公司成立七十年来，财务资源保障能力不断提升，财务管理水平日新月异，全力打造“战略支撑型、财商融合型、效益导向型、风险防控型”和“规范化、标准化、集约化、数智化”的“四型四化”财务管理框架和体制机制，全面助力企业高质量发展。组织架构强升级，管理理念重创新。一是积极打造“1136+”财务管理架构。以“公司总会计师、公司财务部长、3个财务副部长，6个项目总会”为核心建立公司财务管理矩阵，依托项目群建立六大财务区域，率先在华南区域开展财务人员集中办公，提升区域内会计工作标准化，横向加强业务交流，纵向发挥标杆引领作用。二是搭建“两主线一贯穿”财务管理新理念。债权主线先行，抓住债权资金管理关键环节，连续3年实现现金流常态化转正。债务主线后从，划好债务统筹管理主线，扩大现金流常态化转正成果。将现金流自平衡和税务策划始终贯穿项目日常财务管理，有效发挥财务系统在风险防控、降本增效中的积极作用。打破固有思维边界，推动业财融合互通。一是积极推进财材融合。“物资集采+供应链金融”方案落地实施，实现“采购低成本、现场保供应、资金能集中”的三赢局面。二是积极推进财商融合。加强财务数据与商务数据的对接联动，会同商务部门及时更新预计合同总收入和成本，及时归集项目成本，客观反映经营成果。三是积极推进财法融合。建立法律诉讼定期沟通机制，全面了解诉讼案件动态，掌握诉讼资金需求，防范化解重大风险。四是积极推进财审融合。以审慎的态度做好财务管理，提升财务工作的前瞻性，充分利用审计发现的问题，健全公司内控体系，提升风险防范意识。开拓资金管理新路径，提升货币资金营收比。一是坚持资金收支“十二字方针”。坚持“以收定支、快收慢支、不收不支”原则，规范债务支付秩序，提升债务管理水平。二是坚持资金使用“五大原则”，科学配置财务资源。坚持以投入产出为衡量标准的财务资源配置原则，将有限的财务资源使用在周转效率更高的地方。三是加强资金统一调度，提升资金集中度。全面落实资金集中及上缴，针对项目不同特点制定差异化回款方案，通过供应链、承兑置换现金等方式多路径回流资金。近年来公司货币资金存量和营收现金比、经营性净现金流位列集团前列，其中营收现金比处于中国中铁三级工程公司领先水平。
双清推进见实效，税务筹划结硕果。一是建立分类预警分工督导机制，坚持不懈抓双清。按照双清金额大小、逾期时间、难易程度建立“黄、橙、红”三级预警体系，对纳入预警体系的清欠重难点项目，公司领导亲抓亲管，公司双清工作近年来稳居集团公司前茅。二是积极开展税务筹划。制定增值税留抵退税专项方案，分批认证进项税额，最大限度增加退税金额，累计实现留抵退税1.23亿元。充分运用所得税优惠政策，通过研发费用加计扣除、固定资产加速折旧等方式，近三年节约企业所得税0.42亿元。