《从0到1：开启商业与未来的秘密》—读书笔记导图分享
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阅读使人充实，分享使人愉悦。文章结尾附有思维导图，帮你梳理文中脉络精华。欢迎阅读，你离知识又近一步。
今天分享的书籍是《从0到1 》。
在科技剧烈改变世界的今天，想要成功，你必须在一切发生之前研究结局。你必须找到创新的独特方式，让未来不仅仅与众不同，而且更加美好。从0到1，为自己创造无限的机会与价值。
本书中详细阐述了作者创业历程与心得，包括如何避免竞争、如何进行垄断、如何发现新的市场。《从0到1》还将带你穿越哲学、历史、经济等多元领域，解读世界运行的脉络，分享商业与未来发展的逻辑，帮助你思考从0到1的秘密，在意想不到之处发现价值与机会。
创新不是从1到N，而是从0到1，照搬别人的模式要比创新东西容易。做大家都知道如何去做的事情，只会使世界从1到N，增加许多类似的东西。而我们要做的是从1到1的改变，创新行为是独一无二的，创新发生的瞬间也是独一无二的。
进步的未来
我们期待的未来是进步的，而进步可以呈现出两种形式。
1、水平进步，从1到N
也就是说照搬已有取得成就的经验，水平进步很容易想象，因为我们已经知道是什么样。
2、垂直进步，从0到1
探索新的道路，实现创新。这条路难想象，也叫困难。但我们需要尝试做出改变，做我们没做过的事。
如果你根据一台打字机造出了100台打字机，那就是水平进步。而如果你有一台打字机，又造出了一台文字处理器，那你就取得了垂直进步。
从宏观上可以用一个词代替水平进步，即全球化—把某地的有用之物推广到世界各地，并且是可复制的。
而垂直进步即科技。任何新方法，任何可以使事情更易完成的方法都是科技，这也是对科技的正确理解。
创业思维
初创公司要遵守一个原则，需要与其他人合作来完成工作，但也需要控制规模，使组织有效运转。而创业明确来说是一场思维运动，质疑现有的观念，从零开始重新审视自己所从事的业务。
企业的目的是盈利不是赔钱，我们第一步要做的是问自己对过去了解多少。20世纪90年代互联网的疯狂和随后的泡沫破裂，使人们走向另一个极端：保守。只关心“微创新”，提倡“精益创业”，在"成熟市场"里竞争。尽可能少花钱进行销售和做广告，这也导致了缺乏从0到1的魄力。
而企业家们从这场浩劫中学到了4点经验，同时这些经验影响长久。
吸取的4条经验：
①循序渐进。
不能沉溺在宏大的愿景中，否则会使泡沫膨胀。自称可以成大事的人都不可信，因为心存改变世界之雄心的人通常要更加谦逊。小幅度地循序渐进地成长是安全前进的唯一道路。
②保持精简和灵活性。
所有的公司都必须留出一定空间，不要事事都严格计划。你不知道你的事业会变成什么样，事先规划通常既死板又不现实。相反，你应该做些尝试，反复实践，把创业当成未知的实验。
③在改进中竞争。
不要贸然创造一个新市场。以现成的客户作为出发点创业才更有保障。成功者已经创造出被认可的产品，在此基础上加以改进，才是可取之道。
④专注于产品，而非营销。
如果你的产品需要广告或营销人员去推销，就说明你的产品还不够好：科技应用于商业应该主打产品开发，而不是分销。在泡沫年代打广告显然都是浪费，唯一持久的成长是爆发式成长。
如果我们想创造并获得持久的价值，不要只是跟风的建立一个没有的特色的企业。所有的企业都是不同的，即使是大公司也可能经营不善。他们在自己选定的市场获得垄断，而他们知道在完全竞争中，企业着眼于短期利益，不可能对未来进行长期规划。要想将企业从每日的生存竞赛中解脱出来，唯一的方法就是：获取垄断利润。
企业的成功各有不同：每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位；而企业失败的原因却相同：它们都无法逃脱竞争。
竞争是一种观念——这种观念在整个社会中蔓延，扭曲了我们的思想。我们宣扬竞争，内化竞争的必要性，颁布竞争的条律；结果就是，尽管竞争越来越激烈，我们实际获得的却越来越少，我们把自己困在了竞争中。
