安放焦虑，数十位餐饮人集体发声：所有打不死你的，都将促你更加强大！
身处一个颇具不确定性的市场环境中，餐饮人的焦虑，是不可避免的。
这种焦虑，伴随着闭店损失的客流、库存无处消化、成本与收益结构的长期不平衡，被日渐放大。且不能确定，餐饮将在“暂停键”和“重启键”之间，徘徊多久。
有人因此颓步，但在餐饮人身上，我们更多看到的是坚守和锲命：能放下身段走到大街上摆摊，能壮士断腕关掉门店止血，能牺牲掉利润和加盟商一起共度难关，也能守着内心秩序好好打磨产品……
日前，我们访谈行业数十位餐饮人，对话了城市封控期间品牌的现状与挑战，同时也获悉了品牌的一系列应对举措。品牌中有中式正餐，也有快餐、自助餐等类型门店；有传统老字号，也有网红餐厅的代表。以下为部分访谈整理，希望对更多的餐饮人有所启发。
全聚德集团
总经理
周延龙
"思考人、货、场的改变，删繁就简，润物无声。”
全聚德集团有个四百多岁“天团”，包括全聚德、仿膳饭庄、丰泽园、四川饭店。这几个中式正餐在多年经营基础上，形成了本地和旅游人群共同构成的客群基础。疫情下，整体接待人数普遍下降。尤其是近期北京、上海疫情严峻，华东地区门店受到了不小的影响，刚过去的3、4月，营业创下近年来新低。疫情下，我们愿意做更多尝试，但是没有稳定和正常的市场环境检验结果，这是很痛苦的事情。
按照十四五规划，全聚德集团整体战略是餐饮、食品双轮驱动，餐饮业做精做优，深耕细做，尽快实现单门店盈利水平。食品按照规划，努力在熟食产品、预制菜部分争取更多市场份额。疫情下，我们的客群变化了，这就需要重新思考，在人、货、场上进行改变，并延伸到线上线下。
首先是人。在面对年轻客群时需要的是贴心的服务，服务理念发生变化：删繁就简，润物无声。
其次是货。全聚德集团几个品牌的菜单里都保留了一类叫讲究菜，这个板块推出后，销售占比达到了50%，做好自己的特色拿手产品非常重要。全聚德的年夜饭礼盒实现了1200万的销售额；依靠央厨生产线，预制菜产品也在不断推新、升级；全聚德的招牌烤鸭产品，也通过堂食化的改良，推出了便于携带的整鸭片制产品，通过全程冷链更好的还原了产品口味。
最后是场。除了四川饭店推出了小店模式，其他存量门店也进行资产转型，通过调整装修风格，使其更年轻化时尚化，具备新的内涵，更是一种文化融合。比如其中全聚德王府井大店，和故宫IP合作，重新打造环境，以爱情婚庆为主，前门店则通过3D动画成功拉动了人均消费。作为传统中式正餐，因为包含装修和服务流程，堂食的体验感仍是更佳的。
当下我认为有两件事比较重要，第一是稳定团队。作为传统服务行业，传统中餐的技术团队非常重要，尽可能以人为本留住技术团队。第二是谨慎扩张或收缩。当下还是会尽可能维持市场规模，遵循自己品牌发展节奏。对于全聚德集团而言，没有疫情也同样需要精耕细作。未来的市场，可能会更注重小型化、轻型化投入，连锁企业更多需要注重中央厨房的发展升级，独立门店更多应该突出特色，把个性化做足。
眉州东坡
创始人/董事长
王刚
“疫情期间建立的口碑，将是后疫情时期最大的财富。”
行业目前面临最大的挑战是不确定性。这次疫情多点并发，管控更加严格，人员流动性降低，这也影响到了整体经济环境。当下新开店面暂停，但谈判没有停，一旦疫情好转，我们就可以继续拓店。对我们自身的挑战在于，眉州东坡属于大型连锁企业，政策倾向较弱，在这种时候，我们仍然需要肩负一定的社会责任。
