一套班子，两块牌子，一岗双责，传统媒体组织架构这样改？

Original 2017-05-26 周文韬 传媒茶话会

导读

去年10月初，萧报社委会和萧报传媒董事会向全体员工联合发出《不忘初心创业创新突出重围》的公开信，就“为什么要改革，怎么进行改革，改革主要有哪些重点”等问题开诚布公地向员工们交底。

5月22日至5月24日，《传媒茶话会》飞赴萧山进行实地调研，为您完整呈现《萧山日报》改革的全貌，希望萧山经验可以为驶入改革深水区的传统媒体带来一些借鉴和启发。

在坚持各部门内部采编和经营岗位分开设置、兼顾上市公司法人治理规范运作的大前提下，建立内容生产、内部管理和媒体经营深度融合的运营新体制，设立8个报社与萧报传媒公司融合部门。

党群工作部、纪检监察审计室（监察审计室），财务部（资产运营投资中心），全媒体新闻中心（政务形象运营中心），新媒体事业中心（新媒体运营中心），品牌运营中心（全媒体经营中心），传媒研究所（传媒研究发展中心），全媒体技术中心（传媒技术研发中心），事业发展部（项目孵化中心）等融合机构营运而生。

《萧山日报》将7成以上的机构向以利润增长为目标导向和责权利相统一的“企业化生产经营融合单元体”进行转型，实行“一套班子、两块牌子”运营模式、部门负责人“一岗双责”管理机制和“双目标”考核体系，促使管理部门转变职能，增强“自我生存、自我发展”能力。

以财务部（资产运营投资中心）为例，资产运营投资中心要对闲置资金进行投资，促进资金升值，机构融合前的财务部，虽然也会承担这样的职责，但完全靠财务人员的自觉性。机构融合后，有任务、有考核目标，实现任务有奖励，就会调动员工的积极性。

机构再造，大幅度缩减非盈利性管理机构，带来了新的变化：原来只承担管理职能的部门，如财务部（资产运营投资中心）、全媒体技术中心（传媒技术研发中心），也要承担经营任务，要完成年度利润考核指标，激发了部门的积极性和主动性。

机构再造的优势是资源共享、优势互补，但机构再造过程中，如何守住采编和经营分离的红线，是所有报社面临的问题。

《萧山日报》的答案是：团队内部采编和经营岗位分离；不为采编岗位下达盈利任务，一个团队设两位领导分别主管采编和经营。

以全媒体新闻中心（政务形象运营中心）为例，该部门配备两位主任，分管新闻中心的采编和政务中心的运营，部门中的55位成员，11位负责政务形象运营，44位负责新闻采编，采编和经营人员分别适用两套不同的薪酬绩效体系。同时，全媒体新闻中心（政务形象运营中心）团队又是一个整体，在完成人任务的基础上，采编团队可以得到2％的收入分红。

从人事改革，到薪酬改革，再到社司融合，《萧山日报》不拘泥于传统思维，围绕提升效率、激发活力，进行自我割肉般的“真改革”。

穷则变，变则通，通则久。当不改革，生存都难以为继时，一切阻碍改革的僵化体制、部门利益、人情都变得不值一提。事实上，所谓“报业寒冬”并不可怕，可怕的是在政策扶持的温水中，报纸已经丧失掉自我革新的勇气和能力。