人们过于关注竞争对手，可能会使我们过分重视过去的机会，一味的重复过去的模式。竞争使人出现幻觉，徒劳去抓一些并不存在的“机会”，甚至会让人分心。如果不能把对手打败，那么，可以选择和对手联合。
规避竞争会帮助我们打造垄断企业，但是只有经得住未来考验的企业才是成功的企业。简单地说，一个企业今天的价值是它以后创造利润的总和。（正确估价一家企业，还要把未来现金流折算成今天的价值，因为相同额度的资金现值要比期值更有价值。）
如果我们把短期增长看成重中之重，就会错过最重要的问题：10年后，我们的公司还能存在吗?我们需要思考的是公司的本质特征。
垄断企业特点：
1、专利技术
专利技术是一家公司最实质性的优势，它使你的产品很难或不能被别的公司复制。例如谷歌的搜索算法，搜索效果比其他的搜索引擎都好。而我们需要做的就是10倍的改进，而最明确的方法就是创造全新的事物。比如能安全消除睡眠需求的药物。
2、网络效应
网络效应使一项产品随着越来越多的人使用变得更加有用。例如，如果你所有的朋友都用Facebook，那你注册个Facebook账号就有意义。而如果你只是单方面用一个与众不同的网络社交工具，那就显得奇怪了。虽然网络效应很大，但是除非我们的产品在网络群组规模尚小时就已经对初期用户具有价值，否则无法收到网络效应。
3、规模经济
好的初创企业在刚开始设计时就应该考虑到之后的大规模发展潜能。推特现在已经拥有了2.5亿用户，它不需要为了得到更多用户再添加定制化的特色，也没有内在固有的原因可以让它停止增长。
4、品牌优势
一家公司最显而易见的垄断是对自己品牌的垄断，因此打造一个强势品牌是形成垄断的有力方式。例如苹果公司。
建立垄断企业的方法：
品牌、规模、网络效应和科技的组合可以打造一家垄断公司，但是要想使公司运行起来，还需要仔细选择市场，谨慎扩大范围。
1、占领小市场
2、扩大规模
3、不要搞破坏
商界最有争议的问题是，成功是靠运气还是技能？杰夫·贝佐斯把亚马逊的成功看成与“行星连珠”一样令人难以置信，而且还开玩笑地说这成功靠的“一半是运气，一半是时机，剩下的则是智慧”。比尔·盖茨甚至宣称自己“太幸运了，生来就具有一定的技能”，虽然这是否可能还不清楚。
也许这些人是出于交际或多或少是出于谦虚，但几百人成功开创了数百万美元的企业是怎么回事？如果成功来源于运气，那这些连续创业者或许就不存在了。
自从乔布斯在1976年创立了苹果之后，他就意识到只有对未来精确地规划，才可以改变整个世界，而非倾听焦点团体的意见或是复制其他人的成功。
长期规划在我们未来不明的追求短期利益的世界里经常被低估。初创企业是你可以明确掌握尽最大努力的机会。你不只拥有自己生命的代理权，还拥有这世界上某个重要角落的代理权。而这一切都要从抵制不公平的概率主宰开始，因为你并不是一张被概率决定命运的彩票。
钱能生钱，20%的公司赚了80%的钱（冥次法则）。在创业和投资领域可能更极端，往往某个VC基金最成功的项目所赚的钱，超过其余所有项目的总和。所以你并不需要创建一家公司，你可以选择加入最成功的公司。如果你仍然决定创业，那么请确保你们公司有望建立垄断，成为那20%。
我们在创业期间有什么秘密？有没有别人所不知道的秘密？大家都习惯于做人人皆知的事情，往往伟大的项目刚出来时，都是世俗不能理解的。
怀尔斯于1986年钻研一项研究，一直保守秘密，直到1993年他快找到答案时才说出来。经过9年的努力，怀尔斯在1995年证明了此项研究。他的成功需要智慧，更需要坚信秘密的存在。如果你认为有些困难的事情无法完成，就不会做出尝试。相信秘密才是探索有效进行的关键所在。
如何发现秘密：
1、关于自然
自然界的秘密无处不在，想要发现必须探索物质世界的未知部分。
2、关于人的
人类对自身认知的空白或者是人们以防他人知道而隐藏的事情。思考要创建哪种公司时，需要问自己两个不同的问题：自然没有告诉你的秘密是什么？人类没有告诉你的秘密是什么？