从2020年疫情刚开始时到现在，眉州东坡主要将重心放在了三方面事情上：
1） 员工是我们最重要的财富。企业拥有七千名员工，疫情的重压下，我们很担心员工精神上会垮掉。这个气儿不能卸，所以我们把员工都调动起来做自配送，三个人一个战队，全副武装，带着产品爆款主动出击进入社区，这样同时也触达到了消费者终端。同时我们每天开店长会议，把防疫工作上升到最高级别，要让员工动起来，钱可以想办法，但是精神不能垮。
2）开发新技术。困难的时候要学会建立科学管理的组织创新方法。现在眉州东坡的销售渠道包括堂食、外卖、小程序、社群、团膳等等。
3）承担社会责任。很多时候只要社区消费者需要，哪怕一个盒饭一个菜篮子我们也送过去，有些员工甚至都动用了自己的私家车，竭力去满足消费者，努力做到6星评价。期间我们还做了一件事，为负责核酸的医务人员、街道工作人员、公安干警等提供免费餐饭，因为积累下了对品牌的信任，我们得到了更多的订单，我们总结这就叫有情有义有生意。疫情期间建立的口碑，将是后疫情时期最大的财富。
这时候大家都很疲惫、迷茫、徘徊，但是要知道成功就在拐弯处，黎明前一定是最黑暗的，信心比黄金重要。眉州东坡企业的墙壁上贴着他们最新的战役精神：为顾客，提供服务；为员工，提供机会；为自己，提高能力；为企业，创造价值。作为曾经的奥运会服务商，他们学到的奥运精神就是把不可能变成可能，这种时候更是如此。餐饮本来是城市的晴雨表，既是刚需也是美好生活的向往，在疫情的大背景下，所有的餐饮企业都要有更开放的心态。我们要关注消费者消费场景的变化，一切围绕他们的需求做调整。
鱼你在一起
创始人
魏彤蓉
“品牌要从对门店的强管理转变到为门店全面经营赋能。”
疫情区域门店收入会短期降低，同时在一定程度上品牌的发展和扩张速度放缓，但这几年企业大盘总体是呈持续增长趋势。部分区域逆势增长明显，比如华西、华中分公司，开店量相比2021年同期增长50%以上，环比实现2-5倍增长，华南营收在2022年5月也实现了环比增长17%。
“鱼你在一起”在近几年逐步优化了自身发展路径：
A、对门店的强管理转变到为门店全面经营赋能。通过各种渠道赋能，如外卖、会员、营销等赋能，帮助门店实现营收提升。尤其是在疫区，我们会展开对门店的精准帮扶动作。拿外卖为例，这两年我们一直在平台资源、推广促销、产品优化、经营培训等方面扶持，通过一系列持续整合动作，2021年全年同比去年增长了70%以上。
B、加大信息化进程。如进行小程序团餐开发，形成线上下单，到店自取和配送功能，以便应对疫情需求下的订餐场景，增加疫情下的外卖、外送渠道开口。
C、不断优化单店模型。未来会尝试打造最优的品牌店型，让门店投资更轻。
D、更聚焦下沉市场。近两年通过扩大全国市场布局，进而降低疫情对品牌的总体影响。
E、更聚焦品牌私域流量建设。通过会员、社群、抖音等线上渠道，构建品牌私域流量池。以会员私域为例，占比门店营收逐年增高，很好的培养了品牌忠粉，复购率也能达到45%左右。
通过近两年的抗疫观察，我们也发现餐饮行业发生了如下改变：
1）从传统粗放式经营到门店精细化经营；
2）行业整体信息化率在提升；
3）全链条产业链思维更深化，实现上下游共赢；
4）更加注重线上+品牌私域流量的经营；
5）更倾向于打造投资小、人员成本少、产品标准化程度高的门店模型。
海盗虾饭
创始人
刘庆刚
"堂食对于产品交互服务的价值还是不能忽略。"
疫情下，我们的挑战会来源于两个方面。
