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5个简单原则,让你在追求成功的路上事半功倍|关键时刻MOT

楠悦读 楠悦读
2024-11-25

本文字数5013,预计阅读时间15分钟。

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今天分享的书籍是《关键时刻MOT》


本书作者詹-卡尔森,瑞典斯德哥尔摩经济学院企业管理硕士,32岁担任瑞典最大的旅行社平安旅行社的 CEO, 36岁担任瑞典著名航空公司灵恩航空公司CEO,先后帮助这两家企业由濒临破产转为高额盈利。


38岁担任巨额亏损的北欧航空公司的CEO,—年内使北欧航空公司成为全球利润最高的航空公司之一。46岁出版《关键时刻MOT》,使MOT理念风靡全球管理界和企业界。


“关键时刻”是一系列简单又非常实用的抓住客户、赢得利润的方法,“关键时刻”理念包括:1 000万名乘客×5名员工×15秒钟=5 000万次“关键时刻”;一线员工应拥有最大的权力;要创造一种好的环境,使员工不仅乐于接受职责,而且乐于执行;管理者既是倾听者,也是沟通者与教育者;创造出更坚强、更富有弹性的组织;该冒险时都必须勇敢一跳;领导者发布的信息必须简单明确;保持绩效评估和顾客需要的一致性;对工作的自豪感才是员工最高的回报,等等。


01什么是关键时刻


什么是“关键时刻”?比如,你去一家店购买物品,这家店的店员态度非常不好,你觉得这次购物体验太糟糕了,所以你决定以后再也不去了;反之,你去了另外一家店,但是这家店的服务员细心周到,解决了你的问题,你觉得让你产生了心流体验,所以以后你就在这家店消费了,变成了他们的忠实消费者。


这种让你变成忠实消费者,产生购买欲望的时候就是“关键时刻”。所以,作者在书中给了我们一个定义。


1、定义


“关键时刻”的定义到底是什么呢?它的定义是:“任何时候,当一个顾客和一项商业的任何一个层面发生联系,无论多么微小,都是一个形成印象的机会,而每一次形成印象的机会叫关键时刻。”对于不同的行业而言,形成印象的机会所花的时间、长度是不一样的。


作者说,一线员工,才是众多15秒关键时刻中的“关键人物”。要真正做到以顾客为导向,公司必须彻底改变一线员工的角色。


2、不同行业的关键时刻


比如,对于航空业或是旅行服务业,作者总结的是15秒形成一个关键时刻。就是当一个顾客和一个服务人员发生联系的时刻,比如当顾客在办登机牌的时候,或者当顾客在听对方推荐旅行产品的时候,15秒钟就会对你形成一个印象,然后有一个判断、决策,以后还要不要在你这儿继续购物。


作者对于关键时刻的理解是:只有对服务满意的顾客才是公司唯一有价值的资产,公司不仅是一堆有形资产的集合,更重要的还在于乘客与直接服务的“一线员工”之间有着怎样的接触。“


比如,北欧航空公司有1000万名乘客,这1 000万名乘客每人每年都对航空公司“产生”了5次印象,全年总计5 000万次,每次时长15秒钟。而这5 000万次关键时刻就决定了公司未来的成败。因此,我们必须利用这5000万次的关键时刻来向乘客证明,搭乘我们的班机是最明智的选择。”

每一个行业的从业者都可以去定义自己公司、自己所从事业务的关键时刻是在哪里,客户和公司服务的提供者的接触点在哪里,客户在什么样的情况下会跟谁进行什么样的接触,然后再来想怎么样抓住每一次接触,抓住每一次关键时刻,让企业获得增长。


02关键时刻的原则


卡尔森在书中为我们介绍了关键时刻的十大原则,如果你要想把一个企业改造成以顾客为导向的、有能力抓住每一次关键时刻的企业,那么你应该在十个方面做出改变、做出调整。由于篇幅问题,我简单为大家介绍一下其中5个。


