企业级产品管理,到底有什么不同?
编者注
《Building Products for the Enterprise》是2018年年度美国亚马逊网络书店“产品管理”类Best Seller书籍之一,读者评论全部是五星好评。本书的两位作者Blair和Ben,是分别来自SAS和Adobe的全职高级产品经理,这本书是他们多年来工作在产品管理一线的经验总结。本书的简体中文版将在2019年8月份由中国电力出版社出版。本文是对该书第1章的翻译,仅供学习交流使用,简体中文版的版权属于奥莱利技术咨询(北京)有限公司,任何公司未经授权,不得用作商业用途。
作者
Blair Reeves SAS Customer Intelligence产品总监
Benjamin Gaines Adobe Analytics产品总监
本文译者
亢江妹 ThoughtWorks首席业务分析师
为企业构建产品(也称B2B产品,以下我们统称企业级产品)与为消费者构建产品(也称B2C产品),大到商业模式,小到“客户”一词的含义,都会有很大不同。即使你是经验丰富的产品经理,也无法忽略这种差异。
产品管理者的角色
产品无疑是当前很热的一个词。如果你多少关注过科技行业,你就会知道我们在谈论什么。“产品经理”是当前MBA毕业生最向往的职业之一。科技世界中与“产品经理”有关的博客、新闻资讯、技术大会,甚至训练营,如雨后春笋般层出不穷,迎合着大众在这一领域的兴趣热点。你可以试着将“产品经理”放入自己的LinkedIn资料中,很快就会不断收到来自各个招聘“猎头”的邮件,甚至出现了Medium.com这样一个专门用于分享“产品管理”的内容社区和社交网站。
(图片来自:http://t.cn/EaSo1gE)
然而,我们仍然难以向父母解释我们是做什么的。市场上有些话很流行,譬如“一句话告诉你产品经理做什么”,“产品经理就像一个迷你CEO!”但这些话要么有失偏颇,要么不够完整。
我们不是技术工程师。我们不是营销人员。我们不是“产品的首席执行官。”
但是,当人们对产品有疑问的时候,问到“它是如何工作的”,或者“它需要什么”,又或者“它是什么”的时候,他们都会来找我们。而我们必须要回答好这些问题,因为最终,产品经理需要对这些问题负责。
在一个已经成熟、高度职能化的软件业务中,会有许多个团队负责产品(或产品组)不同方面的工作:
首先要有研发技术团队,除了负责构建软件之外,还需要测试、修复缺陷、维护其稳定性、保障质量等。
如果类似我们这样的软件即服务(SaaS)业务中,应该会有一个运营团队,负责监控云平台和客户租约情况,与研发技术团队(对,当然还有DevOps!)密切合作并负责产品的发布。
还有销售,为企业注入活力的团队,涵盖从首席开发代表或潜力客户开发代表(Lead Generation Representatives, 也称客户开发经理)到客户经理、客户成功经理(Customer Success Managers)、销售工程师(或解决方案顾问)的所有人,他们都致力于获取新客、实现增长、维持业务稳定发展。
营销,负责一系列令人眼花缭乱的事情,比如数字渠道、内容运营、创造需求、市场活动、品牌设计、产品和解决方案包装设计等。
还有一些“基础”服务部门,如财务、法律,甚至IT等,这些部门很容易被忽视,但却是业务运转所必需的。甚至还有更多,就不一一列举了。
产品团队与上面所提的这些团队,不存在上下级关系,而是作为同一战壕的战友,共同战斗。产品需要引领产品愿景定义,建立达成目标的运营计划,然后高效执行。基于早已内置在其他团队中、共同目标的激励机制,产品确保各个不同的团队向同一目标前进。这种方式下,“产品经理”更像是一个“Integrator”角色,而不是真正的技术或专家角色。如果让我们来做一个简洁的比喻,我们会说:
“产品经理就好比一只‘牧羊犬’;我们并不一定决定目的地(尤其是在商业方面,通常是老板们来做),但我们会结合对每个团队的了解,创建一条到达目标的’路线图’。”
