《横向领导力：不是主管，如何带人成事？》—读书笔记导图分享
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今天分享的书籍是《横向领导力》。
作者罗杰·费希尔,哈佛大学教授，“哈佛谈判项目”主任，同时供职于冲突管理咨询公司和剑桥冲突管理咨询集团，为众多的政府部门、企业和个人提供谈判咨询服务。曾出版全球畅销书《沟通力》《谈判力》。
这是一本为普通员工定制的领导力课程，也是哈佛大学最受欢迎的职场沟通经典。联合国发展署主导编写，罗伯特·西奥迪尼、查理· 芒格、史蒂芬·柯维激赏推荐！联合国发展署委托本书作者详细阐释“横向领导力”原理，为团队沟通过程中可能遇到的问题提供了大量的管理工具和解决方案，有助于你全面提升横向领导能力，从而主动把握自己的职场生涯。
与人合作绝对是世界上最难的事情之一，时间往往在摩擦中白白消耗，分到与自身能力不相称的任务，或是由于某种差异而冲突不断，长达数小时但结果欠奉的会议可以说是司空见惯。有时我们磨合团队所花的时间甚至远远超出完成实质性工作的周期。大多数人宁可多花一些工夫独立完成任务，也不愿意与他人合作。
作者认为只有“一把手”才能领导，这是职场最大的误区和陷阱！其实领导力并不需要运用这种上下级的权力，哪怕你和别人是同事，是平级，仍然可以发展你的领导力。这种能够不依靠行政权威，仅凭你自己的能力就能够与他人合作完成艰巨任务的能力，就是横向领导力。
作者认为之所以工作效率低，与人合作非常困难，是因为我们自身的技能不行。比如在大部分情况下，即使你想帮忙，也不知道如何着手。即使你告诉大家应该配合起来，情况照样原地踏步；你清醒指出整个团队已经浪费了大量时间，情况还是依然故我。当你强烈地表达出自己的挫败感时，你自己也成了问题的一部分。
作者说人们无法使团队合作得到的改善的原因就是个人技能有限，无法对良好的合作有清晰的认识。因此，要想与人合作首先自身的能力要足够硬，首先要把自身的工作效率和技能提升上来。
那要如何提升自己的技能呢？首先我们要知道自己需要培养哪些技能。作者告诉我们一个人的工作技能有5个方面，分别是：目标整理术、思考整理术、计划修正术、激励管理术、反馈的艺术。
1、目标整理术
不管你做什么，你都需要有一个明确的目标。你可能在搭建围墙，撰写报告，或者努力改善你与他人的合作方式。如果你的任务是选择目标，你就更需要目标了。你需要知道为什么你需要目标。
优秀的目标需要符合四个标准：鼓励你付出更大的努力；有助于对成功进行衡量；对你付出的努力进行评估；鼓励你从现在开始努力；保证你的日常工作有助于实现你想要获得的最终结果。并且要不断的修改这些目标，确保它们相互协调。
比如，你是一名律师。那么，你的长期目标可以是五年之内，开一家私人律师事务所，专注于最喜欢的案件：软件知识产权案件。
其次，中期目标。就是两年之内，你会与这个领域的三个客户合作，并且凭借自己的力量给公司带来两个客户。在业内以擅长知识产权领域的案件闻名，将发表一篇关于软件版权案件的文章。
最后，近期目标。到这个月的月末，凭借我在目前案件上的优异表现，管理合伙人将同意让你来wt口头辩论。会在业余时间研究斯坦带来的新案件，并向他提出一些良好的建议，让他把新案件交给你来处理。会加入版权商标律师委员会。
2、思考整理术
能够高效解决问题的前提，是高效思考分析问题的能力。那怎么样能提升这种思考解决问题的能力呢？作者在书中提出了一个非常重要的方法，就是四象限法。所谓四象限法，它是一种系统思考问题的框架，能帮助你对遇到的问题清晰熟悉，找到解决办法。
我们大多数人遇到问题的时候，常常会从问题的表象直接就跳到解决方案上，根本没有一个有逻辑的系统思考过程。而当你拥有了一个更加规范的思维框架，能够进行抽象思考的时候，你就可以依据这些规范提出更加可靠而有效的建议，四象限法就是这样一个工具。为什么叫四象限法？那是因为，作者认为你可以把任何一个问题都拆分成四个不同方面，每个方面代表一个象限。
比如，现在在你的头脑中画一个十字的坐标，横轴的上下部分是区分现实和理论，竖轴的左右部分是区分过去和未来，这样就能在思考问题的时候既考虑现实，也考虑理论；既考虑过去，也考虑未来。
而从实际应用的角度来看，这四个象限的内容就构成了思考问题的四个步骤：
第一步：分析问题是什么，这是描述过去的现实；
第二步：分析可能的原因是什么，这是思考过去情况的理论原因；
