大佬说丨陈东升：回顾总结疫情这三年，就是迎着困难上

2020年疫情爆发，泰康深度参与抗疫，也面临着百年大疫的考验，年终的时候，我写了一篇“迎着困难上”的文章总结一年的工作和体会。从此每到岁末年初，我都会分享一年下来的感想与思考。随着疫情防控政策调整，我们三年抗疫最终走向了与病毒共生共存的新阶段，泰康的长寿社区也经受住这次前所未有的艰难考验，度过了第一波感染高峰。

回头来看，这三年对泰康来说，挑战很多，收获也不少。过去我一直讲，中国的企业还没有真正经历过生死存亡的考验，但是走过这三年抗疫，经过这次百年疫情大考与百年未有之大变局的双重考验，我觉得中国企业有了更多面向未来的信心和底气。所以今年我想对泰康这三年的发展做一个总结，分享我们直面这种百年大考时的应对、坚守与创新探索。

三年三阶段抗疫，我们迎着困难上 

每周一上班我们都有个晨会，今年元旦假期后的新春特别晨会，我在上班的路上想我新年致辞的内容，想来想去，还是一句话——要迎着困难上。什么意思呢？做任何事情，你要退缩，你能找千万个理由；你主动去面对，就会不断动脑筋，不停地去找解决的方法。

这是2020年新冠疫情爆发后，泰康在全力抗疫和千方百计保障生产的过程中收获的精神力量，也是这三年泰康整个集团发展最大的收获，一直激励着我们不断前行。

2020年初，在武汉疫情爆发的时候，泰康打响了企业向武汉捐赠的“第一枪”。我们成立了从集团总部到在鄂各机构的抗疫指挥小组，动员公司全部力量，整合公司所有资源，捐款捐物捐保险，先后投入超3亿元。最重要的是在医疗资源最为吃紧的时候，我们主动联系武汉市委市政府，把原本筹备开业的泰康同济（武汉）医院这家全新医院捐了出来，成为解放军援鄂医疗队入驻的三家医院之一，提供了1060张床位，相当于再造了一座“火神山”。

工人砸碎新安装好的玻璃幕墙改造负压送风系统

这家医院本不具备收治传染病患者的条件，为了达到救治新冠患者标准，我们在不到一周的时间内，没日没夜，经过“拆家式”改造，顺利地交接给军队医疗队。这其中的困难和挑战就不一一再表，我当时就一句话，“危难当头，一切不谈”，鼓励干部员工迎着困难上。从此迎着困难上的精神陪着我们走完了这三年。

现在泰康同济B栋9楼还有一小片区域，几乎原封不动地保留了3年前收治新冠患者时的样子。正月初九我去医院慰问泰康同济的医护人员，第一次看到用简陋木板隔离出的三区两道，A4纸简单打印张贴的穿脱防护服流程，以及医护人员画在墙上的涂鸦、签名与防护服时，情不自禁向他们鞠躬致敬。

医护人员的这些涂鸦和签名，成为艺术家创作《用生命书写的希波克拉底誓言》巨幅壁画的灵感和核心元素。这幅高9.9米、宽6.57米的抗疫纪念丰碑，现在耸立在泰康同济大堂入口处，以天空般梦幻的色彩为基调，结合医护人员略显稚拙的简笔画图案，包容、温柔，抚慰人心。壁画的底座上，整整齐齐镌刻着1993个参与医院抗疫医护和工作人员的名字，永远纪念这些勇敢的人，纪念这群抗疫英雄。

如果说武汉保卫战是泰康第一阶段的抗疫的主战场，是我们秉承创业初心、践行企业价值观、承担社会责任之战。那么疫情下公司的生存和发展，就是我们第二阶段的主战场。特别是保证泰康长寿社区居民的安全与健康，关系我们医养事业的生死存亡。

泰康长寿社区在2020年1月中旬就进入了警戒状态，1月20日新冠病毒被确认“人传人”后，我们开始讨论社区封闭管理的部署，武汉“封城”的消息传来，我们果断封园，社区居民和员工全部不进不出。

这是一场持久战。那年的大年初一，我一个朋友给我发了一条微信，说“不知道疫情会怎么发展，我赶紧把我爸妈送回燕园去了，你那是个保险箱。”这既是对我们的肯定，也意味着沉甸甸的责任与压力。

