1.机会牵引，目标导向广州郊区有一家做改装车的企业发展很不错，做到行业第一，工资开的也不低，但就是留不住人。深入了解后我发现，老板不会带干部，吸引不了人才。为什么？比较求稳，企业规模一直在28亿-30亿元之间徘徊，平稳的发展状态下，人才就没有什么晋升发展机会，很容易流失。我认识一个移动公司的经理，32岁，很能干但有些士气低沉，后来他说，他的上司才35岁，他不知道什么时候才能熬出来。企业做大规模是客观需要，必须给人才晋升的机会。华为为什么做那么多业务？原因就在于要给人才提供机会。据说万科现在特别头疼，他们的“春暖花开计划”要打造一万亿元规模的万科，从全球召集了60多位精英，但现在还没有找到第二赛道，这些人都嗷嗷待哺，没有山头可打。这说明，企业一定要有机会牵引，目标导向。2.超前配置，适度“冗余”很多企业之所以做不大，是因为它是业绩导向，而不是目标导向。什么叫目标导向？就是企业一定要为目标配置资源。华为就是典型的目标导向，在它早期发展阶段，比如今年要做到100亿，5年前就在为100亿的规模配置资源了，这叫跨时空配置资源。如果企业不为目标超前配置资源，走一段看一段，那就会经常性的陷入“缺人才、缺干部”的困境。3.人才与干部密度中国大多数企业的情况是，老板一个人特别厉害，但优秀人才的密度比较低。我们华夏基石的陆志庆老师专门研究上市公司，他发现一般销售收入在20个亿左右，市值在50亿以下的企业，人才密度基本上都不够，要么是家族企业，要么是老板特别厉害。企业要特别注意干部与人才的密度问题，如果人才密度不够，很难快速扩张。4.基层招聘质量是关键我发现有一个很有趣的现象，大多数企业里面负责招聘的都是工资三四千块钱的小姑娘，小姑娘也没什么社会阅历，连男朋友都不会选，怎么可能会选高端人才？如果基层招聘质量不行，中层也不会好到哪里去。通过看一个招聘经理的薪资，就知道他的水平怎么样。有的老板可能会进行“终面”，但下面没有选到优秀的人才，即使“终面”也没有用。招聘质量问题往往出在招聘链条第一关、第一人，这个很关键，需要注意到。5.“大海捞针”什么叫“大海捞针”？就是要把人才从茫茫人海中捞出来，所以一定要大进大出，招聘基数要大。杰出人才是有统计概率的，人才选拔要开三次方，即1000个人中有10个人是顶级高手、杰出人才，基数不大就找不到高手。6.之字型干部与破格提拔按照“之字型干部素质模型”选拔干部，一级一级升到顶的话需要花费25年时间，可能人才的胡子都白了。因此，企业里面70%的干部要按照“之字型”晋升，但30%的干部要破格录取，以火箭般的速度上来。用破格录取的方式选拔干部往往能出企业家，之字型选拔的干部基本上没有缺点，优点也不突出。7.尽可能在层级比较低、年纪比较轻的时候开始锻炼相对来说，层级比较低、年纪比较轻的干部不怕失败，要多锻炼他们。岁数比较大的核心干部做事情很保守，他的收入很高，位子来之不易，于是就天天围着老板转，想办法让老板开心，而忽略了本职工作案例链接：小米、阿里巴巴、华为、美的是怎么进行干部管理的？1.小米的集团组织部小米成立了组织部，将干部整合列为重要战略事项，主要包括四个方面。第一，战略层面与战术经营层分离。成立组织部，意味着干部的整合成为重要的战略事项。原来的合伙人，要么去负责战略性事项，要么去负责战略性业务。像总参、组织部，属于战略性职能，小米金融，属于战略性业务。合伙人负责的是这些战略性的业务，而方向明确的业务上，基本上用了80后的“新兵”。第二，重新整理了业务。理清了业务单元，分了很多新业务，也合并了新业务，生态链的业务就放到手机业务里。