客户，我清醒谁是我的战略客户，我在这里投入60%到70%的资源，谁是我的非标准客户，你都要克制你的冲动和贪婪，不要触及你不要接触的客户。基于战略、客户、产品的三角形，中间是什么？中间是市场，你要清晰定义你在市场中具体的地位以及有什么不同？占领你的心智和你的核心状态是关键。我们做传统企业还是做新型企业，我们清晰知道我们优先做什么？做互联网公司，拿到融资，B轮以前的公司可以做，B轮以后也可以做。在那个阶段解决不了问题，你把自己的主战场市场进一步聚焦化，你整个公司的资源和脉络就相对清晰很多。这个是战略再思考的过程。还有一块就是基础，所有的战略、客户、市场，根基都是人才。大家想一想，我们初创创业的时候，我自己也有体会，你再能说和再能讲故事，就是初创公司，一个请来的就是志同道合的人，还有一个是那个时候能请的人。并不代表这些人你公司到B轮的时候要抛弃掉，所以你要构建两个能力，一个是人才地图，我拿到B轮了，未来三年，我的人才应该是什么样的架构状况？这个时候，我现有的人才该怎么升级？我系统的培训体系应该怎么构建？第二我基于未来的人才在哪里？怎么把人才找到？最后拼来拼去拼的是人才，你打一些雄兵只能打败战，你找人才就是能打胜战，人才是未雨绸缪规划性储备人，这个就跟团队，战略、文化、业务等等都非常熟悉，大家一来就很熟悉。假如说举个例子，郭总和我们是哥们，三年之后我需要这样的人才，我现在就要信赖他，要靠他，三年后打战的时候才找他，因为长期了解，然后磨合也很少，底层是人才构建，人才构建之后再思考管理的升级。我认为初创公司速度第一，完美第二，极有可能催化巨婴型的公司，就是骨骼很疏松，管理和稀松，所以有很多创业公司很顺，资本驱动他很顺风顺水什么都可以，但是如果他稍微走一点弯路和遇到挫折就会发现他突然出问题，战略目标行不够强，系统行不够强，面对能力不够强，所以说这也是一个挺好的话题。我觉得这个B轮是关键点，很多公司能够在B轮跳过去拿到C轮，这样的公司就上去了，只是快和慢，B轮我认为是生死结，有时候拿到前激动就往死里迈过去了，人工智能的火车开过了，创业也是一样，我现在再给你钱让你去做CRM，跟我们比，我们已经把壁垒挖的很深，你已经错过这个机会了。谢谢！
主持人：谢谢罗总，微知科技也是比较有话语权。有请袁总。
袁邦阳：微知科技一直我们都是保持在盈利的状态，我们前期几年打磨产品和建模型。经历了很多就过来了，8年的一家公司我们真的非常低调，低调的原因就是今天我们这一家公司的特性是稳妥、稳健的公司，生死边界在哪里？我们今天在投入的过程当中，我们成本和收入能不能真正循环过来，这个是考虑非常重要的因素。我们每天讨论今天投入多少的时候，就在讨论这个点。包括我们去年融了B轮，其实我们B轮的钱，京东金融给我们三千万我们一分钱都没有花，我们非常稳健的方式就在做，明天还会说到了B轮的时候，产品已经成型了，我们产品的研发和投入已经成型了，我们逐步考虑市场投入和消费市场的投入逐步有细化，我们仍然在考虑我们的边界点在哪里？我们财务天天和我们一起带算这个账，B轮公司是一个生死结，你过去了就很好。虽然我们有三千万美金在那里放着很安全，我们并不认为它是安全的，因为你的风险哪一天风口没有了掉下来怎么办？所以你要想办法未来两年甚至是三年更加长远的打算。我自己有一个观点，刚才也是研发的投入，我认为研发投入是在做一件什么样的事情，做客户价值的事情，你把你的产品能不能打磨符合客户需求，也就是说客户需要的东西满足客户的价值，销售就是获取商业价值，所以我认为当你的客户价值、商业价值达到一个比较好的平衡点，这两个投入是要同时，但是这个节点你要找清楚。我的投入研发这个阶段不投入，研发是持续投入，只是投入多少，销售也是一样，这个比例节点，最重要就是生死结这个点，一年两年你仍然活的很好，活下去是B轮公司非常重要的也是我们要思考的。
郭春平：我觉得两位嘉宾，特别是罗总把过程讲的非常好，把过程该分析都分析非常到位。我们就讲一点我们自己的思考，虽然我们公司成立时间比较短，2015年成立的公司，融资是2015年有一次融资，我们感受最难的阶段不是在B轮，而是在A轮之前那段时间，是我们公司最困难的时候，那个时候可能还没有难到只能发500元的工资或者发不出工资的地步。那个时候我们CEO面临的压力非常大，那个时候我们要面临一个定位的转型，最早我们跟大家一开始创业选择的路径是比较一致的。作为一个Saas平台，希望把这个Saas平台卖出去，通过这个来获取收入。实际上那段时间，这个市场或者是这些传统的用户，交易成本非常高，要去说服他使用你的东西，又愿意付费，对当时的我们来说是非常大的一个挑战，所以在那个时间我们很快调整了方向，自己跑到前端做服务，现在回头看是非常幸运和明智的决策。