管理仍然重要，不过需要重新定义
张瑞敏，海尔集团首席执行官，人单合一创始人，创客所有制倡导者。
开始于一个世纪以前的泰勒主义伴随着工业革命的滚滚洪流不断被发展，在一代代管理学家和实践者的推动下，“管理”就像一台精密的机器，越来越复杂。信息科技的崛起，进一步给这台精确的机器增加了系统神秘性，以至于杰克·韦尔奇这样伟大的企业家都无法知道他所管理的企业是如何运作的。
令人悲观的是，尽管管理工具越来越多，管理思想越来越深奥，但企业的平均生命周期却越来越短；同时，虽然众多企业聘用同一个管理顾问公司来咨询，效果却截然不同。初创企业无一例外的充满活力和朝气，一旦规模大了以后，漫长的流程和复杂的等级也肆意生长，等级制、官僚主义、权威领导等弊病就像恶性肿瘤一样慢慢吞噬组织的创新激情。
据我了解，诸多管理学者和企业家投身到颠覆传统管理模式的探索和实践中。加里·哈默先生致力于“去科层制”的研究，弗兰克·西普尔致力于“员工所有制”的研究，他们都是我在管理创新探索方面的知音，肯尼思·克洛克和琼·戈德史密斯更是发出了“管理的终结”的宣言。现在，这个名单中还要再增加一位，比亚特·伯格斯尼思，他在新著《实施超越预算》中提出一种新的管理思想，并庆祝知识工作者的诞生和组织机器的消亡。
比亚特学财务出身，跨越财务和人力资源两大领域，难能可贵的是他超越了传统财务和人力资源的职能局限，积极提倡超越预算管理。众所周知，财务和人力资源是企业中实施控制的最重要的部门，也是传统预算管理的主要策划者和执行者，更是官僚主义的最大帮凶。
2000年，91岁高龄的德鲁克先生应邀参加福布斯杂志举办的美国企业家会议，德鲁克先生面对全美主要企业的CEO说，在企业里最不懂企业运营的就是CFO。因为企业家精神是关注企业的未来，而不是关注企业的过去，CFO给的报表只是把过去写得清清楚楚，但他不知道未来。在这一年前，德鲁克刚刚完成《21世纪的管理挑战》的写作，在这本著作中，德鲁克试图推翻一个世纪以来管理所依赖的基本假设，提出管理的新范式和自我管理的重要性。这本书对我最大的启发是“每个人都应该是自己的CEO”。2005年我开始在海尔内部探索“人单合一”管理模式时就受到这句话的启发。
比亚特的《实施超越预算》提出了正确的问题，探索将财务从事后算账的部门转变成价值创造的部门，并给出十二个原则，但要想真正实现比亚特的意图，仅仅这样做还不够。比亚特也清晰地看到这一点，“组织生来就是超越预算的，但大部分变成别的了”。导致组织难以超越预算的根源在于传统管理的理论基础难以动摇，一是战略，二是组织，三是薪酬。传统企业的战略导致企业就是一个自我为中心的组织，是封闭的，内部仍然是科层制，薪酬由领导决定。海尔用十多年的时间探索人单合一模式就是要在这三个方面颠覆传统管理模式。
首先是战略。企业必须从自我为中心的组织变成开放的平台，让员工、用户和利益攸关方在同一个平台上共创共赢。企业从“有围墙的花园”变成“生生不息的生态圈”。这也是互联网时代的要求，每一个企业都必须成为互联网的节点，开放地连接外部资源。海尔进行人单合一模式的探索已持续进行12年，逐渐把企业从封闭的组织变成开放的组织，不做帝国，而是做生态圈，进而变成开放的创业平台，变成平台之后的海尔，没有了层级，减少了1万多名中间层管理人员，整个平台只有三类人：平台主、小微主和创客。
其次是组织。打破科层制，从金字塔组织变成以小微为基本单元的并联网状组织，员工从被动接受上级的指令转变为自创业、自组织、自驱动的创客。创客不是对上级负责而是对用户负责。去年，海尔成功兼并通用电气家电业务(GEA)，在交割仪式的大会上，GEA的员工向我提问：“海尔兼并我们以后，你准备怎么管理我们?”我说：“你这个问题的出发点就错了，我不是你的领导，我们只有一个领导，那就是用户。”
