前不久极客时间企业版主编秦悦给 TGO 鲲鹏会成员们做了一场分享，或许对很多企业也有帮助和启发，小编整理出来在这里分享给大家。
在和很多企业交流技术团队培训这个话题时，经常会听到以下这些问题：2、我们一直没有企业级的架构师，通过学习就能培养出来吗？仔细看，其实大家都关心一件事，就是培训效果。从逻辑上来说，培训是业务发展的助推器，技术团队学习是为了提升技术能力，促进业务发展。但是培训并不能直接保证团队能力的提升或者业务的发展，它的意义在于提高单位时间内员工学习的效率，加快缩小企业技术能力与先进水平之间的差距。培训肯定是一个高价值过程，无须怀疑，但不应有不合理的期待。我们要思考的是，如何做才能将培训价值最大化。下面聊的三个故事，或许可以为企业带来一些启发，在技术团队学习这件事上，有哪些关键因素会影响到最终的培训效果。技术管理者上接战略、下接业务，需要率领团队执行战略，达成组织目标，其管理能力将会影响到团队和组织的稳步前行。坐标华南的一家软件服务企业，主要客户来自工业制造业领域，同时也为某大厂提供外包服务。需求是培养内部的架构师团队，期待3个月后，团队的理论基础水平和项目实战能力都有所提升。在对比了很多学习平台和产品之后，该企业选择与极客时间企业版合作。主要采用线上学习视频课的方式，原因是考虑员工都很忙，利用碎片化的时间来进行线上学习更方便。所提供的课程体系中，不仅有架构设计、原则、方式方法等理论知识，还有很多高并发、高可用的案例分析，并且全程配备了线上练习和作业。教研团队当时对学习效果非常自信，相信大家会有所收获。在学习期间，还有助教、班主任、项目经理、测考的教研编辑，整建制的团队角色来提供学习服务，持续关注大家的学习效果。结果在第一个月还没结束时，就出现了问题。首先是助教老师在学习互动环节发现没人提问题、学习状态不积极；其次平台数据显示学习进度很慢。随即，CSM（客户成功）团队增设了激励奖品，希望调动学员的学习积极性，此外班主任与学员逐一沟通询问学习进度问题，得到的反馈都是工作太忙。 就这样，直到第一个月结束，员工的学习热情依然没有上来，组织学习交流活动时，响应的员工也很少。于是CSM团队针对整个培训项目的流程做了复盘。发现在前期的学习需求梳理时，主要是基于企业老板提出的培养方向，而缺少学员侧的调研数据。于是跟HR 部门沟通补充做了一次学员调研活动，这才找到了一个问题的关键：学员在工作中的实际项目场景少，缺乏实战机会。深入沟通后发现企业内部环境确实如此，实际参训的学员在工作中很少有架构类的工作任务，没有实际的项目场景，这就是为什么在架构知识学习中，很难提出具体的问题，导致学习收获一直在理论层面，而没有触达到实操环节。没有知识的内化和反馈，随之也没有了兴趣继续学习。有一个学员反馈说，公司想让我成为一名架构师，从职业规划上来说我也想啊，但是学了一个月的课了，我还是不知道我行不行。搞清楚问题之后，CSM团队联系了训练营的老师，做了两件事，一个是开展一场线上的直播答疑，对之前的知识进行精华串讲，带大家温习架构设计方法，并即时解决学习过程中的问题；另一个是在线下每个月开展一次实操演练性质的工作坊，一共三次，每次两天，老师根据以往案例，用实际项目背景导入练习任务，大家一起交流和讨论，并输出架构设计方案。后来这个项目的学习结果慢慢就好起来了。这个故事总结出三个关键点：课前学员调研是必须。尽管线上课程的知识体系非常全面，但如果没有通过课前学员调研对大家的学习需求和基础水平进行充分了解，就无法规划有效的学习路径和重点知识。而有了明确的调研分析，就可以设计有效的项目目标，在关键节点进行实操演练，加速知识到能力的转化效率。
对于技术团队来说，掌握一项技能的前提是“会做”。课堂上可以学到方法和工具，但不太可能每个人都有大量的刻意练习的机会，而体验是更好的改变意识和行为的方式。对于员工来说，最高频的体验应该是来源于日常工作，在工作中长期坚持、养成习惯。