这三年走过来，我们全国开业的社区从最初的6城6家提升到12城13家，入住的居民从3400人增加到7200人。三年来，只要社区所在城市出现了疫情，我们立刻进行封园管理，确保了老人们的“零感染”。包括2022年春夏上海奥密克戎疫情爆发，我们的泰康之家申园、康复医院以及锦绣府1500多位在住居民也无一感染。

2022年5月9日我在朋友圈分享了一小段视频，是居民们在阳光下聚在一起唱《夕阳红》的场景。上海卫健委当时的主任看到后，跟我说“这个视频给疫情笼罩的上海带来了一缕阳光，让人感到很温暖。”

这背后的代价，就是我们长寿社区和康复医院干部员工的默默坚守、付出与牺牲。这三年他们平均每年在园区封闭超过4个月，2022年北京的燕园和上海申园全天候封闭近200天，有员工150多天没有回家，家里老人去世不能去送最后一程，孩子病了也不能回去照看。同时，封园也意味着运营成本的增加，而且社区没有新的入住，也就没有营收的增量。

12月初疫情防控政策调整后，社会面很快大规模感染，泰康长寿社区和康复医院面临着三年来最严峻的考验，泰康保险集团也进入了抗疫的第三阶段。这是一场遭遇战，是与病毒的一次正面较量，检验的是我们长寿社区全面的医疗与护理能力，供应链的能力、服务与照护的能力。

我们迅速制定了“延缓感染、实现错峰、降低重症”的对策；集全集团之力保障物资供应，包括采购辉瑞等抗病毒药品，调集制氧机、血氧监测、呼吸机等设备，确保医疗救治物资供应基本充足；同时调集医护资源支援社区，加强与社区居民及家属的沟通，取得了很好的效果。现在全国已经基本度过了第一波感染高峰，我们社区的感染率、感染速度都远远低于社会面，像我们的广州粤园，住了700多人，独立生活区感染率只有23%，加上护理区整体感染率也不到四成。

2022年上海和北京社区长时间的封园，我们的居民隔离在房间不能出门，实际上跟我们一样克服了很多困难，生活品质也受到很大的影响。所以元旦假期后上班的第三天，我就率队到上海社区看望居民和员工，隔天又去了北京燕园。我到上海锦绣府社区的时候，居民基本还是居家的状态，有个阿姨从楼上后窗隔空跟我喊话，说我们的员工太可爱、太辛苦了，让我给他们加工资。

燕园康复医院在这波感染高峰中医护人员的感染率超过90%，但在最困难的时刻全院上下没有一个人退缩，医护团队带病上岗是那会儿的“常态”。医院门急诊护士长肖俊英说：“我们很平凡，也没有什么伟大的理想，但我们时刻记着自己是泰康人。我们要对得起这个称呼，也要对得起燕园2000余位居民长辈的信任。他们住在这儿，就是冲着泰康之家的‘医养融合’来的。不管何时，不管发生什么，我们得让他们知道，在泰康之家里，生病一定会有医生、护士一直守着他们，竭尽全力救治他们，我们不能辜负他们！”

我特别感谢泰康的干部员工，特别是这些充满人道主义精神医护人员、不辞劳苦的社区伙伴、还有可爱可敬的社区居民。正因为有了他们，泰康才能迎着困难上，顺利走过着三年的疫情，静待春暖花开。

创新破局挺进第一梯队，领航寿险新时代 

疫情三年，不仅给我们医养事业带来巨大挑战，我们寿险主业一边经受着疫情的冲击，一边还面临行业下行与转型的压力。所以这三年走过来，我觉得迎着困难上不只是精神的力量，更是创新破局和战略推进的方法论。

在行业下行和疫情的双重压力下，我们在2020年花了小半年的时间来制定我们核心子公司泰康人寿的新三年战略，凝聚发展共识。最核心的就是坚定我们保险支付与实体医养结合的道路，打造万人以上的专业化、职业化的HWP绩优队伍，跻身行业前三，挺进第一梯队。

中国寿险市场的繁荣，可以追溯到1992年友邦保险重回上海，带来了个人营销制度和商业模式。国内早期的寿险企业抓住这个千载难逢的历史机遇，通过人海战术，迅速地占领市场。一直到2017年，市场风云突变，高歌猛进20多年的中国寿险业遭遇寒冬，至今还没有调整过来。

