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大碗居的秘密，就藏在它的中央厨房里
但是，大碗居的日子过的一直挺滋润，近几年来始终保持着8%左右的年增长速度，这在餐饮行业已经算是亮眼的成绩；
一家定位老百姓的餐桌、百姓的食堂，在逐日高企的房租、人工、原材料成本压力下，是怎么做到这些的？
“之所以我们现在的生意蒸蒸日上，我觉得中央厨房占了很大优势，也是跟我们产品质量稳定有很大的关系。”
在大碗居董事长徐献忠看来，中餐馆最艰巨的任务是解放后厨，他花费了多年的时间逐步积累经验，完成了大碗居中央厨房配送的三级跳。
最早，王府井有一家四川的饭店干倒闭了，大碗居接过来搞配送的试验，积累了一些主产品配送的经验。后来，大碗居的配送中心搬到了北京南苑，从一个院子发展到三个院子，将全产品链纳入统一配送，包括鸭子的宰杀、制胚、晾鸭都是统一完成。
到2013年，大碗居的凉菜配送率已经高达70%，热菜配送率也能达到65%。等到中央厨房最近从南苑搬到了一个更大的度假村，大碗居已经拥有北京最全面的中央厨房，达到百分之百的配送率和一小时内送达的配送效率。
目前所有的大碗居店面里的任何食材都不允许单独进货，连切配都不需要。“上班的时候，你可以直接屁股坐在地上。”因为后厨不再需要加工任何东西，徐献忠对后厨的卫生颇为得意。
大碗居的中央厨房可以实现采购与质量验收的完全分离，验收过关之后中央厨房还可以再把关，整个出品流程采用签字制度。为了便于追溯，每一批次的产品留样48小时。现在形成的这种管理链条，还为后续即将推出的扫码制度做好了铺垫，经过扫码，所有的经手人都一清二楚。
在整个公司层面的大配送实现之后，大碗居的后厨进行了部门合并和减员，把原有的厨房结构调整了。例如，从2004年开始，厨房多了一个班子：“荷台打荷”（起源于广东，主要工作是伺候炒菜的大师傅），那时候的人力成本才几百块还不算什么，可随着人力的增加，后厨的成本已经不堪重负。像红桥店一个打荷的班子就有12个人，整体负担很重。
中央厨房的效率使得后厨配菜组和荷台得以整合，而且大碗居最头疼的大师傅的问题也迎刃而解。之前，人难雇、人难留，技术人员流动太大。而现在，技术精湛的厨师长上调到中央厨房，通过高工资留住人，同时可以阶梯式培养自己的技术人员，一种“傻瓜式”的结构由此慢慢形成。“我们做凉菜的很多都是老家的中年妇女，油盐酱醋按比例拌一下，不需要什么大师傅了”。
自然而且野蛮生长起来的中央厨房，使得大碗居在不知不觉中建立起了独属于自己的核心竞争力。“原来我装修完一家餐厅后，需要一个月才能开起来，现在只用五天就能营业。”徐献忠说。
在新的的低成本结构下，大碗居进一步通过制定后厨菜品图文对照和量化管理保证菜品稳定。
所有的菜品图片都会放在厨师灶台旁边，厨师做出来的菜品对照标准图片，包括颜色、配料、器皿等等。
投料标准、切配标准方面，每道菜主料辅料各多少克，切块的形状、长度等等都进行明确，流程标准也进行详细的拆分，分别明确时间段。
原材料成本高、房屋租金高、人员工资高、利润点低，“三高一低”的现象在餐饮业普遍存在，大碗居正是通过建立起标准化的中央厨房和完善高效的配送体系，来解决这些顽疾，保障自己已有的11家单体店稳定发展。
除此之外，大碗居接下来的重心将是发展单品店：鱼头馆和烤鸭馆。目前，鱼头馆已经开出两家。
酱香复合型主要的味型是酱香，但这当中又添加了鲜，回味重，再通过糖醋盐味调试得更加柔和，从而形成了独有的一个味道。
新的单品店主打精准和精品，目标消费群体不需要那么大，从原来单体店上千人消费，到一天几百个消费就可以。辐射圈也从原来的五到十公里压缩到三公里之内，客单价当然也会随之增加，从原来的人均60元，提高到鱼头馆的80元，而烤鸭馆还要提升到100元。
而从整体公司的层面上看，这一单品店的思路，其实也正是大碗居在面向整个社会的消费升级过程中，所做出的重要应对：以自己原有的核心竞争力为依托，通过有针对性的产品升级和有选择性的定位升级，来最大化地实现公司健康稳定的发展态势。
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