而当企业想前置培养团队能力的时候，比如项目经理转型做产品、开发转型做架构、技术转型做管理，课堂学习确实可以作为一个加速能力提升、角色转变的方式，但如果缺少实际工作环境带来的体验场景，就很容易让学习效果大打折扣。
以课程学习为支点，一定要延展至课前温习和课后练习。也就是说，仅靠课堂学习是无法达成培训目标的，而是要对课堂学习进行延展，对课前、课后进行干预，将培训从前到后贯穿成一条线，课堂学习只是起到支点作用。
这家华北中部地区的企业是一家金融类企业，产品有C端的信用卡类App，有B端的平台，给小微企业、财务人员提供的工具，也有面向自己内部客户经理的产品。人群多样化，形式多样化，需要加强产品团队中所有人员的用户思维和产品思维，提升产品设计与创新能力。跟极客时间企业版合作了有半年多，员工的线上学习数据非常好，学习完成率接近100%，平均每周每位学员投入学习的时间超过6小时，这在在职员工学习数据中是很高的，而且大家的反馈效果也很好。这是怎么做到的呢？通过和项目经理的复盘，发现主要归结于以下三点要素：根据岗位能力模型设计技能测评，测评不是用于考核，只是用于千人千面的学习需求调研。
根据员工的测评结果，推荐个性化的学习路径，规划合理的学习周期，让员工学习更有方向性和时间计划性。
企业没有把学习这件事当成任务给到员工，而是一心一意地帮助大家解决学习过程中的问题。比如：准备学习寄语，带领大家提前了解这次学习结束后的收获是什么，增加大家的动力，激发兴趣。
准备详细的学员手册，帮助大家可视化地了解每个人在学习中的积分排名、打卡进度、参考的推荐书单等等，营造同学环境和交流环境，增加学习氛围。
可以看出以上三个关键点都是围绕着员工进行学习体验的设计。为什么学习体验这么重要？其实每个人都经历过长期的教育，也有自主学习的经验，大多数人的感受是学习是反人性的。如果从顺应人性的角度去思考，做培训跟做一款产品是类似的，得有用户思维，并且尊重员工的学习心理和学习习惯，用心地去优化整个学习过程中的体验，激发员工的学习自驱力，这才是一个成功的团队培训项目。总结一句话，带着用户思维来做员工学习项目的体验优化，通过激发员工自驱力促进员工的行为改变，进而带来业务上的积极成果，达成项目目标。 有一家北京的客户，CTO 曾经在技术大会上做过分享，对极客时间企业学习平台服务一直很关注。自2021年上半年开始带领效能研发部门、人才发展部门、研发团队的骨干，一起推动技术团队的人才标准建设工作。但是由于公司业务发展太快，一方面新招聘的人员对组织架构冲击很大，另一方面也给职级体系梳理和标准制定带来了挑战，在这样的背景之下，我们展开了合作。
经过一番讨论，决定先从技能图谱着手。最开始的目的是为了梳理出图谱结果，再用图谱中的知识体系来指导后续的招聘、培训等等一系列的人才培养相关的工作。但是在这个过程中，却得到了意外的收获。当时做了一场图谱梳理的工作坊，让HR和研发的同事组成几个小组，教给大家梳理图谱的关键逻辑和流程、方法、工具等，大家一起实操，围绕着前端工程师这个岗位，做了P5/6/7三个级别的体系梳理。大家从实际工作任务中抽象出来的技能图谱，分组对不同级别的工作任务、职责边界做了深入的谈论和明确。 通过这场工作坊带来的意外收获，可以通过这个 NPS 截图看到。给员工带来的启发很大，不仅对自己所在的岗位有了更深入的思考和理解，同时对工作和学习成长方向都有了更加明确的目标。当自己成长的标准由自己参与定义，员工就有很大的成就感，同时又看到了未来成长提升的目标，员工也会充满挑战欲。在这样的气氛中再开展学习项目，员工的兴趣和自驱力无疑会更加强烈。如果你想造一艘船，先不要雇人去收集木头，也不要给他们分配任何任务，而是去激发他们对海洋的渴望。 对企业来说，目标是提升团队能力，对员工来说，这是自我成长的机会，既然大家目标存在一致性，那就不要将培训当成不得不做的任务，而是齐心协力造一艘巨轮，一起征服大海，扬帆远航。
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