从那以后，2015年开始转型，2016年就实现了正向现金流，今年会能够实现盈利。这里面可能按刚才介绍的基础服务定价是比较低，我们内部也会通过一些手段和方法压缩成本，这是一方面。第二方面为什么去年能够实现正向的现金流，跟我们行业特点有关，我们首次获客需要花成本，后续续费的成本非常低，而且我们首次获客的不是逐月逐月收，我们是按年收，去年下来到今年，我们的现金流相对来说会轻松一些。这是我们B轮以前的一个过程，现在当我们最近也在做B轮的事情，对我们来说，应该说是非常有价值，虽然我们现 55 42336 55 23684 0 0 8934 0 0:00:04 0:00:02 0:00:02 8933在账上有不少钱，为什么做B轮的事情？也是因为做B轮过程里面，我们这些投资人，不同投资人分别过来梳理我们业务，提升我们对于领域的思考，非常有帮助。也算是一个逆盘的过程，通过跟投资人交流，有一些东西值得坚持，有一些东西值得改善，还有人员的储备都在做，这是我们的过程。
主持人：势必可赢虽然成立时间短，易总也可以谈谈你们焦虑的点。
易鹏宇：因为去年死了很多话题，当时聊A轮死，B轮死，C轮死。刚才罗总讲的感同身受，刚才还对视了几下，感觉这个很难。其实我在创业之前，经历了国内一家比较大的互联网公司上市的过程。在这个过程当中看到了公司的CEO，那一家公司是陈新投的，那个过程感受非常深刻，最后上市之前，也是经历了另外一家国内的巨头小米对我们财务上投资。所以在这个过程当中，其实现在我们还没有到B轮，其实你拿到的资源，投资人对你的投入越大，包括加入的人，越是志同道合的人和付出越多的人，企业的发展的时候对他们的责任也挺重的。当我们拿到投资人的钱之外，拓展业务是一个动作，你要的结果就是怎么用好这样的资源？公司在这个市场上达到大家的预期，跟着这个公司一起加入的同事们，志同道合的伙伴们，能够在这个阶段扮演更好的角色。好像说一开始别的同事不够理想，但是他经历了公司发展历程和最苦的时候，但是会有一种转变，他也许做不下去了就会迭代，还有一些人经历了这个过程，他自己也想获得更好的提升，他自己也有他的想法。这个时候公司整个业务发展，为他们考虑什么？能为他们去做什么？我觉得公司和人的状态一样。我刚开始去做一个普通的员工进去，做一个产品有一点成就，公司给你一点资源，你做的事情更大。然后B轮能力过了以后，这个时候给你一个事业部，给你一个事业，你怎么在这个资源下往下走。其实这个过程当中，由于心态不同，有的操之过急，有的在资源多的时候，有时候会自我膨胀，都会做一些容易反错误的事情，B轮是很考验人的地方。说这个例子我想到了德州扑克，德州扑克最危险的时候不是刚刚开始也不是刚刚成为起步Leader的时候，而是领先你获得筹码的时候，大多数就是你头脑一热立马输掉的时候，大家有玩这个游戏就可以深有体会。谢谢！
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主持人：接下来可以把时间留下在座的观众，不知道对台下的观众有没有问题。有的话可以举手示意一下。
提问：我是广州学邦技术的创始人兼CEO余容，也是做企业服务，今天我们做的和台上几位嘉宾做的不太一样，我们重度垂直教育行业，台上是重度切某一个模块，社保或者是CRM，罗总在分享今天做平台型或者是CRM或者是OA这一类型，未来得发展有可能是切重度垂直或者是行业类型，像学邦切教育信息化的类型，这个领域里面，我们发现我们创业三年里面我们是这个行业全国里面跑的最快，我们现在是A+轮，我们跑的最快，但是我仍然发现跟你们台上所处的企业服务赛道有很大的距离，在垂直领域这个赛道里面我还没有看到过10亿人民币估值，我知道目前大概是3个亿到5个亿估值，我们大概就是处于这样的阶段，请教罗总的是，在重度垂直行业的企业级服务，未来的发展方向或者是一个发展趋势是怎么样？谢谢罗总。
