《创新者的窘境》—读书笔记导图分享
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今天分享的书籍是《创新者的窘境》。
本书的作者是克莱顿·克里斯滕森，美国哈佛商学院的教授。和大多数商学院的教授不同，克里斯滕森在业界积累了15年管理和创业经验后，才回到哈佛商学院攻读博士学位，然后留校任教。克里斯滕森因在这本《创新者的窘境》中提出的“颠覆性创新”理论，而被称为“创新沙皇”。
本书思想核心是：对于高科技企业来说，仅仅跟上快速的技术变革是不够的。企业必须从价值网的全局考虑，综合考虑用户、组织、产品和市场等多种要素，才能理解颠覆性创新的本质，也才能防范其他企业利用破坏性技术对本企业的颠覆。
1、受制于客户
为什么领先的硬盘制造商不能及时推出8英寸硬盘呢？很明显，它们完全具备生产这种硬盘的技术能力，而它们之所以遭遇失败，是因为迟迟没有做出进入8英寸硬盘这一新兴市场的战略决策，从而贻误了良机。
这些领先的成熟14英寸硬盘制造商实际上受制于它们的客户，大型计算机制造商。当时大型计算机制造商并不需要8英寸硬盘，它们明确表示，它们需要的是单位容量存储成本更低且容量更大的硬盘。14英寸硬盘制造商听取了这些大客户的意见，并对这些意见做出了回应。
而且，这些大客户以一种对硬盘制造商，或是对计算机的客户来说并不明显的方式，继续引导这些企业沿着14英寸硬盘平台以每年22%的容量增长轨道向前发展，而最终的事实证明这是一个致命的错误。
举个例子：
硬盘行业是典型例子。其最重要的破坏性技术创新是缩小了硬盘的大小，硬盘直径从14英寸缩小到8英寸。起初一些新兴企业开发了8英寸硬盘，此时成熟的14英寸硬盘制造商并不感兴趣，因为当时他们的客户并不需要14英寸硬盘。之后，8英寸硬盘开始蚕食更高端市场，14英寸硬盘的知名制造商开始陨落，最后全部被淘汰出局。
在8英寸缩小至5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸的过程中，硬盘行业以同样的模式重新洗牌。
2、组织和管理
优秀企业为什么会遭遇失败的一个解释就是，组织上的障碍可能是导致这一问题发生的根源。尽管对这一解释的分析仅浅止于官僚主义、傲慢自大，或是“风险规避”的企业文化等简单的理由，但在这方面仍存在一些极具真知灼见的研究。
例如，亨德森和克拉克就总结说，企业的组织结构通常能够推动组件层面的创新，因为大多数产品研发机构都是由多个负责产品元件研究的小组组成的。
只要产品的基本结构不需要做出改变，这种体系的运作就非常有效。但同时他们表示，在需要对结构性技术做出改变时，这种结构体系将阻碍那些需要人员和团队以全新的方式进行交流和工作的创新。
3、能力和突破式技术
在评估导致优秀企业失败的原因时，有时需要区别要求截然不同的技术能力的创新，即所谓的突破式创新，与那些以成熟技术能力为基础的创新，即所谓的渐进式创新。
这一概念表明，技术变革相对于企业能力的规模和深度，将更能决定哪些企业能够安然渡过某次技术变革浪潮。支持这一观点的学者发现，成熟企业一般善于改善业已成熟的技术，而新兴企业似乎更善于利用突破性新技术，原因通常是它们将已经研发和采用过的技术从一个行业引入另一个行业。
例如，克拉克认为，企业一般是凭借经验或等级来构建某种产品（例如汽车）的技术能力。
对于应该解决和应该避免的技术问题，企业的历史选择决定了它所积累的技能和知识的类型。
当应对产品或流程执行问题的最佳解决方案需要企业具备与其积累的经验大相径庭的知识时，这家企业很有可能会遭遇挫折。
4、价值网络
价值网络的概念，即一种大环境，企业正是在这个大环境下确定客户的需求，并对此采取应对措施，解决问题，征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化。
在价值网络内，每一家企业的竞争策略，决定了它对新技术的经济价值的理解。
不同的价值网络，反映了不同的产品结构、产品性能属性排序、成本结构等，这些都影响着企业对创新项目赢利的判断。在价值网络内，每一家企业的竞争策略，和以往它对市场的选择，决定了它对新技术经济价值的理解。这些理解又反映了企业将通过延续性创新，还是破坏性创新获得回报。
成熟企业中，预期回报反过来将推动资源流向延续性创新，而不是流向破坏性创新。这种资源分配模式也解释了为什么成熟企业在延续性创新中总能保持领先地位，而在破坏性创新中却总是表现不佳这样一个问题。
优秀企业管理决策6步骤：
1、破坏性技术首先由成熟企业研制成功
例如，希捷公司的工程师早在1985年便研制出了3.5英寸硬盘的样机，成为该行业第二个成功研制出3.5英寸硬盘产品的企业。
2、市场营销人员随后收集公司主要客户的反馈
例如，希捷公司研制出3.5英寸硬盘后，市场营销人员随即收集客户反馈，但发现他们并不感兴趣，最后决定将开发计划束之高阁。
3、成熟企业加快对延续性技术的开发步伐
例如，希捷公司在搁置了3.5英寸硬盘项目后，开始以极快的速度推出新型5.25英寸硬盘产品，致力于做到更精、更细、更高端。
4、新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形
比如，成立的创业企业同它们的前任雇主一样，难以吸引成熟计算机制造商采用它们的破坏性结构产品。
因此，它们不得不去寻找新客户。在这个充满变数的探索过程中，最终出现的应用领域是微型计算机、台式个人电脑和便携式计算机。