我们也不是任何人的老板。产品通常和其他团队一起工作,但并不管控这些团队。产品经理不是任何人的CEO,只有很少甚至根本没有正式的权力来要求其他人做什么。实际上,在大多数软件公司中,特别是在企业软件领域,产品管理的核心功能之一是与许多不同团队进行跨职能协作,以确保团队整体朝着正确的方向前进。
在大多数高度职能化的组织中,其他团队依靠产品团队来帮助他们更有效地完成工作。开发依赖于产品来确定开发计划,编写用户故事来描述需求,定义验收标准以解释清楚要实现的具体事项。市场营销依赖产品来获取产品信息、价值主张定义、商业案例材料、市场情报,以及产品相关的洞见文章等内容。销售除了市场所要求的这些以外,还依赖于产品确定目标细分市场、演示案例,回答客户的详细询问,以及帮助签单。财务和产品相互依赖,通过确定定价、利润、折扣等来建立业务。领导团队依赖于产品来执行整体产品和业务战略。在所有这些职能中,产品经理作为关键指引者,让所有人都朝着同一目标前进。
科技领域如此广泛,尤其是考虑到消费者产品和企业产品的细分,我们很怀疑如果只给产品管理一种简单的定义是否有意义。没有两家公司会以完全相同的方式进行产品管理。也许,“牧羊犬”并不会引起你的共鸣。如果确实没有,下面这个方式我们相信你会有所共鸣:
我们的一位朋友,Matt LeMay(编者注:另外一本产品管理畅销书《Product Management in Practice》的作者)最近在O'Reilly教授一门很棒的产品管理课程。其中,他让学生进行一个快速地练习:
学员分成小组,不同学员代表了所提到的不同职能的团队。每个人都给定了一定的资源限制,以及一个解决产品困境的有限时间表。在经过一段时间的谈判之后,他们又回到了他身边,慌乱,困惑,有点恐慌:“时间不够!”他们喊道。“我们无法按照你要求的时间窗口完成所有这些要求!我们该先做什么?“
在他向我们解释了这个巧妙的练习后,我们会心地笑了:“欢迎来到产品管理的世界!”
企业级产品管理的三大不同
企业级软件产品管理上主要有三大不同:商业模式、专业化,以及客户和用户之间的分离。
1. 商业模式
(图片来自:http://t.cn/EaSKYeo)
在消费者产品领域,有很多商业模式。类似谷歌的广告模式显然是很流行的一种,但也有像Airbnb这样的双边市场、Amazon电商的联盟模式、Nike的直销模式(几乎总是自助服务)等。在今天赢家通吃的世界中,所有这些从根本来说都是可以规模化的业务。这类业务可能拥有数百万(或数千万,甚至数亿)的用户群,必须去提供商品、定价、基础设施和技术决策等来支持这样的业务。
在企业级市场中,我们几乎完全以直销模式运营,无论是传统的售卖许可证模式还是订阅模式(就像我们的SaaS模式)。企业产品很少是规模化业务。虽然有一些颇有意思的例外,但我们主要依靠直接将复杂的产品和解决方案销售给相对较少(与消费者产品相比)的大型客户群。这些交易通常需要经过数周、数月,甚至数年,来谈判、确定预算、实施和维护!销售周期漫长而复杂。想必你可能也已经理解了为什么初创公司很难颠覆企业软件市场。
2. 产品的专业化
企业级软件通常都是聚焦于某个非常专业的领域,满足某个特定的技术或业务需求,比如常见的CRM、商业智能或数据管理软件。
这些领域变得非常复杂且变化迅速。作为产品经理,我们面临的挑战不仅是通过新特性、新能力、新的集成等方式,让这些工具随着时间的推移提供更多的业务价值,也包括深入理解我们用户的工作场景,他们的工作和行业是什么样的,以及我们的产品如何恰到好处地帮助他们。当你的产品刚刚突破“单点解决方案”(即满足特定的、某些约束条件下的业务需求),逐渐增长到包含多个不同的用例、角色或行业之后,这个问题尤为明显(我们将在本书的后面讨论平台与产品)。
3. 客户与用户
