《这就是OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》—读书笔记导图分享
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今天分享的书籍是《这就是OKR》。
本书作者约翰·杜尔是硅谷的一位传奇风险投资人，被称为“风险投资界的迈克尔•乔丹”。他目前是风险投资公司凯鹏华盈的合伙人、董事长，也是包括谷歌和亚马逊在内的很多公司的早期投资者和董事会成员。他还曾在美国奥巴马政府期间，担任白宫就业和竞争力委员会成员，在美国政商两界都具有巨大的影响力。
杜尔自己多年来使用OKR，还在不同规模和性质的企业和组织中推广OKR。他在本书里介绍了如何使用OKR，实现增长。他还邀请包括比尔·盖茨等在内的OKR的实践者，以第一人称的方式，讲述自己使用OKR的故事，通过生动的案例，展示OKR的魔力。
OKR聚焦于目标和关键结果的设定，通过四大利器——聚焦、协同、追踪和延展的协同作用，揭示了企业运营最重要的方面，使目标自上而下地统一，确保管理者和员工处在正确轨道上，强化企业整体，提高企业业绩、工作满意度和员工保留率。
OKR，指的是“目标和关键结果”。这是一种目标和绩效管理方式，更是一种内部沟通机制。在实践OKR的过程中，必须和CFR结合起来，以季度为周期，开启OKR的循环。随着员工对OKR的理解不断加深，OKR的作用也会逐渐显示出来。OKR的适用范围很广，不仅可以应用在组织中，也可以用在自我成长领域。
1、目标
目标，就是我们想要达成什么目的，也就是解决“是什么”的问题，它是方向。关键结果，则是你要如何达成目标，也就是解决“怎样做”的问题，它是衡量指标。
每个组织、每个人都有自己的目标。但是，设定一个正确的目标，并不容易。首先我们需要确定，为什么要设立这个目标，要找到目标的“意义感”。很多企业会把达到一定的销售额或者利润作为目标，但一个数字是无法真正起到激励作用的。而目标一旦有了意义，整个团队都会一往无前。
只有我们设立了一个具有说服力的“为什么”，目标的设定才会有使命感。目标不能只是某一句话、某个数字或某个奖项，作者心中的好目标，至少要满足三个条件：首先，这个目标必须是重要而具体的；其次，这个目标必须是行动导向的；第三，这个目标必须是鼓舞人心的。
举个例子：
博诺创建了一个公益组织，初衷是跟全球的贫困问题和疾病问题奋战。这只能算是一个宏大的愿景，不是目标。目标必须是具体的，于是博诺把目标设定为两个。
一是替世界上最贫困的国家解除债务，这是为了解决贫困问题；
二是让全球所有国家都能获得抗艾滋病的药物，这是为了解决疾病问题。
这两个目标把一个抽象的愿景具体化了。而且，因为有了国家债务、抗艾滋病这两个具体事情，又给具体的行动指明了方向。当一笔笔债务被偿还、一车车药物被送到患者手中时，这些反馈，又能对工作人员起到激励作用。在这两个目标的引领下，博诺的公益组织影响力越来越大，包括奥巴马在内的各界人士也都纷纷给他站台宣传。
2、关键结果
作者也给出了一个好的关键结果的标准：首先，这个关键结果必须是明确的，不能含糊其辞。其次，这个关键结果必须要有明确的完成时间。然后，这个关键结果既要有挑战性，也要实际，应该是属于必须跳一跳够得着的结果。最后，这个关键结果必须是可以衡量的，也就是说，是完成了，还是没完成，有一个明确的标准，不能有灰色的模糊地带。最后这个关键结果必须是可被事后验证的。
举个例子：
2008年，现在的谷歌公司总裁皮查伊，当时还在负责谷歌工具栏的开发。他接到了一个项目，目标是做出世界上最好的网络浏览器。要实现这个目标，需要将什么作为关键结果呢。是浏览器的下载量么？是浏览器的好评数量么？是浏览器的使用时长么？皮查伊和团队讨论了很多天，最终确定了一个关键结果：浏览器的使用人数。因为他们相信，用户自己会判断哪个浏览器更好用。