5、新兴企业向高端市场转移
成熟企业在审视新出现的、结构更简单的硬盘市场时，会认为这些市场的利润率和市场规模都不具有吸引力；与之相反，新兴企业则认为，更加高端的高性能市场的潜在销售额和利润率极具吸引力。
成熟市场的客户最终接受了他们曾经拒绝过的新产品，因为一旦对容量和速度的需求得到了满足，新型硬盘更小的体积和更简单的结构，就会在售价、速度和可靠性等方面压倒上一代产品。
因此，在台式个人电脑市场起家的希捷公司很快便进入并占领了小型计算机、工程工作站和大型计算机的硬盘市场。但随后，希捷公司又被3.5英寸硬盘的先锋制造商康诺公司和昆腾公司淘汰出台式个人电脑的硬盘市场。
6、成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招
比如，随着新兴企业侵入主流市场，它们凭借成本和设计经验等优势，使成熟企业最终被淘汰出局。而通过立即推出新品维护市场地位的企业，就算幸存下来，也难以获得大的市场份额。
延续性技术和破坏性技术这两个概念，是理解创新者窘境的关键所在。所谓“延续性技术”，强调新技术是在原有技术轨迹的延长线上进行的创新。而“破坏性技术”，就是完全重新设计创新、打破传统的意思。
所以作者在这里向我们强调：破坏性技术其实有两层含义。第一层意思是指：不是在原有技术轨迹基础上发展的，它是重新设计的；第二层意思，它甚至还会打破原有的技术发展的道路，另辟蹊径。
举个例子：
还是硬盘的例子。1956年，IBM 研制出了世界上第一块硬盘驱动器。从那之后，硬盘驱动器，就成了全世界IT厂商和工程师们重点研发的对象。在研发硬盘所需的各个关键技术里，其实就可以分成两类：一类属于延续性技术，另一类属于破坏性技术。
典型的破坏性技术创新的例子就是硬盘行业。
比如，读取数据用的磁头——新磁头技术，其实都是对原有技术的渐进式改良。那么由于磁头技术的这种天然延续性，领先企业总能在下一代磁头技术创新中，继续保持领先地位。
但是，硬盘的结构设计，它就属于典型的破坏性技术，硬盘的体积是越做越小。怎么回事呢？
在20世纪70年代中期，主流的硬盘驱动器规格其实都是14英寸的，这种规格的硬盘，性能非常给力，可以提供大型计算机所需的存储空间。可是到了20世纪70年代末，市面上却出现了出现了8英寸硬盘。
这种8英寸硬盘的优势就是个头小，但同样是因为个头小，容量低，那些生产8英寸硬盘驱动器的企业，没办法满足大型计算机企业的存储需要，只好把这种产品卖给生产微型计算机的厂商。
随着微型计算机企业成为行业主流，8英寸硬盘反而逐渐成为硬盘行业的主流技术。那些生产14寸硬盘的厂家，虽然也在不断进行认真的延续性创新，可最终，还是被8英寸硬盘无情替代了。
紧接着被5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸替代，然后又从2.5英寸到了1.8英寸。到了今天，各种IT设备里又开始普及体积更小的闪存技术。
1、把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构
资源依赖理念表明，成功企业的资源分配和决策流程，是以客户为导向的。因此，在客户明确对破坏性技术说“不”时，与其说服企业内的每一个人，不如创建一个独立的机构，使它直面需要这种技术的新兴客户群体。
比如，硬盘企业昆腾公司在对待3.5英寸这一破坏性技术时，成立了Plus公司，由此成功确立了优势地位。
在折扣零售业冲击传统零售业时，传统零售商克雷斯吉公司和代顿－哈德森公司，它们利用资源依赖理念，创建了独立于传统业务部门的机构，成功渡过了这场变革。
相反，伍尔沃思公司试图从传统零售店内部发展这项业务，则以失败告终。
2、使机构与市场的规模相匹配
应对小市场无法解决大企业短期增长率问题，更多证据表明行之有效的方法是：成立规模组足够小，并足以小型市场发展机遇的机构，建立独立分拆机构，或收购一家与破坏性市场规模相匹配的小企业，将破坏性技术的商业化推广职责交给规模足够小的机构。
比如，Control Data公司专门成立了一家机构开发5.25英寸硬盘，远离主流客户，明确规模与市场发展机遇匹配，最后该项目取得了巨大成功。
3、发现新市场
针对破坏性技术变革，我们无法分析尚不存在的市场，所以它是一个有关学习和发现的计划，而非执行的计划。发现市场包括三个要素：
①保留资源
企业成败的差异，通常不在于最初战略的完美程度，更重要的是降低失败成本，保留足够资源，以在反复尝试中找到正确方向。
②认知局限
破坏性技术市场充满未知，所以企业管理者很难决定去支持一个可能因没有市场而最终失败的项目。但他们需要知道：发现新兴市场的过程是与失败为伍的过程。
③制定详尽计划前采取行动
面对破坏性技术，须尽早行动，并利用以发现为导向的方法进入市场。这一方法要求管理者，一要根据没有人能够了解该技术产品的市场假设，制定业务计划和目标。二要走出实验室和跟踪调研小组，去直接了解有关新客户和新应用领域的知识。
比如，本田的超级幼兽摩托车就是发现市场的典型例子。起初，本田研发大摩托到美国开拓市场，却卖不出去。但他们带去给工作人员自己用的轻便小摩托超级幼兽，却引起了美国人的注意和喜爱，由此打开了一个全新的市场领域。
最后的话：
重点部分已经全部总结完了，其他的内容，我都已经整理到了思维导图，欢迎共同探讨。
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