最根本的原因是传统人海战术的组织发展红利走到尽头，第二是传统产品创新乏力、产品同质化竞争加剧。行业不创新的结果最后一定是同质化、过度竞争，必然导致价格战、低价竞争，最终影响的是整个行业的健康发展。特别是疫情爆发之后，代理人线下展业受到影响，同时疫情影响企业和商家的正常生产与营业，普通城镇居民收入缓增，对消费的预期下降，买保险的动力也不足了。普通代理人赚不到钱，进一步加快了流失的速度。全行业整体人力从高峰近1000万人的规模，萎缩到现在的300多万人。

传统个人营销的模式走向衰落已成定局，中国寿险业迫切需要找到转型的方向与路径。从国际经验来看，寿险业也面临着巨大的竞争压力。美国作为全球最大的寿险市场，寿险业自上世纪五六十年代达到发展高峰后市场占比持续萎缩，占总金融资产的比重从最高的15%下降到8%，传统寿险产品收入占寿险业保费也从76%下降到目前的26%左右。在美国个人退休金和商业意外及健康险市场，寿险公司所占份额也在一直下降。

但是美国健康险公司抓住了人口老龄化的医疗费用筹资需求，把健康险支付与医疗服务资源深度结合，打造保险支付和医疗服务的闭环，通过管理健康险公司的理赔支出来控制实体医疗机构的费用支出，成为管理式医疗模式的主导方，推动了健康保险市场和企业的高速增长。

与美国打造的健康闭环不同，泰康看了人口老龄化的趋势，开启了寿险领域的“支付+服务”的创新，在寿险历史上开创了长寿闭环。2007年，泰康开始探索进入养老服务领域，率先把美国CCRC的养老社区引入国内，我们把它变成医养融合的、候鸟式的全国连锁网络。2012年，泰康创新推出首个对接长寿社区的年金保险产品幸福有约，并通过确认函的方式，为幸福有约客户和他们的父母提供了一个未来入住社区的确认函，开创保险支付和实体医养服务相结合的全新商业模式。

寿险严格来说是工业文明的产物，现代人寿保险最早在英国出现，包括第一张生命表、最早的精算师都在英国；二战后美国经济繁荣，中产人群金融理财需求旺盛，所以万能险、投资连结保险是美国人发明的；重疾保险是南非一个医生发明的。现在幸福有约这个创新产品诞生在中国。

因为有了幸福有约和与之相应的主流客户，2017年我们又打造了健康财富规划师这样一个全新职业，加上以实体长寿社区为基础的体验式销售的全新营销模式，泰康的创新商业模式形成了一个美妙完善的闭环体系。

从当前市场来看，泰康开创的全新商业模式，就是寿险业转型的方向与路径：一是拥抱医养，走“保险+服务”的道路，二是走专业化、精细化和绩优代理人的道路。

疫情这三年走过来，虽然我们传统的业务跟同业一样在低谷徘徊，但是我们幸福有约每年都是两位数高增长，保费规模和新单价值占比逐年提升。特别是在2021年，我们成为头部寿险公司中新单价值唯一正增长的企业，提前实现三年跻身市场前三的战略目标。

三年总体算下来，我们的新单价值是头部同业中唯一实现复合正增长的。如果这个把时间拉长到五年，除泰康较高峰期小幅下降外，其他头部同业下降最少的也只有高峰期的2/3，有的甚至只到高峰时的30%。而且去年只有三家寿险公司新单价值超过100亿，我们泰康保险集团是其中之一。

我们很清楚，相对于老大哥国寿，1988年成立的平安，1991年成立的太平洋保险，1996年成立的泰康只能算后起之秀。而且在寿险这样一个存在了将近300年的成熟行业，想要通过传统的方式和渠道实现弯道超车是不可能的。只有通过创新，开辟新的空间和竞争维度才能够实现超越。

但是创新哪有像现在说起来那么简单？16年前我们开启养老探索的时候，不光是媒体质疑我们是不是借养老拿地做房地产，内部董事和管理层中也有不同的看法，同业研究觉得是重资产、伺候老人的生意不赚钱，比较犹豫。直到现在传统业务增长乏力，我们的幸福有约和新商业模式逐步展现强劲的市场力量，才开始纷纷跟随模仿和转型。

当然，一个创新要得到社会的认可，背后一定会有时间的规律，需要有耐心，需要坚定的信念。我们产品的变化、客户的变化、销售方式的变化，是过去五年、十年乃至十五年的创新积累，才有今天这个全新的商业模式；是十五年对新商业模式的探索和坚守，才有了今天这样从量变到质变的飞跃与成熟。

