媒体的“紧日子”该咋过？有啥省钱招？
8月15日，财政部、广电总局联合下发《广播电视事业单位财务制度》的通知，明确提出“依法组织收入，努力节约支出”。此前广电媒体已被列入“特困户”。
纸媒也不好过，“能电话采访的绝不出差，能转载的绝不原创”已经是一些媒体的真实写照。
过去几年，中央政府带头过“紧日子”，媒体如何应对“紧日子”？有哪些有效方法？
8月中旬，传媒茶话会对话上游新闻相关负责人，某卫视频道新闻中心副主任，某省会城市广电台总编辑，某行业报副总编辑，某省级电视台地面频道原副总编辑，中国社会科学院新闻与传播研究所数字媒体研究室主任兼秘书长黄楚新。
媒体过“紧日子”，从哪里省钱？
过节费砍掉一半，端午节连个粽子都不发，工会福利能发个电影票都是奢侈了。
打开OA办公系统，映入眼帘的就是四个大字“厉行节约”，连办公楼大堂都挂着巨幅主题海报。
过去不差钱的媒体如今也不得不说一句“地主家也没有余粮了啊”。
近几年党中央、国务院多次提出过“紧日子”。“厉行节约”如何在媒体中落实？小到行政、运营，大到报项目、招投标，可以从哪里省出钱来？老话说“时间就像海绵里的水”，媒体省钱也是这么个道理——挤一挤，总能抠出来。
1.降低人力成本
“‘过紧日子’首先是成本压缩，特别是人力成本压缩，精简冗员。”某行业报副总编辑提到该报过去两年员工总数减少了17%。单位减员的同时伴随着传统业务人员和新媒体业务人员的频繁更迭，两者此消彼长。
上游新闻相关负责人介绍说，上游新闻降本节支促发展的系列举措之一就是严控人力成本。
“加强管理，强化考核，全员绩效下调20%，预计2022年全年能节约人力成本300万元。”上述负责人表示，单位还通过科学实施定编定岗、妥善实施定员、优化调整薪酬体系、实行全面考核等办法，进一步解决人力负担沉重等问题。
另据传媒茶话会了解，西部某省会城市新闻传媒集团甚至考虑直接降低工资。
2.降低产品成本
中国社会科学院新闻与传播研究所数字媒体研究室主任兼秘书长黄楚新认为，媒体需要先找准自身定位，统一规划目标，基于一致的思路制定合理的发展路径。“产品开发重点关注效益和口碑，不符合这两条标准的就应该取消或整合。尤其对于一些投入产出比较低、美誉度较差、长期没有创新点的节目或项目应该马上整改或叫停。”
“用合刊、休刊等方法减少出版频次，从而压缩版面、降低成本。”上述行业报副总编辑表示。
这种举措降低了包括报纸印刷和发行成本在内的核心产品成本，就是减少单份产品的成本；或者降低发行量，通过减少产品的发行数量以降低成本。
正所谓“小酌怡情，大饮伤身”，这种方式并不能常用，会影响受众的获得感和媒体影响力。
在广电媒体，压缩产品成本的方法更直接——“砍节目预算”。
“栏目预算比上一年度实际执行额度刚性下降20%。”某卫视频道新闻中心副主任言语间透露着无奈，砍预算意味着更谨慎的审批、更严格的预算制度。
砍掉的预算从哪儿省出来？
答曰：“减少差旅费，多在网上沟通。”
诚然广电媒体无法全靠电话采访完成报道，但“能电话采访的绝不出差，能转载的绝不原创”的调侃却恰恰道出了媒体的窘境。
3.降低运营成本
据了解，上游新闻拟定了《2022年经营考核管理办法》，明确提出成本控制，对市场运营成本、活动成本等事项做了严格约定。
例如，项目运营可以通过提高前期市场调研效率、摒弃烦琐花哨的功能设计、选择性价比更高的推广渠道等方式来控制成本，活动会议则可从场地搭建、缩短周期、劳务费用、宣传投放等方面省钱。今年，上游新闻从活动执行、物料制作、建立视频制作供应商预选库等方面，可降低5%以上成本，全年预计达到50万元以上。
再如某省会城市党报，压减所有与主业无关的项目与支出，保持对新闻内容生产的专注，包括减少运营成本、注重结果导向、压减重复支出和低效支出。
4.降低行政成本
从行政、后勤等部门严控支出，取消过节费、免费零食水果、加班打车费，等等。
降低办公成本、减少房租支出也是方法之一，用地段换取成本空间。有单位3年换了5次办公地点，越搬离市区越远。
要节支还需学会把钱花在“刀刃”上
实际上，如果单纯地把“节支”理解为降低成本、减少投入，那是“把路走窄了”，“砍成本”的同时，更需把钱花在“刀刃”上。