使“企业级产品管理”变得棘手的最后一个要素是,弄清楚我们到底为谁来做产品。我们的用户可能大部分的职业生涯都在和我们产品的用户界面(UI)打交道,但他们几乎从来都不是真正为我们付费的人。这些用户直接使用我们的产品,通过某些操作,使他们能够更优质、更轻松或更高效地完成工作。相比之下,我们的客户几乎总是那些签出支票的老板,或是这些用户的直接上司,或是上司的上司,直至最大的老板。
当你销售的产品的价格是五位数、六位数,甚至七位数时,通常需要由一名具有这种级别预算权的C-Level高级管理人员,才能做出购买决策。这种类型的客户与他们的下属(即每天使用我们产品的用户)有着截然不同的选择标准。从广义上讲,与高可用的用户界面和功能清单相比,他们更倾向于关注实际的业务结果和投资回报(ROI)。根据我们的经验,这可能导致即便他们碰到有问题的产品,但由于他们并不每天使用,所以也不会影响他们的决策判断。
在某些情况下,产品的用户可能会对作为管理层的客户产生较大的影响。管理人员可能会根据部门用户的意见,将一组潜在的解决方案供应商列入短名单,或者直接选用用户过去使用过且好评的产品。如果是特定领域、复杂度高、需要特别的培训和经验的产品,更有可能是这种情况。在许多情况下,管理层客户会根据基本功能和价格做出选择,很少或根本不考虑用户的输入,想想呼叫中心的软件或大型零售的店铺销售软件。
非常清楚地了解你的用户和客户,以及这两者如何相互影响,对于成功实现企业级产品管理至关重要。
你应该专注于更强大或更灵活的用户功能吗?超时尚的用户界面?扩展的移动支持和强大的通知提醒?或者通过额外的集成方式、关联的功能,以使产品“足够好”,好到让你的客户终止与竞争对手的合同?你可能会列出无数可以做的事情,但是聚焦这两个利益相关者中的哪一个,如何提供有竞争力的服务,哪些举措更能推动产品成功,这些都取决于产品经理。
你是先向用户销售产品,还是先向客户销售产品呢?
有些公司会特意选取主攻用户的战略:先征服其目标市场的用户群社区,以此作为撬动企业客户决策的后门。像这样的“心灵合一”的路线是一种效用很强,但需要大笔投资的策略。它需要产品专注于用户体验(UX),具有出色的设计、清晰的功能、丰富的文档,并能轻松上手,同时,通常需要非常大笔的营销支出。通过在领域专家(SME)和有号召力的用户中传播产品,使其成为受欢迎的选项,依靠这些用户社区的影响,间接地影响到用户所在的大公司,进而形成销售交易。
相比之下,另外一些公司则会采取直接向决策层客户进行销售。他们依靠品牌和解决方案级营销,长期的客户关系,聚焦于决策层的“思想领导力”,以及纯粹的销售技巧来让高层管理者做出购买决策(这些公司的广告几乎覆盖了每个机场)。
这些策略很少会明确展示出来,但通常你会清晰地判断出你的公司正在采取哪种策略。它们都是成功赢得市场的方法。每个公司都有一套自己的产品理念和策略,作为企业级产品经理,你应该清楚地理解到你自己公司的理念和策略。
明确区分我们的用户与客户,可以帮助我们发现产品到底应该解决哪些问题,从而更明确产品所提供的价值。我们的产品主要针对哪些问题?是针对我们的用户,还是客户?如何权衡用户与客户的价值,取决于你对市场和产品战略的了解。方法之一是对我们希望产品解决的问题划分优先级。因此,请准备好,我们将在下一章深入探讨你真正想要解决的问题。
小结
企业级产品管理与消费者产品截然不同。我们不仅必须区分产品的用户和客户,识别各方必须满足的需求,还要理解产品的市场策略,以及客户计划和购买的决策方式。此外,企业级软件以完全不同的商业模式运营。所有这些差异都会对企业级产品的规划、构建、销售、分销和服务方式产生重大影响。
本书的作者之一Ben Gaines, Adobe Analytics的产品总监,将作为 卓越数字产品经理研修营 的导师,和ThoughtWorks的专家们一起,深入地分享B2B产品的管理实践。仅剩少量席位,扫描二维码可以预定席位。
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