如何保证会议高效，不拖沓？掌握这4个开会技巧｜好书一图读懂
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今天分享的书籍是《如何开会不添堵》。
作者榊卷亮，是日本一家商业咨询公司的总监，帮助客户开好会，一直是他最拿手的咨询业务之一。他把在多年咨询中沉淀下来的“真枪实弹”总结在这本书里，每一条开会的方法都经过了实践的检验，绝不是纸上谈兵。
会议本是集思广益、群体决策的工具，然而沉闷的发言、混乱的讨论、成员之间的对抗与误解，往往让会议成为吞噬时间、引发加班的“黑洞”，变成不断给人添堵的“万恶之源”。
本书为促进会议高效沟通、决策的通俗读物。书中以实际咨询案例为基础，用小说的形式将会议准备、问题分析、沟通表达、群体决策等方法融为一体，并通过小说中的人物塑造与场景设计来巧妙展现问题的界定、分析、讨论方法，意见的引导、整理策略等，引导读者在具体的实践场景中理解和掌握高效率的群体工作法，将给人添堵的会议变为高效沟通、突破思维障碍、释放创造力的协作工具。
本书可作为提升职场技能的实用读物，也可作为个人思考训练、沟通表达的参考指南。
我们以书中讲故事的方式来说说开会技巧：
小葵经历的第一场会议，是部门每周一次的例会。例会主题是同步客服部最近一周的咨询事件，并且总结经验。职员们例行公事地说着自己的工作进度，没有起伏的声音，让人昏昏欲睡。
小葵知道自己要积极参与讨论，可中途心思还是飞到了九霄云外。她旁边的职员正皱着眉头，盯着笔记本电脑。乍一看，他好像在认真地记录着大家的想法，实际上，他正做着跟会议根本不沾边的事情。另一位职员呢，窝在科长的视野死角偷偷打盹儿。
就这样，一个半小时过去了，会议结束，大家像洪水决堤般涌出了会议室。
小葵听到科长对自己喊道：“片泽，刚才决定的事情就靠你了。”片泽一愣，惊讶地问：“您说过什么来着？”
原来，会上科长给片泽布置了一个任务，但他走神没有听到。小葵和其他人也一样。这场例会，是常见的信息共享类的会议，用来同步工作进度和分享经验。这类会议要达到效果，是大家都了解到会议的重点内容，可总不免有人会错过会议重点。
遇到这种情况我们要怎么办呢？如何做到清楚了解会议的重点内容呢？
1、会议确认
做会议确认，是指在会议结束时，立即确认会议的重点内容。具体怎么确认呢？作者说，要记得确认两件事：第一，会议决定好的事；第二，下一步应该做的事。而且，要记得把该做的事明确到“谁，该在什么时间之前，做什么事”的程度。
我们看看小葵是怎么运用的。
又是一场例会。会议快结束的时候，小葵鼓起勇气对科长说：“我想确认一下这次会议决定的事项。可以吗？”科长很是惊讶，但本着不打击员工积极性的态度，还是点了点头。
小葵继续说：“决定好的事情是，给客户回拨电话。该做的事情是，通知客服中心的话务员，给客户回拨这个电话。”
大家的反应是，“什么？刚才说过要联系话务员吗？那谁来负责转告？”大家这才意识到，这件事并没有明确责任人，更加没有明确完成时间。科长赶忙指定了责任人和任务完成时间，事情才算落定。
做会议确认这个方法，不仅能够拉齐信息，也能及时发现哪些事情没有交代清楚，及时补救。所以必须在每次会议结束之后，立即进行。
作者也提醒说，会议确认这个方法，看似简单，但很少有人能给做到，总是想着下次再说。所以，作者说，这个方法贵在坚持，开始，它只是一种方法，固化下来，它就会成为一种原则，从根本上改变会议的面貌。
2、确定目标和议题时长
下午一点半，客服部的组员们正在公司食堂，吃着剩下的午饭。本该在上午结束的会议，被拖到了下午一点。