“在过‘紧日子’的背景下，媒体应当积极解决的重要问题是如何实现利润最大化和成本最小化，以及寻找两者之间的合理平衡点。”黄楚新提出，这就需要媒体做到收放自如，处理好短期利润与长期发展关系、解决部门利益与整体利益的关系。
具体来说，媒体怎么“精致花钱”？
8月15日财政部、广电总局联合发布的《广播电视事业单位财务制度》已经指出了方向——“依法组织收入，努力节约支出”“建立健全财务制度，加强经济核算，全面实施绩效管理，提高资金使用效益”。
做好预算、剔除无效投入是提高效率的有效方法。
上游新闻相关负责人向传媒茶话会分享了上游新闻加强预算、审批制度的举措。
一方面是严格执行财务预算制。明确规定人力成本、运营管理等多项费用的支出额度，确保公司正常运营。
另一方面严格执行固定资产采购招标。单位制定了《采购及招标管理办法》，成立采购和招标工作小组，对固定资产采购实行招标、监督，通过招标管理节约支出；防控廉政风险，降低采购成本，增加公司效益。
在黄楚新看来，媒体可以充分发挥自身资源整合和跨界能力，改变直接的、粗放式的投入，以轻资产、智力资产、影响力资产投入为主。
他还特别提到，“规模较小或底子不够的媒体，在自身建设方面的铺排不宜过大。”例如技术升级前评估使用率。在大数据、“中央厨房”等新媒体平台、融媒体中心项目的建设方面，因成本高昂，一旦开始就要做好长期投入的打算。
“要改变原有电视大屏生产的思路，用新媒体制作传播的思想进行生产。”某省会城市广电台总编辑介绍说，该媒体尝试从三个方面突破：一是集中力量保本地新闻生产；二是用新媒体直播的形式完成大屏播出，节目坚持大小屏共享，以小屏为主；三是用社会力量丰富大屏。可以联合相关部门做视频征集评选，优秀作品大小屏共同播出。
如果说上面的举措是通过内容匹配度和资源优化来“控本”，把钱花在制度和管理上可能起到事半功倍的效果。
“不讲‘降本增效’的媒体融合都是假融合。”某省级广电地面频道原副总编辑抛出观点——媒体管理需要数字化。“媒体体制机制的改革，对财务、人事、行政等部门的数字化也是精致花钱的一个方面。”
“放着数字化工具不用，还是楼上楼下找领导审批；就算员工发现了创收项目，陷入填单子、走流程的泥潭，时间成本搭进去了项目也黄了。”他认为，媒体管理数字化就是让信息最大限度地发生链接和快速传递，替代或减少人和物的运动（包括人的脑力运动），最大限度地降低各种消耗。
黄楚新也认为，媒体可以通过强化各个部门之间的协同合作，减少重复性的开支。比如一些媒体机构已经在实行扁平化管理，能够有效缩减行政开支，并且提高行政效率。
学会这几招，把“紧日子”过成“好日子”
一味“节流”也是治标不治本，在勒紧裤腰带的同时，也要思考如何向内挖掘“开源”。
媒体可以尝试这些方法打开经营缺口。
一是充分挖掘人力资源，将员工视作“合伙人”共谋出路。媒体融合转型中，比如主持人、记者等一线媒体从业人员本身就具有一定的优势和特长，具有较强的用户黏性和受众市场。有些媒体人自身就可以作为一个独立IP来打造，或专门设立栏目，此举也能够提高人才的工作积极性。
二是重塑体制机制，促进自我造血。一些媒体在人才激励、业务锻炼等方面采取灵活有效的措施，以激发媒体的自我造血功能，提高自身在行业里的核心竞争力。
例如，北京日报社、上海报业集团、天目新闻等纷纷成立融媒体工作室，就是对媒体机构人员冗余能力的激发和释放，是对媒体机构编辑部机制的一种互补和协同。
再如齐鲁晚报部分采编人员通过换岗或者竞岗到经营部门任职，把采编的内容优势和经营的融合优势相结合，更好推动全媒全案营销和全产业链运营。不仅行业影响力大幅提升，极大拉动了广告投放，团队之间也形成了融合沟通机制。
三是通过项目孵化、技术迭代变现。封面传媒、浙报集团等成立技术公司，将服务自身融合转型的技术能力转化为可以向同行输出的融媒体产品、媒体融合解决方案，从而获得不菲的经济效益。
互动：您所在的媒体有哪些“厉行节约”的举措，欢迎留言分享。
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