第三步：分析应该采取的策略是什么，这是思考未来情况的理论策略；
第四步：具体的步骤是什么，这是思考未来情况的现实行动。
3、计划修正术
思考是没有止境的。你可以改善你的思考能力，但是不管你的思考多么有条理，方向多么明确，你的思想都不可能达到完美状态。因此，我们需要在工作中不断学习，不断的修正计划。
作者认为，我们要按照准备—行动—总结—准备的顺序工作。为了把思考和行动结合起来，并保持二者的平衡，你在工作中可以不断重复这个简单的模式。
比如，波音公司的工程师在设计制造首批737飞机时度过了一段艰难的岁月。经过充分总结，他们把这段过程中犯下的错误和走过的弯路写成了一本厚厚的书，帮助后面的人进行参考。
后来，所有制造首批767飞机的设计师都研究了这本书，结果他们的工作效率得到了很大的提高，工期也大为缩短。
4、激励管理术
想让你的团队更好地工作，你自己首先必须更好地工作。当你自己的工作技能得到改善，你就可以更好地帮助他人改善工作技能。你自己的工作积极性越高，你就越有资格帮助他人提高工作积极性。因此，作者建议给每个人提供一份适合他的能力、能够激发斗志、值得尊重的工作。
5、反馈的艺术
我们要学习如何通过提供反馈来帮助别人。当你不是团队领导，你怎样鼓励团队获得更好的反馈技能以及有关反馈的假设呢？作者建议，你可以向你的下属、同事、上司表示感谢。他们可能会理解你的意图，并效仿你的做法。
你可以询问老板、同事或下属对你的表现有什么看法。其中，请求你的同级或下属指导你的做法会对团队产生更大的影响。如果你想让你的下属向他们的下属寻求反馈意见，最好的办法就是让他们知道你也愿意向自己的下属寻求反馈意见。
然后向他们提出一个具体的话题，这样他们更容易表达自己的意见。如果你说“我的表现怎么样？”这是一个很难回答的问题。“但如果这么说：关于我跟客户的那次会谈，你作为旁观者，对我有什么建议吗？”或者“你知道我怎样才能更有效地处理定价问题吗？”这样的问题回答起来要容易得多。
请求他人向你提供建议仅仅是一个开始。你应该仔细倾听别人的建议，看一看哪些方法能够为你所用。当你学到新的方法，应该让他们知道这件事。
对于向你提出建议的人来说，你所能提供的最好的回报就是把其中的一些建议付诸实践。其次，你需要告诉他们哪种反馈能够帮助到你。这样你可以成为一个榜样人物，当别人觉得这个方法好用的时候，就会效仿你。
作者认为，要想有好的团队协作，大家就必须有共同的目标，劲往一处使。如果团队当中的每一个人都特别清晰、明确地知道大家想要实现的目标，那整个团队的效能就是非常高的。那么，怎样才能让团队当中的每个人都弄明白团队目标呢？解决这个问题至少要做到两点。
1、弄清每一个任务的目的
即使是不重要的任务也应该有明确的目标。每当你接到上级的指示或同事的请示，你都应该弄清它的目的。你应该请他们提供“数据”。比如，你可能要拿一份报纸，因为这是老板的吩咐。为了更好地完成这个任务，你需要知道它的目的。
如果你直接问老板“为什么”，老板可能会回答说：“因为我让你拿！”你应该让她理解你的意图。比如你可以说：“是的，老板。为了尽快拿到您所需要的报纸，请告诉我您想用报纸干什么？”对于所有工作来说，原因和目的都很重要。类似地，你请别人帮忙时，你也应该提供“数据”。当你发出一个命令或请求，你应该花点时间解释一下你的目的。
如果能用这样的方法去和合作的同事一起交流任务的话，大家就能减少很多误解和歧义，从而提高效率。所以，你下次和大家合作的时候，不要先着急开工，而是召集大家问自己两个问题：1.我为什么做这件事情？2.我做的这件事要实现的目的是什么？
2、共同制定目标
制定目标时，让每个人都参与进来，会提高大家的工作热情。首先把任务分解成不同步骤，先让大家讨论，我们面临的问题究竟是什么，达成共识之后再讨论这个问题可能的原因是什么，以及我们能够采取的策略是什么，最后才是我们的目标行动计划是什么。
有了这样一个清晰的思考框架，大家就都能够参与到制定目标的过程中，从而让每一个人都有参与感。只有在前期用心地花时间和团队的成员达成共识，在后面执行的环节让大家高效起来。
即便每个人都达成了共同的愿景，但每个人的精力、习惯和方法都不一样，过程中还可能产生很多分歧。因此，我们还必须具备协调团队成员，调动大家积极性，影响别人行为的能力。
要想影响同事的行为，你不能摆出高人一等的架势，必须以平等的身份把你的信息、分析、思想和建议提出来。你们是在对未来的合作方式进行非正式“协商”。
