大型银行敏捷&DevOps转型之快速启动
中国银行业敏捷转型之大幕已经拉开,“5+12”银行都在大力推进。敏捷与DevOps(研发运营一体化)被理解为相互独立又相互融合的两个概念,在银行业已成燎原之势。在主导和参与了多家大型银行敏捷与DevOps转型后,我们总结提炼出多个行之有效的模型和方法,助力企业快速而有效地启动转型。
Prepare for the unpredictable
敏捷在全球各行各业渐成主流,然而中国银行业敏捷之旅却是姗姗来迟。不难理解,在金融强监管之下,合规与求稳才是银行的主流文化与行为模式;在互联网金融兴起之前,我国的银行业并没有感受到较大危机。最近几年,金融用户脱媒大势已成,数据与市场脱媒方兴未艾,如何破局成为各大银行的首要任务。
敏捷与DevOps转型在银行业已成燎原之势。2018年信通院发布了《研发运营一体化成熟度模型》,为敏捷与DevOps之火拾柴助威。中国银行业敏捷转型之大幕已经拉开,“5+12”银行都在大力推进。为什么本文强调“敏捷&DevOps”?因为该模式被银行业广为接受,敏捷与DevOps(研发运营一体化)已经被理解为相互独立又相互融合的两个概念。
笔者主导与参与了多家大型银行敏捷与DevOps转型,关于快速而有效地启动转型,本文分享一些经过多次验证提炼而成的模型与实践,希望于你有益。
一、敏捷&DevOps转型快速启动阶段目标
在推动转型的时候,一定要回答转型解决什么问题,达成什么目标,一些既有框架和大型银行特征信息值得思考:
变革元模型:组织转型也是一种变革管理,变革管理是MBA教授的传统课程,变革八步法可以带给我们什么启示? 大型银行的特点:大型银行有什么特点?这些特点如何影响转型的启动?
1.1 大型组织变革元模型
(变革八步法)
1.2 大型银行组织特点
企业成立时间较长:金融行业已经有上千年历史,大型国有银行中不乏百年老店; 商业模式成熟:资产规模大,利润丰厚,国有大行资产规模都在10万亿以上,工行今年突破30万亿人民币;全国性股份制银行中,资产规模最小的也是万亿以上;全球银行排名1000强中,国有大行有4家进入排名前10,全国12家股份制银行全部上榜,且都排进前200名; 企业规模大:全行动辄上万人,总行、分支行机构多,办公地点多; 管理层级多、分工细:科层制管理方式最为典型,机构部门设置复杂,人员分工细化; 技术偏陈旧:采购的供应商系统较多,软件架构不够灵活。因此大型银行在启动转型过程中,干系人管理、利益权衡、工具平台的引入和集成都是难点,值得尽早深入思考和布局。
理解各方期待与现状,识别转型约束; 确定转型愿景,目标(比如年度)与关键结果; 明确转型路径、蓝图以及关键举措; 有效管理和推动转型,使其落地。
二、转型快速启动阶段关键步骤与对应模型
实地访谈&提炼访谈信息:首先通过实地访谈,对齐转型目标和期望。在大量访谈之后,快速收敛,识别转型目标与关键问题;
设置转型路径与蓝图:大型银行转型必须站在组织级高度,考虑的不仅是当年的目标,而是一个3到5年,甚至更长久的发展规划;
细化阶段性(比如年度)计划:根据合作周期细化具体计划,包括年度目标、关键结果、举措以及变革管理方式等;
明确变革管理方式:再好的计划,如果在组织内部没有一个行之有效的管理组织和运作方式,都难以落地。
(转型实施路径)
提炼访谈信息(PMS模型)
提炼访谈信息(根因分析)
2.2 设置转型路径与蓝图
第一阶段闭环:开发测试融合,组建研发部门内部的跨职能团队,提升自动化水平,降低修复成本; 第二阶段闭环:需求开发测试融合,将产品、研发、测试等角色融合,组建跨职能团队,提升产品交付价值与质量; 第三阶段闭环:研发运营一体化,实施产品自运营、自运维,打破了市场、研发、运维部门之间的壁垒,更多角色融入交付链路,提升业务响应力,建立价值反馈流; 第四阶段闭环:目标是逐步实现所有业务线都以跨职能团队为最小组织单元,实现业务敏捷性,持续提升企业的市场竞争力。
A. 团队级敏捷:以小团队为单位开展敏捷转型,当试点结束后,组织往往会继续拓展敏捷转型的范围,鼓励更多的团队加入敏捷的阵营;
B. 产品级敏捷:以整个产品的价值流为单位开展敏捷转型。产品级敏捷意在拉通产品价值流的上下游,将相互依赖的团队纳入同一个敏捷框架里;
C. 业务级敏捷:经历了团队级敏捷到产品级敏捷,产品从无到有,直到产品发布的整个过程都已纳入了敏捷范围。但是这还不够,一些支持部门,比如人力资源、行政、财务、市场和销售等部门也应该被纳入敏捷转型的范畴。
2.3 细化阶段性计划
新增与培养关键角色队伍,让其成长为变革的急先锋与持续推动者,比如新增产品经理队伍、提升CI/CD队伍能力; 改进研发流程,让流程为产品交付服务,配以人员能力构建以提升交付价值与效率,良好的流程才能整合大规模人员协作。比如支持敏捷和瀑布模式相结合的研发流程; 构建平台与工具能力,比如搭建为交付提能增效的平台。
团队(Teams):
试点团队产品经理队伍赋能,使其具备有效履行产品规划、需求分析能力 成立CI/CD专家队伍,培养自动化测试、构建与发布能力
流程(Process):
敏捷与瀑布结合的关键环节与实践 敏捷需求管理流程
平台(Platform):
打通Jira等工具平台,完成对敏捷需求管理的支持 集成自动化测试到持续集成流水线,设立门禁
2.4 明确变革管理方式
写在后面
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