小米近年的发展是以“方向大致正确、看准人高授权”的方式扩张的，上面给个大致方向，允许下面横冲直撞，充分激活业务团队的同时，也出现了业务交叉、互相越界，所以重新整理的确有必要。第三，给年轻人打开空间。把大量的年轻人提拔上来，最好的办法就是拆分组织、拆分业务。第四，把原有的结构打破。原来是合伙人各管一摊的方式，持续了八年，如果再不打破，可能要板结。2.阿里巴巴的政委体系组织架构阿里的组织特色就是设立政委。阿里巴巴的组织部并不是一个部门，而是指集团管理层团体，成员均为资深总监及以上员工。换句话说，职级到了一定级别就自动成为组织部一员。阿里巴巴的HRBP（人力资源合作伙伴）又叫HRG（政委），通过“政委体系”的思想渗透到人力资源工作的每一个环节，员工一边做业务一边思考信仰。所有大的业务决策，业务经理都会先征求政委的意见。3.华为的干部管理体系对于华为人力资源体系和干部体系的区别，任正非用了一个非常巧妙的比喻：“人力资源部体系管理的规则就是长江的河道，管好两侧的堤坝；干部部体系就是管好水里的船和人，让船及人在主航道里跑，百舸争流，冲击上甘岭。”华为的干部管理是如何解决问题的？主要分为三个方面：第一，华为的干部人才梯队是如何做的？一是关键岗位群，基于目标关键岗位，借鉴IBM继任计划，比如说在市场体系里面，有“大T部长”和“国家代表”这两个关键岗位，这两个关键岗位会覆盖上百个岗位，地毯式选拔人才。二是后备资源池，三级后备，当一个目标岗位出现空缺的时候，从现在的这些岗位上的任职者中，挑选那些可能性比较大的、能力方面也具备的人员作为选拔对象。第二，为什么华为干部可以做到能上能下？一是人才的密度和厚度，华为全公司18万人，干部也达数万人，家底厚，而且都是高知分子，不会因为部分干部的上下影响了业务发展，这是华为的人才密度带来的优势。二是有利益保障机制，在华为，一个中高级干部不当干部了，岗位调整后利益不会有很大损失，股票分红不会有影响，只是把岗位腾出来而已。三是干部多维的发展道路。华为干部倡导的是之字形发展，除了管理线，还有技术线和专业线。如果你做不了20级的管理者，可以应聘专业领域20级的技术人员。第三，华为干部如何转身和培养？一是角色认知，这是华为新干部们必修的培训项目，从最基层的项目主管，到更高级别的区域业务领导人，都被通知在90天里完成。这个项目会帮助你分析，在新的管理岗位上，你要承担哪些关键角色（whoare you），你应该展现哪些关键行为(How to do),以及为了支持这些行为，你要发展哪些能力（where you go）。二是转身教练，在90天内，华为新干部会被分配一位除了导师以外的管理教练，他会帮助你分析，从哪里开始了解新的环境，如何识别该岗位的利益干系人并建立互动关系；会帮助你规划90天转身期内与上司的五次关键谈话，并提供谈话清单。4.美的的干部决策机构美的集团成立了一个由集团董事局主席担任组长的企业经营人才管理最高决策机构，主要职责包括：一是事业部总经理人事任免；二是二级平台管委会成员（负责人除外）的人事任免；三是事业部总经理述职评议；四是经营后备人才跨平台职业培养计划方案的审批，推动干部的跨平台交流；五是事业部总经理绩效和激励政策以及方案的审批。据笔者的观察，方洪波对业务和技术谈得很少，因为有专业的人在干，他最关心两件事。一是组织，组织分久必合，合久必分。什么时候拆？什么时候合？什么时候纵向或者横向拉通？二是识别人、看干部，在出差和开会的时候，他都会观察干部。点击关注公众号