正是因为有了这些创新突破，泰康也告别了传统寿险，成为一家服务人们全生命周期的大健康企业。在保险保障之外，能够真正地服务到人们特别是老年人的健康和养老需求，成为民生经济、实体经济的一部分。春节的时候我们粤园居民在德国旅居的女儿写了一篇名为《希望与良知》的4000字长文，感谢我们员工让她的父母重拾健康与欢笑。她在文章的结尾写道：如果说幼儿代表希望代表着未来，那么对老年人的关爱则体现了一个社会的良知。拥有“良知”作为基石，“希望”这座大厦才能巍然耸立。如果说泰康之家是养老界教科书般的存在，那么，我翻开这本书，我读到了希望，也读到了良知。

我说这篇文章是我这个春节收到的最好的礼物。15年前我们坚定地把美国CCRC的商业模式带到中国，坚定地改变中国老年人对生命的态度和生活方式。今天它正在实现我说的“用市场经济的方式方法为人民服务”的理想。我认为这就是商业向善。

战略定力来源于思想认知

治理结构决定执行效率 

我在《战略决定一切》这篇文章里分享：定位决定战略，定位的核心就是定方向、选赛道。方向走对了，道路就会越走越宽广。但是定位从哪里来？如何确保方向大致正确？还是来源于思想、来源你的认知。企业家的思想越深刻、认知越透彻，你企业的战略就会越坚定，越有生命力。

这三年泰康另一个重要成果，就是在实践的基础上，形成了对长寿时代的认识，2021年出版了《长寿时代》一书。这就是我讲的定位的方法论：短期看宏观、中期看结构、长期看人口。因为看到了人口老龄化的趋势，我们才决定进入养老服务业。但是一直在实践摸索，我说是在海洋里寻找真理，等到上岸了才豁然开朗，原来我们一直就在真理的海洋里。  

《长寿时代》这本书核心是提出了长寿时代、健康时代、财富时代到来以及长寿经济这样一个框架性的认知，就是百岁人生时代来临，人人将带病长期生存，一定会带来人们对长寿、健康、富足的需求。所以围绕长寿时代这一理论，我们重新梳理了泰康的大健康产业生态体系整体战略，打造长寿、健康、财富三大闭环，构建面向长寿时代长寿、健康和财富挑战的企业解决方案。这就是泰康方案，本质上是一个最佳最优的筹资模式。

同时，我们明确了各子公司的战略以及它们在集团战略中的定位。比如保险支付端的战略任务就是做大支付，医养康宁服务端就是布局服务，支付端和服务端协同，打造长寿闭环和健康闭环；投资板块就是打造财富闭环，一方面支持支付端和服务端的发展，一方面也承担着建设生态的任务。现在我们寿险支付与养康宁结合的长寿闭环已经成型，形成完善的体系，健康闭环刚刚开始，财富闭环正在建设之中。未来三五十年，中国乃至全球都将进入长寿时代，我们的商业模式具有强大持续的生命力。

商业模式是定位的第二个的层面。因为有了长寿时代的理论，我们对商业模式有了更深的理解。商业模式简单说就是你怎么赚钱、靠什么赚钱。人寿保险我们很清楚，本质上是销售加投资，我们的核心竞争力就是销售能力和投资能力。销售能力就是打造绩优队伍、绩优组织和培训体系，目标和路径很清晰，我们在长寿时代的背景下更加坚定了绩优高客战略路径。

泰康的投资收益一直领先行业。不过回头再来看我们这些年的投资，由于保险资金具有大规模、长期性和稳定性的特点，我们大部分的资金配置在固定收益上，只通过少量的权益投资来提升收益率。过去我们在消费和金融等大蓝筹上赚到了钱，错过了新能源、科技领域的机会。我们反思，还是我们自身的思考不够。结合长寿时代的理论，我们总结了当今世界的三代变化，包括地缘政治与世界格局、双碳与文明形态以及长寿时代人类自身的变化，结合新中国70余年六大经济板块的形成与演变，提出了聚焦“双碳+科技”“健康+消费”两双百万亿级超级赛道、打造复利能力的投资战略。

当然，制定正确的战略只是企业走向成功的起点。战略再好，如果不能落地执行，也只是空中楼阁。所以战略执行是企业成败的关键。那么执行力从哪里来呢？

首先来自于战略共识。这就是我以前讲的战略要在董事会、管理层和干部员工三个层面都形成共识。形成共识的方法就是走出去、请进来，自上而下、自下而上，反反复复，不厌其烦。这个我以前讲过，这里就不展开了。而长寿时代理论更是让我们的泰康方案深入人心，因为有了理论基础，就有了共同的底层逻辑，更容易接受和共鸣。