会议进度这么拖沓，一是因为整场会，大家一直在漫无目的地讨论。二是因为大家在会上失去了时间概念。虽然没人愿意加班，但等到大家反应过来，会议已经超过原定的时间很久了。
针对没有会议目标的问题，小葵想当然地问大家：“提前问一下会议目标是什么，不就行了？”虽然有很多会议工具书，都教我们首先要明确会议目的，但现实中，我们往往得到的是“目的就是讨论”“目的就是共享信息”这类空泛的答案，对于聚焦会议主题，没有任何意义。
那怎么才能明确具体的会议目标呢？会议开始。小葵小心翼翼地举起了手，问了一个令全场目瞪口呆的问题：“科长，我想请问下，怎样才算开完会？我觉得，如果能确认怎样才算开完会，就能减少与会议不相关的讨论。”
科长虽然从没听过这个说法，但觉得有道理，回答说：“一旦确定好由谁来处理，以及怎么处理这些客服事件，会就开完了。”
在这里，小葵为了问出具体的会议目标，用了一个话术：“怎样才算开完会？”这也让科长说出了具体的会议目标。
如果直接问科长，“会议目标是什么？”恐怕会得到“会议目标就是把客服事件讨论清楚”这种空泛的答案。但用“怎样才算开完会”这个话术，会促使回答者把答案聚焦到具体的层面。我们就得到了更加具体的会议目标。
那开会没有时间感。怎么解决呢？小葵在会上接着说：“我想确认一下会议里每个议题的时长。今天的议题有点多，把会议时间分配在每个议题上，能让大家更有时间意识。我也会在每个议题时间快到时，及时提醒大家。”
科长思索了一阵，把会议时长进行了分配。会议正式开始了。首先，一位职员照惯例对着资料开始念自己的案例。旁边的员工一反常态，着急地说：“朗读太浪费时间了。要不，让我们自己默读材料吧。”
下一个问题里，两位技术人员就某个技术问题讨论了起来，有位员工提醒说：“不讨论技术细节了，时间紧迫，咱们先来看看怎么处理这个问题。”
就这样，大家齐心协力，会议效率出奇得高。一段时间后，小葵在一旁提醒，这个议题只剩5分钟时间了。大家的语速更快了。最终，在规定的时间开完了会。
为了解决开会没有时间感的问题，小葵用了两招。第一，“确认会议里每个议题的时长”。这里使用了一个心理学知识，“最后通牒效应”。是指一旦敲定了截止时间，人就会下意识地赶在截止时间之前把事情做完，就会在会议中保持紧迫感。
第二，“人肉闹钟”。也就是由一位员工在议题时间还剩不多时，及时跳出来提醒大家。通过小葵的实践我们也看到了，这两招对解决会议拖沓都很有效。
这是一个驴唇不对马嘴的会议，讨论的是为什么最近客服部话务员离职率持续上升。有人提出，离职率高，是因为话务员心理压力大。还有人提出，是因为公司待遇不够好。大家七嘴八舌得说了一堆，谁也搞不清会议到底达成了什么结论。
简单来说，这类会议的问题是，思路杂乱。那怎么做，才能把会议里发散的思路梳理清楚呢？
1、解决思路杂乱
作者说，由会议主持人把会议内容分好层次，实时地记录在白板上就行。白板的作用，是把内容展示给全体参会者看。
首先，把内容分层。就是把“问题”“观点”“结论”分开来写。
比如，会议讨论的问题是，为什么话务员离职率持续上升？那就把这个问题先写下来，用问题的形式界定疑问和议题。接着，有人针对这个问题发表观点了，那就把这几个观点写在问题下。注意前面空两个格，意思是这是下一个层次。
接着，有人针对其中一个观点又提问了。那就在这个观点下，把这个问题写出来，标个“问”字。如果又有人针对这个问题再发表观点，那就把观点记录在这个问题之下。依此类推。
最后，如果这场会议讨论出了导致离职的最大原因，那就在这个观点前，标一个“结”字，意思是这是会议的最终结论。