第一是疫情本身带来的不确定性，使得我们原本的扩张计划打乱。海盗虾饭一共有120多家店，其中包括上海和外地有80多家，目前营业额有30-40%下降。加上纯外卖店，我们整体目前堂食和外卖比例是3:7，堂食受到疫情影响，毛利率降低。第二个挑战是人们的消费信心降低，消费力下降，加盟商不敢出手投资项目。海盗虾饭品牌得到全国很多加盟商认可，但目前都处于观察状态，原定的今年200家门店的扩张目前处于未知状态。
除了常态化应对疫情的措施外，今年品牌比较大的调整是将小龙虾做成零售产品，首选电商相关渠道。尽管零售赛道的对手更强大，我们自身渠道能力弱，但依然还是具备一定品牌优势，龙虾饭品类目前在零售市场还处于空白阶段。还有一个调整就是内部练兵，将消费者端、加盟销售端、组织力端持续强化。比如我们今年在供应链端找到小龙虾厂家展开更深入合作，升级门店龙虾产品，（预期）实现食材成本达到10-20%的降幅，提升龙虾仁整体品质；其次还有品牌力的调整，虽然当前遇到危机，但是堂食对于产品交互服务的价值还是不能忽略的，我们提出“为爱剥虾”，增强门店的服务体验。
我引用查理芒格说过的一句话，通货膨胀是不可逆的，唯一对抗通货膨胀的方法是投资自己。对于我们来说也一样，要真正把自己的核心价值筛选出来，哪些是别人不能做我们能做的，这些是需要我们找到并且不断坚持的，它是可以穿越通货膨胀周期的。我们需要适应疫情，财富可能清零，但自身价值永远不会被清零。
比格比萨
创始人
赵志强
“如何开发更高性价比产品，是满足消费需求的关键。”
因为比格比萨大部分门店集中在北京，这次疫情受到冲击较大，堂食暂停营业后，北京、河北一多半门店只能做外卖。但自助餐模式不像快餐等，它更侧重堂食体验，外卖仅作为边际效益，且外卖模式本身在成本上没有优势。目前门店外卖仅占收入10%的比例，相当于剩下百分之八九十的收入就没有了，外卖很难摊平人工水电房租等成本；今年原本计划新开80多家店，目前可能只能完成预计的一半，会放缓开店速度，并且选择在相对成熟的市场拓店深耕，不做新市场的冒险尝试。
这次疫情比2020年刚开始的时候影响还要大，一是与区域有关。我们门店主要还是集中在北京地区，所以冲击较大；二是企业承受力受到更严苛考验。如果说2020年疫情过后餐企还剩一条命，近两年疫情反复之后只剩半条命了；三是感觉餐饮企业做零售的空间不大了。之前人们没有形成囤货的行为，餐饮业还可以通过餐饮零售化补足部分利润，经过这几年，零售市场发展得更成熟，本身已经可以补足人们的基本需求了，餐饮零售化的市场空间变小。
由于疫情原因，消费者端出现的改变包括消费力下降，消费意识转变，这就考验企业开发更高性价比的产品。企业需要将重心放在如何管理好成本上，优化菜单、门店模型、采购渠道，优化坪效、人效，增强企业信息化、数字化建设等等，只有整合好这些，打造出成本端优势，才能给消费者提供更好的产品。
沪上阿姨
创始人
单卫钧
“以标杆带标准，提高单店盈利。”
其实，市场越是不确定性时，越是考验品牌内功和消费粘性的时刻。
疫情对消费端最大的改变，首先是强化了消费者心智中对于“安全性”、“趋同性”、“目标性”的价值诉求，体验从追求低价到追求健康和品质，同时也要兼顾性价比。沪上阿姨在定位上，明确主打健康的、现煮的五谷茶，以10—20元的价格带宽，满足了消费者性优比的核心诉求。