最重要的是治理结构。这可以说是我这三年，甚至是从92年下海至今在管理上最大的收获。治理结构包括法人治理和内部治理两个层面，法人治理结构确保战略决策，是董事会和董事长的责任；到了执行层面，就是内部治理，是以CEO为核心的管理层以及干部员工的事情。

战略落到经营管理层面，最核心的就是看执行的效率。治理结构是战略的制度、组织和人才保证，推动战略落地。我们通常讲只做战略的事，就是你所有资源都要优先投到战略上，同时要保证资源投入的效率，让资源投入的价值最大化。这就要靠组织结构和组织流程。

所以我讲的组织的效率是公司价值创造的根本，内部治理的核心是解决组织的效率问题。战略决策后，首先是治理结构要跟上，就是组织、流程、团队与考核；最核心是明确权责利，确保组织效率，接下来才是团队建设与人才的招募、培养与激励，包括人才的定价、考核、奖惩机制等。我现在把人力资源官放到战略下面的第一层，就是把组织结构、流程和干部人才放在首位。第二层是首席财务官，核心是资源服务战略，把有限的财务资源配置好，来支持战略落地。第三层是业务，也就是产品、销售及相关的训练。

2016年泰康集团化之后，我花大量的精力来调整集团和子公司的管理，确定集团和子公司的定位和职责。集团不做生意，就是战略、专业、服务和管理，还有就是协同子公司，“五个手指捏成一个拳头”，打造大健康产业生态体系。子公司是双重身份，一是作为利润中心，发挥子公司的企业家精神和创新精神；二是作为事业部，各自承担集团战略的部分职能，推动战略落地。

这两年又我花了大量的时间来调整泰康的治理结构，推动公司从创新驱动走向效率驱动，从战略红利走向管理红利，通过专业化、精细化管理推动内涵式增长。核心就是组织效率、运营效率和经营效率三个方面。

组织效率最终体现在组织绩效上，所以组织绩效成为战略落地、治理结构落地的最根本的管理工具，完整的、动态的组织绩效体系就是治理结构落地的基础设施建设。现在，我们在集团层面成立了绩效委员会，坚定建立绩效文化和绩效体系，通过重新组织绩效梳理战略、梳理业务、梳理商业模式。同时把组织绩效层层分解，落实到每一个团队和个人，进行差异化经营、差异化考核。

组织效率核心要确保经营效率。不同于治理结构服务长期战略，组织绩效更侧重于反映当期经营成果，就是聚焦当年的KPI。我们业务考核的指标，在公司成立初期因为要抢市场，迅速做大规模是最重要的，所以我们那时候是以考核规模为主。我从创业开始就明白保险公司要追求内含价值，但直到2009年我们确定价值转型战略、发展大个险，才把新单价值纳入考核体系。现在，我们对寿险公司的考核指标已经从新单价值转向核心价值，就是在新单价值之外，还要看费差、继续率等指标，走向了综合经营。

经营效率还有赖于运营效率的提升。最核心是把科技中心从成本中心转为效率中心，服务客户、服务业务、服务商业模式，实现客户价值最大化。过去我们看科技看不太懂，包括互联网大潮，我们传统行业最开始是恐惧、害怕，接着就是盲目崇拜，免费、体验、流量一系列名词弄得人的眼花缭乱，然后拼命地向他们学习靠拢。但其实这可能是个自杀行为，很多传统的产业都这样死掉。因为传统产业底层逻辑是不一样的。那时我们搞两厢战略，一是拥抱互联网，就有了泰康在线；第二是推进医养实体布局，就是用长寿社区实体打互联网。现在我们就是坚定应用科技，通过科技驱动、效率驱动，实现客户价值最大化。应该说明确了科技运营在我们整个生态里面的定位与战略。

以上就是我和泰康在这三年的一些收获和思考。这几年，中美贸易战、新冠疫情、俄乌战争，以及我们国内的互联网领域反垄断、整治房地产市场和教培行业等一连串的宏观环境的变化，很多行业和企业遭受到前所未有的冲击。

新的一年，生活与生产秩序陆续恢复，经济预期向好，应该说是满血复活。我相信走过这三年抗疫，经过这次百年疫情大考与百年未有之大变局的双重考验，中国企业有了更多面向未来的底气和信心。我们需要做的，就是带着迎着困难上的抗疫精神，秉承初心，坚定战略自信，坚定创新破局，重装出发，行稳致远。