最后是薪酬。企业的驱动机制主要体现在激励机制或薪酬制度。全世界的企业在激励机制上主要有两个弊端：一是企业股权不能量化到每个人；二是股权或期权的分配不跟个人所创造的市场价值挂钩，不能调动所有人的积极。这个难题叫“哈特难题”，诺贝尔奖获得者哈特教授认为，西方经典的委托代理理论虽然有贡献，但不能将剩余收入和剩余控制权一一对应起来。海尔解决这个难题的创新探索是基于人单合一理论的创客所有制。它有三个特点：
第一，创客的薪酬不是由领导决定，而是用户决定，我们叫用户付薪。创客只有为用户创造了价值，自己才能分享到价值。薪酬来源从企业转到用户一端。
第二，创客小微一定有社会的参与，有外部风险投资，企业才会投，创客必须跟投。
第三，创客的股权是动态的，创造价值大，股权就多，没有创造价值，股权就不存在。随着目标的发展，如果创客跟不上节奏，过去的股权可以折现退出，让有能力的人获得这个股权。
2015年，我应邀参加在维也纳举办的德鲁克论坛，向来自全世界的管理学者讲我们的人单合一管理，会后欧洲的管理学者讨论热烈，他们说：“你的这个模式很好，也符合互联网的方向，但是不是太激进了，去掉中层，企业怎么管理呢？”职能部门的考核是全世界大企业的难题，管理学家查尔斯·汉迪形容为“烤熟的鹅”。海尔的做法不是简单地去掉中层，而是把割裂的、串联的职能部门变成一个共享平台，以财务人员为例，一般大企业万人拥有财务人员的比例很高，海尔现在只有这个平均数的十分之一还不到，现在，有不少大企业把海尔共享平台的做法拿回去应用。
共享平台还解决了一个疑问，那就是小微企业各自为战，乱了怎么办。共享平台的好处就是活而不乱，每个小微虽然都可以自己寻找创业机会，但战略上海尔的投资孵化始终聚焦于共享经济和社群经济下用户在物联网时代的智慧生活体验，各个小微都围绕着物联网和智慧生活进行创业创新。国际上的专家学者认为，海尔人单合一模式正在成为继福特和丰田之后工业管理领域第三次划时代变革的引领者。
我们把2017年定位为人单合一模式生根开花结果的元年，因为，这个模式我们已经探索了12年，在这个过程中，有质疑，有徘徊，但我们坚持先做样板再复制、动态迭代优化的思路，已经初步形成了可复制可推广的体系。
来自欧美的很多管理学者对海尔实践进行长期跟踪研究，他们对人单合一模式有两点评价：一是，人单合一可以根治欧洲企业的大企业病；二是，人单合一将成为下一个社会模式。俄罗斯的百年银行联邦储蓄银行员工超过30万人，它的CEO带领高管团队专门到海尔学习，认为人单合一对大企业保持创新活力非常有借鉴意义。海尔并购的GEA，在工业时代是美国工业企业的管理标杆，哈佛大学著名教授约翰·科特说，如果海尔人单合一能够在GEA复制就说明它是全球普适性的新管理模式，并准备花一年的时间跟踪改造的过程和效果。现在，GEA已经在智能硬件领域试行人单合一模式的本土化。
中国企业从来没有自己的管理模式，过去一直学习国外的，比如全面质量管理、六西格玛、平衡计分卡等，但互联网给我们中国企业带来一个可以创新出全局领先的管理模式的机遇。因为，互联网的零距离和去中心化的特点颠覆了传统管理理论的基础。传统管理的两个特点是层级和线性，互联网要求企业必须变成自组织，我们的探索没有先例可借鉴，探索过程中也走过弯路，甚至反弹回潮，但坚持探索下来，现在已经初步形成可复制、可操作的手册。哈佛大学商学院把人单合一的探索写成案例，被学生和老师评为最受欢迎的案例。量子管理学的提出者，牛津大学教授佐哈尔认为，中国文化更适应互联网和量子思维，海尔的人单合一就是例证。
我很荣幸应邀为《实施超越预算》中文版撰写序言，希望该书在中国的出版能进一步激发中国的管理学者和企业家积极探索互联网时代管理模式的热情和勇气。