其次，疫情对于组织内部的管理提出更高要求，需要建立更高标准的运转模型。我们是S2B2C的企业，S是我们总部的平台，B是我们的1400家加盟小店，C是我们的消费者，我们的任务就是与B协同并行、服务终端的消费者，我们建立和完善了一套以客户为中心的体系，有标准、有执行、有巡查监督和赏罚的规则、以及标准的迭代及优化。这促使我们的门店效率执行统一。
其三，优化门店模型，以标杆带标准店，提高单店盈利能力。茶饮品牌的“场”更加强调高频低客单的小店模型，因此我们会在一个城市开一个品牌旗舰，然后围绕其开更多具有下沉能力的小店，强调相互之间势能配合。
除此之外，在疫情常态化影响下，大众的消费习惯正在加速从线下往线上转变，在此过程中，我们认为对餐饮业会有以下改变——
品牌化：过去，消费者相比较于外卖，对可视化的线下餐饮的信赖度更高。在当前消费往线上转变的趋势下，餐饮品牌需加强品牌运营，打造健康、安全的品牌形象，以此获得消费者的信赖。
产品差异化：相比较与线下消费，线上消费订单容量更大，对出餐效率要求更高。餐饮品牌需要结合供应链，为线上消费者制定出餐更快、品质稳定优良的产品，以此满足消费者对即时消费场景的需求。
数字化：相比较于线下消费，线上消费更需要有一套数字化的运营方案，例如产品规划、促销活动、售后服务及私域运营等，以此为消费者带来更好的消费体验和服务。
大龙燚火锅
联合创始人
王文军
“危机下还是有机遇的，要敢于求变，不然就是温水煮青蛙。”
疫情接二连三对餐饮市场的冲击，还是蛮大的。成都餐饮市场，现在却出现了一个以往都没出现过的情况，那就是：疫情结束以后，成都餐饮居然没有恢复，除了个别老板IP很强的品牌，其他绝大多数餐饮门店，都在苦苦坚持，艰难度日！当下的成都餐饮市场，生意能恢复到去年同期正常水平的70~80%，就已经算是很好的品牌了；大多数餐厅，目前只恢复了50~60%，还有一些品类，只恢复了10~20%。
对于大龙燚来说，门店经营因疫情会出现临时性的暂停，门面租金没有减免居高不下，人力成本费用居高不下，客流下降营业额有所。商圈已闭店2家亏损门店，原本今年有计划再开两家直营门店，现在变成收缩两家门店。
用户出现消费降级，我们要做的就是与市场同步。
大龙燚目前正在积极开展转型合作，比如大龙燚外双楠店与戴叔叔小龙虾合作，准备用10天的时间改成小龙虾的门店。因为即便今年市场大环境如此，但小龙虾依然迎来了小小的爆发。我们还会采取地推营销的力度来增加各门店的收入。对于餐饮品牌来说，在环境不好的时候，用最“土”的办法，去做一些营销动作，比线上做各种花里胡哨的动作要强得多。
异业合作是大龙燚发展的重点。
疫情期间，大龙燚外卖先后和啤酒、影院、美容美发、健身、地产、航空旅游等行业进行了跨界合作，又和喜茶联名了端午“麻辣牛肉粽”，同时公司推广部还在为华东地区、珠三角地区等地的加盟商策划跨界品牌活动，努力为加盟商的复工复产赋能。
除此之外，重视线上运营渠道的盈利探索。大龙燚成都直营门店的外卖表现十分亮眼，从2015年开始做外卖，这些年一直没有放弃探索火锅外送业务，并不断探索产品多元化，推出两人小火锅、火锅冒菜等。大龙燚在电商方面产品也拓展到火锅底料、自热火锅、自热米饭、酱料、小料5个品类，其中单米饭品类都能有5种不同口味的产品。
在此基础上，提出“一址多店”的发展思路，即大龙燚一个店，可以同时选择堂食、外卖、电商、外带4种经营模式。
除此之外，我们认为餐饮人要注意以下两点：未来对门店的选址，一定按照优质的社区口岸优胜于商圈门店；由于全球的邀请影响加上通货膨胀，大家的收入都在降低，性价比超高的自助餐模式，有望在接下来的日子里迎来曙光。