既然是协商，你提出的建议就必须接受大家的检查。告诉别人应该做什么与邀请别人参与决策之间可是天壤之别。你所说的话既不能是命令、指挥、要求，也不能是对是非对错的明确判断。
此外，你提出的问题和建议应该非常具体，便于进行清晰且易于操作的实践，以引起大家的兴趣。那具体应该如何做呢？
1、提出问题
要让别人和你共同改变工作习惯，最简便的方法就是提出问题。这种方法在关注问题的同时不明确指定可能引起同事反对的一种解决方案。在这里需要注意两点。
a、开放式提问
我们很容易养成通过提问强迫别人接受自己想法的习惯：“我们的确需要明天早上八点见面，你觉得呢？”“目前的情况无法令人接受，对吧？”这些说法虽然用的是疑问句，但其实是希望别人接受你的提议。
不要提出指向某个答案的引导式问题。相反，你应该提出指向某一范围的开放式问题。比如“你觉得造成问题的原因可能是什么”就是一个开放式问题。只能用“是”或“不是”回答的闭合式问题会限制人们的参与程度。
b、直接表达
有什么想法我们要直接表达出来，而不是让对方猜测。比如，一个丈夫忙了一周之后，周末的时候想要帮家里做做家务，于是他就问妻子：“地下室还乱吗？”结果妻子说：“多谢你关心，整整一个礼拜你都忙来忙去不帮忙，现在你还嫌地下室乱，你还好意思说？”不清楚的解释自己提出问题的原因，本来是好心与对方合作，都可能造成对方的误解。
如果我们这样说，可能就不会产生这样的误解了。比如，可以这样说：“媳妇，你辛苦了，我在想今天应该帮你做点什么家务，你需要我做点什么吗？地下室需要我收拾吗？”这样是不是就不会产生误解了，妻子肯定会非常感动，合作效率也会提高。
2、提出想法
如果你已经有了完美的答案，就不需要提问了。不管你有什么信息、思想、建议、意见，你都可以拿出来分享。要把你的想法告诉别人与提出你的想法二者区分开。当你把想法告诉别人时，你认为他们应该采纳你的想法，而当你提出想法时，他们只需要加以考虑。
“告知”就像发布命令一样：“这是我们需要做的事。”“提出想法”则是解释性的：“如果我们想不出更好的办法，就可以这么做。”你可以像宴请宾客一样，把你的想法放到台面上供同事选择。不要把你的思想强加给同事。你的目的不是宣传一种想法，而是寻找最好的想法，它并不一定是你提出来的。
如果同事提出的异议有道理，应该给予鼓励。你应该让大家来决定是否以你的想法作为出发点。即使你觉得自己有个好答案，你的目的也不是让大家采用你的答案，而是调动大家的积极性一起合作，去寻找更好的答案，哪怕这个答案不是你提出来的也没有关系。
3、示范
以身作则是影响别人的最好方法。不过作者说，要注意的不是你采取了行动别人就都会跟着做，要让以身作则的示范效应产生作用也是有技巧的，你得注意两点。
a、你的示范行动必须被别人看见
一家成功的有线电视公司的总裁一天晚上下班时发现电梯前的地毯磨破了，很容易把人绊倒。他很失望，因为没有人主动修补地毯。他希望公司里的人看到问题就去解决，而不是把问题推给别人。第二天，他从家里带来一些胶带，晚上把磨破的地毯粘好了。可是过了几个月后，胶带又松了。过了一个星期，还是没有人处理这个问题。
总裁觉得很奇怪，他不知道为什么还是需要由他亲自解决这个问题。随后，他意识到如果人们看不到他的行为，就没有人效仿他。于是第二天早上8:45，有员工发现总裁跪在地上修补地毯。在员工们的踊跃坚持下，总裁把修补地毯的工作交给了他们。所以，如果你想要影响你的团队其他成员，那就要把你以身作则的事情让别人看到。
b、做超乎大家预期的事情
假设你是公司高管，开完会后留下来收拾遗留在会议室的咖啡杯，就会起到很强的表率作用。如果你是这位高管的秘书如果建议部门主管聚在一起就目前的某个项目进行沟通，这种行为也会违反人们对其主动性和职责的预期，大家就会认为，一个秘书都这样全局考虑问题，我们是不是也应该这么做呢？
倘若这两个人的行为颠倒过来，那么就没有人会注意。因为，大家会认为秘书收拾咖啡杯是分内之事。所以你想要以身作则，就不能仅仅是做分内的事。
最后的话：
总的来说横向领导方法，有三个步骤：
第一步是培养和锻炼独自工作的个人能力。
第二步是对你与他人有组织地共同工作这个战略目标获得清晰的理解。
第三步是学习一些“参与式”领导方法。
通过这些方法，你作为团队的普通一员，也能使用提问、作答、行动的方式促使他人更好地共同工作。
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