每个伟大企业都是独一无二的，而要做好每个事业，有些事情在起步阶段就必须做好。我经常强调这一点，以至于朋友们戏称它为“蒂尔定律”：基础没有打好的初创企业是无法挽救的。
在一开始创业时，首先要做的是和谁一起做。投资一家初创公司时，应先考察其创立团队。技术能力和才华互补固然重要，但创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度也同样重要。创始人在共同创业前应有深厚的交情，否则就是在碰运气。
我们还需要注意团队内部是否团结，分清三个概念很重要：
1、所有权
谁在法律上拥有公司的资产
2、经营权
谁实际上在管理着公司
3、控制权
谁在形式上管理公司事务
公司文化”不能脱离公司本身而存在：无公司无文化，公司即文化。初创公司是肩负同一使命的一个团体，企业文化的好坏取决于内涵。
PayPal的员工紧密团结，而不是出于事务关系待在一起。较为牢固的关系不仅能使我们更加开心、更加高效地工作，而且能使我们的职业生涯更成功，因此我们需要雇用的是真正喜欢团队合作的人（志趣相投）。他们必须有才华，但更为重要的是，他们要由衷地喜欢与我们共事。这就是“PayPal黑帮”的开端。
硅谷对销售存在偏见，但产品和营销是相辅相成的，厉害的销售（超级大师）你压根就看不出来（比如Elon Musk）。根据公司产品的不同，营销策略可以分为病毒营销、广告和销售团队。如果产品的每单金额越大，就越应该考虑加强销售团队，反之则可以借助其它低成本的方案。
每个人都有产品需要销售——不论是员工、创始人还是投资者。即使你的公司仅仅由你和电脑组成，也是如此。环视四周，如果没有看到销售员，那么你就是。
面对处于信息技术迅速发展的年代，许多人害怕智能机器取代人类。但并非如此，计算机是辅助人类的工具，而非替代，因此，不要害怕取代就不去追求科技的进步。全球化意味着替代，而科技意味着补充。
所有的创业公司都应该问自己7个问题：
1、工程问题
我们的技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进吗？
2、时机问题
现在开创事业，时机合适吗？
3、垄断问题
开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗
4、人员问题
我们有合适的团队吗？
5、销售问题
除了创造产品，我们有没有办法销售产品？
6、持久问题
未来10年20年，我们能保住自己的市场地位吗？
7、秘密问题
我们有没有找到一个其他人没有发现的独特商机？
无论从事哪个行业，成功的企业规划都必须解决这些问题。若你不能给出好的答案，便会厄运连连，最终公司倒闭。若7个问题你都能解决好，那你一定会获得成功。即使只解决好五六个问题，你也能取得成功。然而，清洁技术泡沫的明显问题在于清洁技术类初创公司创办时没有回答好上述任何一个问题，因此只能面临倒闭。
似乎创业公司的创始人都很“极端”。虽然不知道是极端的性格成就了他们，还是有了成就之后促成了他们极端的性格。
公司应该汲取的教训是企业离不开创始人。对于创始人看似极端怪异的行为，要有更大的容忍度，我们需要靠非同寻常的人来领导公司，取得大的飞跃，而非限于小的进步。
创始人应该汲取的教训是不要沉醉于自己的声望和他人对自己的追捧之中，否则，会使自己臭名远播，或是被人妖魔化——因此，要小心行事。
总而言之，不要高估自己的个人能力。创始人的重要性并非源于自身工作带来的价值，事实上，优秀的创始人能使公司的每个人发挥所长。
我们当下的任务是找到创新的独特方式，使得未来不仅仅与众不同，而且更加美好，即从0到1。最重要的第一步是独立思考。只有重新认识世界，如同古人第一眼看见这个世界一样新奇，我们才能重构世界，守护未来。
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