后来，他把目标设定了到年底实现“周活跃用户达到2000万”这一具有挑战性的目标。虽然这一目标具有很大的挑战性，但是凭借谷歌产品以及搜索聚焦的1.47亿访问量，也不是完全不可能达到。而2000万就是一个衡量标准，也有具体的时间截止，等1年的时间到了可以非常容易的进行验证。
因此，这是一个好的关键结果。最后谷歌推出了Chrome浏览器，全球市场份额超过60%，非常了不起。
OKR四个利器：
OKR能起到什么作用呢？作者指出OKR可以提供四种利器分别是：聚焦、协同、追踪和延展。
1、聚焦
对优先事项的聚焦和承诺。也就是说我们设置OKR的过程中，需要把最重要的几个目标找出来，然后专注在这些目标上。而对于组织不同、个人不同，因此目标也不同。同时可以缩短时间周期，提高目标的重要性。
举个例子：
著名视频网站YouTube被谷歌收购后，流量排到了世界第三位。负责主页管理的产品经理里发现，只有很少一部分用户会登录网站，大部分用户不登录，而不登录就体验不到保存视频、订阅频道这样的服务。这就意味着，YouTube的很多重要功能没人用。
于是他们设定了一个为期六个月的OKR，要改善网站的登录体验。这个OKR一路往上汇报到谷歌CEO拉里·佩奇那里，佩奇觉得，这个目标很重要，并把它提升到了公司层面。而且，佩奇缩短了这个OKR的周期，从六个月缩短到了三个月。全公司都开始重视用户登录这个目标。最后他们得到了成功。
除了聚焦之外，承诺也是OKR第一利器中的核心元素。在实施OKR时，管理者必须公开对其目标做出承诺，并一以贯之。
2、协同
促进团队协同。在团队协同中，OKR的沟通机制是透明的。为了更好的沟通，所有的员工制定好OKR后必须全部的公开，可以让大家知道组织内部的其他人，当下最关注的到底是什么。
比如：杜尔自己就会把自己的目标写在纸上，让别人可以清楚的看到。
3、责任追踪
OKR系统有一个优点常常被低估，这就是它的可追踪性，这一特性使得我们可以根据实际情况对OKR系统不断进行修改或调整。
举个例子：
2000年，比尔及梅琳达·盖茨基金会成立，这是世界上第一个以200亿美元作为启动资金的基金会。按照他们的运作机制，每年至少要10亿美元的资金运转，也就是每年他们至少要花出去10亿美元，于是，他们引用了OKR。
盖茨基金会的一个目标，是消灭麦地那龙线虫病，这曾经是一种在非洲很多国家肆虐的疾病。盖茨基金会采取了循序渐进的方式，从最严重的地区开始，每年设定新的关键结果，紧盯发病人数。只要这个人数减少，就说明工作是有效的。
4、挑战不可能
OKR促使我们远离舒适区，带领我们超越能力的边界，不断向梦想靠近。会激励着我们不断向更高的目标前进。
举个例子：
谷歌Chrome浏览器，当时的负责人和团队设定关键结果7天活跃用户达到2000万，达到这个目标很难，但是他们也知道不断挑战极限也是很重要的。结果在这一年，即便网页加载数比以往多了10倍多，但是也只完成了1000万。
第二年，他们将关键结果定为5000万。虽然前一年没有完成，但是他们的经验更多了，思考更深入了，因此，尽管没有完成目标，但是他们更有信心，以往的经验奠定了基础。他们开始转变策略，运用电视营销，结果还只是完成了3700万。
第三年，他们将关键结果定为了一个亿。这促使负责人需要重新思考业务的增长点。因此，在这一年他们增加了使用渠道，从而扩大了用户群。最后，超额完成了。
由此，可以看出OKR可以会产生意想不到的结果，促使大家紧追结果，发挥激奋人心的效果。
使用OKR的原则
在设定OKR的过程中我们也需要知道几项原则，以更好的设定OKR。
1、不要自上而下设定
不能自上而下的设定OKR，而应该自下而上的设定。
举个例子：
假设有这么一支橄榄球队，总经理的目标就是要为球队所有者赚钱，因此他给自己设定两个关键结果，一是赢下“超级碗”，也就是美国职业橄榄球大联盟的冠军；二是球队的主场上座率要达到90%，这样才会创造更多的收益。