罗旭：这个问题我真还没有细想过，但是我可以说一个故事。当欧洲人没有统筹欧洲的时候，他认为这个世界是欧洲的。最后欧洲人环球航海一圈以后发现这个地球才是整个世界。当美国登月成功以后，我们发现，其实这个宇宙挺大的，地球就是这个宇宙太空中的一个很小的蓝色神秘的星球。其实我们可能创业的价值发现就是不断打开自己的视野，去探索全球的世界，垂直领域的大小，我认为任何一个行业都可以做到很大，马云做支付宝的时候也没有想到蚂蚁金服可以到500亿的估值，那个时候就是买家和卖家第三方担保的公司，还不是垂直支付。大家都看好几个领域，一个是大健康，一个是教育领域，不仅仅是中国人看好，全世界都看。因为互联网和人工智能能够给这些行业带来巨大的变化。所以这个行业怎么做深做好？我没有研究过不能瞎说。但是我们作为创始人和CEO，如何把自己的视野从欧洲仰望星空，变成站在月球看看地球或者是更远的去看宇宙。把你的思维彻底打开的时候，这个行业一定可以做大的。基本上各个领域都有一种现象叫气球的发展，我再一个领域做到足够深的时候，自然借你的势能可以横处发展，延伸你的价值链和事业领域。所以有时候并不要非要做多大。先把你在这个领域做到足够强。他们投了一个公司，一个月有接近300万的收入，已经是行业的第一，一个月400万，一年4000万就是行业的第一，要不然就是这个行业太浅太烂，要不然就是CEO不行。所以我觉得当可能你还看不到有多远的时候，就把你现在要做的事情把它做到极致，你做到极致的时候，你人都的时候，你发现大航海已经走了一圈，以前你没有走一圈的时候，天边就是世界，你转一圈以后发现世界更大。谢谢！
提问：你好！我有三个问题，我想问一下慧算账的郭总，有关于代记账合规性的问题你们怎么解决？还有微知科技的袁总，有关人力资源部和微信的问题你们又是怎么解决的？最后一个是关于服务领域有很多方面，公安领域为什么他们会选择不自己做？而选择势必可赢？我的问题是这样。
主持人：我理解了，大概问了三个CEO。第一个是慧算账的郭总。
郭春平：代记账行业有一点特殊，就是怎么保障我们的账户质量，你说的合规性就是这样的问题。刚才我也提到一点，我们内部对这些整个记账环节周期所有作业分解成32个操作。实际上现在最大的不合归的地方是从税务角度来分析，主要是税务的问题，现在其实在国家层面上，发票新系统上来以后，统一到防疫税务上下。企业端通过发票想避税的空间已经非常小了，这是第一。包括后续的所谓的分析，官方的侦管手段已经上来了，给到企业主的空间非常小，这个外部的情况发生了变化。这是第一。
第二，我们在选择客户的阶段，我们就会做一个高低户过滤，有一些特殊行业，比如说跟金融有关系，跟小贷有关系的，还有会有一些很细小的领域。在某一些地区我们可以把这些客户过滤掉，不碰这些客户，这些是相对高危的行业，还有客户进来以后，我们建了一个自动化审账，每个月自动扫他的账户数据，有一些经过一段时间以后分析到账户有问题。举个例子，有收入，但是一直没有很合理的成本，可能就是说明我们客户给到我们记账的依据就出了问题，在这种情况下我们给他续费或者是没有续费的时候就不跟客户续约了。还是回到刚才的命题，就是人工智能加上系统的手段解决问题。谢谢大家！
袁邦阳：微知科技做的事情，就是现在做的事情本质上没有改变所有传统机构现在在做的事情，只是把线下很多东西搬到线上。通过系统的工具帮他们提高效率。比如说你原来的所有的企业外包，这种社保的交给人力资源，还是交给人力资源机构。说白了我们是国家政策的范围，我们是合规的。我们成立8年，我们不是一家机构，我们是人力资源科技公司，我们是帮有现有的传统资源提升效率，不知道这样回答您是否清楚。谢谢！
易鹏宇：公安领域为什么不自己做要用我们势必可赢的问题。其实公安系统一直在用企业服务，比如说我们现在用的指纹、人脸识别都是我们非常知名的科大讯飞等等人工智能公司，都在为我们的公安进行服务。我觉得这个本质上是社会分工，大家各自有自己擅长和专注，包括我们在跟公安接触的时候，他们有很多很多专业的东西，我们完全不知道。但是聊完以后，我们发现他们需要的能力，在我们这里我们有很好的技术和核心方案，能刚好满足他。比如说防止电信诈骗里面，原来的预防方式是靠人，抓到人以后去听去破案，效率非常低，声音的专家最短时间都要五年的时间，现在还要工作退休的声音专家是几十年的，还拿着国务院的津贴，这样的人才非常难得。现在随着通信量非常大，我们每周面临的案子是上百个，有一些相互交叉，根本看不过来，有了这个以后，我们可以把效率极大提升起来。这里面甚至可能有一些领域是交叉的。通过里面不同的交叉，通过一个人的声音，在机器里面跑一遍，相关的三五个事情就可以找到，可以大幅度提高效率，就像易米云通讲的人工+智能，智能帮他提高了效率，缩小了范围，专家们用经验人工拍板，原来一个月只能判一个案，现在用了这样的技术以后每天都可以判一个案，这是分工，大家发挥长处，得到想要的结果，提高效率，所以我觉得这是一个社会发展的问题。
主持人：好的。今天由于时间关系，我们的论坛到这里就结束了。谢谢大家的参与！请演讲嘉宾上台合影留念！
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