为什么一定要用白板做记录呢？能不能用笔记本呢？作者说，不能用笔记本记录，一定要用白板。因为把内容分层，不是为了做好会议记录，而是为了实时改变会议进程。
首先，用白板记录可以让讨论内容可视化，实时帮助人们理清思路，也能防止话题不断被转移。白板上记录的是会议的全景图，方便大家思考，思路也更清晰。而且，白板记录也能让人意识到，会议目前的讨论点在什么地方，避免大家想到什么说什么。
还有，用白板记录也能倒逼参会人员把自己的观点梳理得更清楚。为了在白板上把自己的观点写下来，我们必须总结自己的观点。这就会促使我们在原观点上深想一步，提出更有价值的看法。
2、解决问题的五个层次
小葵的爸爸特意安排小葵来公司，观摩专业会议引导师是怎么推进会议的。这场会议的主题是：参加公司培训的员工人数比较少，该怎么办？
大家踊跃地提出自己的想法，引导师在白板上飞快地记录着。突然，有一位参会人员问：“为什么培训一定要有人数要求呢？人数少点也没什么吧？”
小葵一愣，心想：“这是什么观点。今天讨论不就是人数少的解决方案吗？这个人怎么开始质疑起问题本身来了。这该怎么办呢？顺着他的思路讨论下去，会议主题不就乱了？本想不理会这个问题，可又觉得他的这个问题挺重要的。”
正想着，只听这位引导师淡定地说：“既然出现了‘人数要求是否必要’这种问题，说明我们对问题本身还有疑问，那我们就先从这里开始讨论。”说着，又在白板上离目前的书写较远的空白地方，写下了“培训人数是否应该有要求”这个问题。
接着，大家就这个新问题，开始了讨论。最终的结论是，人数要求还是有必要的。于是，引导师又回到了之前的板书位置，开始针对解决方案做讨论。神奇的是，经过这个小插曲，大家对问题的理解更深刻了，解决方案提起来也更顺畅了，最终收获了很多个可行的方案。
相信你在开会时，一定也遇到过，有人提出跟会议主题毫不相关的观点。这个时候，我们一般会及时打断，让他回归正题，对吧？那为什么在这个故事里，引导师反倒要针对这个问题继续讨论呢？而且，为什么这场讨论反而有助于最终的会议结果呢？
怎么解决培训人数少的问题，是一个解决问题类的会议。这种会议，是所有会议类型中最复杂的一种。要理清这类会议思路，必须用到一个模型，叫做“解决问题的五个层次”。
这五个层次，从下到上依次是情况，也就是发生了什么事情；问题，这件事里有什么要解决的问题；原因，为什么会出现这个问题；方案，有哪些解决方案；效果，哪个解决方案效果最好？
书中提到，在这次会议之前，会议成员已经把这件事的情况、问题、原因，也就是金字塔的前三层分别讨论过了。所以引导师在会议一开始，直接进入第四层，也就是方案这一层去讨论。但是，当会上有人质疑问题本身时，引导师敏感地发现，大家对于第二层，也就是问题层的认识还没有打牢。
所以这个时候，我们宁可停下来，回到对问题这一层的讨论，让大家真正把问题界定清楚。只有这一层打牢了，大家才能更充分地思考解决问题的方案。
这也就是为什么，在对问题讨论结束后，解决方案的提出更顺畅了。
那如果有人在大家讨论低层的主题时，提出更高层的观点，怎么办呢？
比如，大家都在讨论培训人数少的解决方案有哪些。如果这时，有人冒出来说，他觉得某某方案就是最好的。这就是由第四层，越级到了第五层。
这个时候，不要被他带跑了会议节奏，把他的观点记下来，然后引导他回归到低层去，把解决方案有哪些先讨论清楚了，再跟大家一起进入更高层。
作者说，想要开好解决问题类的会议，一定要有意识地把参会人员统一到一个层次；其次要按照从低到高的层次，依次讨论。
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