总经理的OKR，分解到球队主教练，他的目标就是夺得超级碗冠军，关键结果就会包括每场比赛进攻上要拿下多少分数，而防守上又不能让对手拿下多少分数等。之后，再往下分解到进攻教练、防守教练，直到分解到每一个球员。与此同时，市场营销的负责人，则会把总经理的另一个关键结果，主场上座率达到90%，一一分解到团队中去。
虽然看上去没毛病，但结果不好，又回到了KPI。设定OKR，应该是自下而上的，前提是给每一个人充分的自由。对于这支橄榄球队来说，应该是从每一名队员开始，制订自己的OKR。
2、敢于失败
OKR不能与个人的绩效挂钩。OKR必须是具有挑战性的，是用来把人们带出舒适区的，因此要明确失败是不可避免的。
比如在谷歌，有两个OKR篮子，一类是要达成的目标，必须在给定时间内完成；一类是延展性的目标，失败率在40%左右。谷歌公司设定的OKR，还跟职务升迁、年终奖多少无关，而是用来给每个人确定前进节奏的。只有这样，每个人才能没有后顾之忧地去追求关键结果。
3、始终保持耐心和决心
使用OKR是一个过程，总是会有错误。所以，OKR也不是一成不变的，可以灵活调整。不是每个企业都可以上手就可以用得很好，而是需要慢慢调整的。因此，随着使用次数的增多，员工对OKR的理解也会逐步加深。
作者指出OKR需要和CFR一起使用。CFR是一种管理工具，指的是对话、反馈、认可。通过一起使用OKR和CFR，可以形成快速的反馈循环，持续改进，不断优化企业的组织结构和资源配置，帮助组织实现关键结果，并最终实现目标。这个过程就是绩效持续管理。
举个例子：
在谷歌公司，一个典型的OKR循环，是从开年前4到6周，也就是每年11月中旬或者12月初开始的，这时要对整个公司一季度和全年OKR进行头脑风暴。在12月中旬，要确认整个公司一季度和全年的OKR，并公布出来。
第一个步骤：对话。围绕一季度的OKR进行充分沟通。每个人先要提出自己这一季度的目标，这个目标会被挑战，直到达成共识，这个步骤大概有一周的时间。
第一周后，就要在全公司范围内，公布每个人一季度的OKR。因为每个人的OKR都会被公开，如果谁没有设定OKR，全谷歌的人都知道，因此也不需要谁催，你就会觉得不好意思，会主动去沟通，把自己的OKR设定好。
第二个步骤：反馈。不断追踪和确认OKR的进展情况。具体的反馈周期，会根据项目的情况各有不同。有些处于关键节点的项目，甚至需要每天都要反馈，研究第二天如何调整。有些已经成熟的项目，可能一周才需要反馈一次。（双向反馈）
第三个步骤：认可。也就是要评价OKR完成情况。为了更好地完成识别这个步骤，谷歌还设计了一套打分系统，这套系统自动产生识别结果。
打分的区间是0-1分，并且采取类似交通信号灯的形式。0.7-1分属于绿灯区，就是基本或者很好地完成了关键结果，下一步可能要设定更有挑战性的目标了；
0.4-0.6分属于黄灯区，虽然取得了进展，但没有能够完成关键结果，下一个周期还需要更加努力；
0-0.3分属于红灯区，没有在完成关键结果上，取得实质性的进步。如果已经好几次都处于红灯区，很可能就要考虑这个项目的可行性问题了。
在谷歌的OKR环境下，能完成70%，就被认为是成功的。如果每一个OKR都变成绿色，可能关键结果设定得太低了。
当CFR的一个循环结束以后，新的循环就会马上开始。这个时候需要增加之前没有设定的目标，但是不能删除已有的，已经不打算完成的目标，即便这些目标已经过时。
最后的话：
OKR不只是可以用到企业，对于我们个人来说也同样适用，这是一个很好的工具。但这也需要我们去执行，而不是纸上谈兵。
了解了OKR和CFR的功能以后，我们就会知道，OKR可以帮助组织的各个部门去攀登自己业务的顶峰。可以更好的激励员工，培养领导者，以及凝聚团队去做更伟大的事情。通过衡量最重要的事情，来帮助我们获得成功。由于篇幅问题，今天就分享这么多。
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