桃园眷村
CMO
程辉
“餐饮零售化是应对疫情‘黑天鹅’的必经之路。”
可以预见的是，餐饮行业当前封控和接下来疫情的常态化，对营业和流量都会产生非常大的影响。
对于桃园眷村来说，上海疫情下，我们咬牙做了一件事，那就是将店铺成本结构不合理的，果断关闭，再一个，将排版制度进行了优化，提前闭店（以往做到晚上十点，现在到六点）。
我们的核心动作可以用“小而美”来概括：
（1）SKU精简瘦身。SKU上面进行更合理的精简，在供应链层面做到瘦身，利润产品保留，动销不好的下架，根据不同定位的店，实行定制口味，根据当地的特色做定制。增加标品，因为桃园眷村的品类还是蛮多的，制作工艺没有那么标准化，在疫情常态化环境下，这是一个很大的问题，还会被持续放大。在SKU上先梳理，先标准化，易于管控食材和人员成本。
（2）优化店铺整体的结构，该关还是要关，租金很高的话，必须关。不健康的店铺咬牙关掉，包括新开的店铺，要进行更合理的选址。整个模型上还是要升级，我们选择跳出原有大店商场思路，呈现一个“复线“打法——更小而美，成本要轻，高频刚需物美价廉。
（3）更多考虑品牌矩阵——比如我们在上海奕欧来小镇，做了一个暖暖小站，单品类的思维，除此之外，我们在写字楼开缩小版的桃园眷村，更多依靠供应链的产品。未来的桃园眷村，不是以大店开，而是更多组合开，更多沿着社区餐饮和社区商业思考去发展。
除此之外，我们认为，餐饮零售化是应对疫情“黑天鹅”的必经之路。
从前年开始，桃园眷村开发了米酒，进行零售化的尝试。为了验证其真实售卖，该产品并没有出现在门店的菜单上，而是依托（线下+线上）走传统渠道。线下选择盒马鲜生这样的零售体感场景，并且依托品牌原有的消费口碑和粉丝社群进行造势。
在这个产品实验中，我们也关注到餐饮深耕零售化的几个机会：其一，零售产品对品牌的赋能，除了产品本身，一定要实现品牌IP化，很多餐饮品牌要想清楚餐饮以外的功夫是什么；其二，做餐饮零售产品，更加关注文化打造调性打造——突破本身菜单的限制，如果依托菜单产品做预制菜，边界是非常有限的。
四有青年
创始人
赵刚
“不要盲从和有病乱投医，一个企业最大的成本往往是试错成本和认知成本。”
针对疫情的封控，我深有感触：19年疫情的时候就曾经闭过店，后来经过一系列的调整，从模型端做了调整，确保了门店在疫情下的更强耐受力。
一是我们从商场模型向社区模型下沉，面积从80——90平向50-60平转型；二、是从以直营为主逐渐向特许经营为主，通过特许经营的模式将管理下沉，发挥门店的自主经营的效率；三是由北京、上海一线城市向二三四线城市下沉，降低不确定性的区域，做到相对的平衡和经营的协调稳定。不过疫情对品牌发展节奏产生了一定的影响，主要还是今年差旅交通的影响，让很多下沉市场的加盟商无法来门店考察，降低了开店速度。
在这个过程中，四有青年的经营上也得到了锤炼。首先，心态上更平和，面对大系统的不确定性，我们小系统再努力也无济于事，更加平和的面对居家办公和一定的发展趋缓。其次是，我们的应对更从容，我们有非常完备的系统，如线上巡店、线上开店等系统，确保疫情下也能确保门店的品质和安全。第三，就是我们的应变形态更强，比如供应链体系多仓备货、多地调拨等举措，确保了前端经营的稳定供应。
在疫情的常态化背景下，四有青年主张多品牌战略适应餐饮快消化、成本领先战略推动企业成本结构改革，并通过用户战略构建品牌竞争力，以此进行赛道深耕。
多品牌战略指的是，越来越多用户的细分需求，并不能靠一个品牌去完成。企业必须考虑如何通过多品牌的方式来实现战略布局。多品牌战略的优势是，能够细分市场，提高市场占有率，降低市场风险，也能借助不同品牌的产品特征，满足不同消费者的个性需求，同时，有利于激发企业的内部活力，提高整体效益。
成本领先战略指的是，企业通过有效的途径降低经营过程中的成本，使企业以较低的总成本赢得竞争优势的战略。成本领先是一个非常重要的值得餐饮企业去思考的话题。餐饮消费者尤其是在线上的消费者对于价格的敏感度非常高。而成本领先战略的控制成本也不只是简简单单地控制生产和原材料成本，时时刻刻都有成本发生，管理也是成本，各种各样的成本最后都会体现到消费者消费的产品的成本上。所以全过程的控制才能够达到综合成本最低，才能够实现总体成本领先的优势。
还是希望餐饮人保持一颗平常心，一个企业的价值是要保持持续健康，而不是为了追求高速增长而忘记了风险。因此，常态化疫情下，我们要深挖洞，广积粮，一方面多为企业发展储备资源，另外还是要构建自己的核心竞争力。同时，面对疫情，不要盲从和有病乱投医，一个企业最大的成本往往是试错成本和认知成本，在不具备深度认知的前提下做各种无谓的尝试，有可能会加速企业的死亡。
犟骨头
创始人
王艺伟
“疫情跨空间影响显现，牵一发而动全身。“
消费的不稳定和供给的不稳定共同构成当下餐饮的基本盘面。
对于我们部分门店来说，政策封控，不能堂食，原来的储备和经营计划都被打断了，组织和管理都是小问题。而聚焦这一波城市集体爆发的疫情，超出了大多数人的感知。我有一个体感是，疫情跨空间的影响力显现，不是说上海、北京有疫情就只影响当地，最近成都市场餐饮人集体反馈的问题就说明，当地旅游餐饮市场已经受到了很大程度的影响，这是牵一发而动全身的问题。
刚才说到品牌计划延缓，其实开年就碰到这样的情况，有些城市延缓开店，不能延缓的，没办法亏损也得开，因为位置都已经拿下来了。有的门店存在着不同程度的亏损，整体关店10%。
看待疫情对餐饮的改变，我觉得有几个方面：
首先是餐饮人一定要注意，要让自己备货更加灵活——不敢在一个地方备货了。之前我们只在天津建有中心仓、现在多了5、6个，有灵活仓，有准备仓，多了很多物流供应，物流成本得增加30%，但是成本高了总比停了好，在供应方面，一定要早做准备。其次，着意开发团餐模式。早在2020年疫情那会，我们的部门门店团餐就能做到上百单，有团餐的加持，门店经营确实情况好转一些，以后还需要更加精细化的运营和维护才行，看是否能发展为更长远的业务线。
此外，对于我们这种做米饭快餐的大众型餐饮来说，要坚持两个基本线：
满足高频刚需，人均才10元时代不久就会普及，个人饱腹的高频刚需场景一定放大。花少钱，吃多样。将多种现炒菜品或地方特色小吃组合起来，给你丰富多样的选择，让消费者同样的客单价可以吃到多种食物。
/ 结语 /
如果你抬头看见了一片乌云，你可以找地方避雨，可以搭个简陋的茅草屋，也可以祈祷风来云散，但，前提是你相信还有阳光。
面对疫情预期的不确定，我们还是可以在历史的经验中去寻找理性的自信。
而且，在无法改变客观事实的前提下，避免焦虑，从小事改变，等春暖花开，一定是全新局面。
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