1、做一个职业领导者


什么叫职业领导者呢?卡尔森对于领导者的定义,就是创造条件使工作得以推进的人。一个人之所以被任命成为领导,不是因为他无所不能,也不是因为他能够做所有的决策,而是因为他能够集众人之所长,同时他又能创造一个好的工作环境,能够让他的员工得到充足的授权和能力的培养去完成每一件工作。


比如,作者经常会听到某些主管会抱怨:“我已经4年没有休过假了!”作者说这类领导者只是把自己当成了决策机器,员工替他搜集好原始信息,并提出几个解决方案,他只需选择一个即可。既然只有他一个人知道公司的政策方向,那么重大决策就非他不可了。其他人根本不可能参与进来。


表面看来,高管似乎承担了全部责任。但不幸的是,这种做法根本是错误的。事实上,他并没有为所有重大事件制定决策,而只是对自己视线范围内的问题做了决定。


而且所有的决策都要你来做,你又不能耽误任何一个关键决策,最后的结论一定是你自己累“死”。今天的领导者所处的时代,在瞬息万变的商业环境当中,金字塔顶端的领导者绝对不可能,也做不到全盘操控每一个细节,一线的员工必须要有决策权,而且必须要有决策能力,所以这个是作为当代的一个职业领导者所必备的一项技能。


而且作为一个企业的经营者,如果想要把这个企业改造成为以客户为导向的,你就不能所有的事情都自己做决策。比如一场足球赛,前锋带着球到门口了,突然停下来跑到场边问教练说:“教练,我射左边还是射右边,我打高一点的还是打个贴地球?”这样的话,黄花菜都凉了。


同样的道理,对于航空公司而言,关键时刻的时长只有15秒。15秒的时间,一线员工也没有可能向上级汇报说明现在的情况,然后再等上级告诉自己怎么做,然后再去跟客户沟通说这件事我们可以怎样来帮你。因为如果这样的话,根本来不及。


2、建立扁平化的组织结构


组织要怎么样进行调整呢?卡尔森给出的建议叫组织的扁平化。这一点就要求所有以客户为导向的公司,在组织上面必须要有适应变化的能力,在面对客户的特殊要求时,一线的员工要可以做出正确的工作决策。


“管理”现在已经由高层管理者的专利转变为执行层面的责任。每个人都是“自己所面对的特殊情况”的管理者。而且在建立扁平化的组织的过程中,工作仍然要自上而下进行展开,比如高层管理者提出公司目标,中层管理者负责将这个大目标分解为若干小目标,交由一线员工完成。这样,中层管理者的角色就顺利地由管理者演变为支持者。


反过来,如果高层领导直接向一线员工授权,一线员工因为有了授权,所以就有更大的权限,就会越过中层经理直接向高层主管寻求帮助。这样一来,中间的中层经理就很难办,因为在原来的架构上面,中层领导习惯了对一线员工呼来喝去,他很难适应当一个支持者的角色,而且上下都绕过他的话,他的这个角色就会变得可有可无。


也许有人会说,既然要扁平化,那干脆把中层都去掉得了,就只留上面的高层决策者和基层的一堆一线员工。如果这样的话,管理就会变得很混乱,而且高层管理者的时间会被大量的琐碎事情占用。


所以正确的做法是建立扁平化组织的同时,也要保证工作自上而下的过程,确保公司的管理层提出公司的总体目标之后,中层人员要把这个大目标分解成若干的小目标传达给一线员工。但是,中层人员不是去要求一线员工按照他的方式去完成,而是要支持一线员工按照自己的决策和方式去完成任务,并且他要为一线员工创造完成任务的条件。


做到了这一点,那么高层决策者、中层管理者和基层的一线员工,才能够在扁平化的组织当中各司其职,能够把这件事做好。


3、该冒险的时候必须勇敢一跳


这一点很关键,但是很多企业却做不到, 作者说,无论是个人还是公司,该冒险的时候都必须要勇敢一跳。也就是,我们要勇于承担风险。我们也都知道该冒险的时候一定要冒险,但是很难做到,为什么呢?有几种可能性。


第一,认为定的目标太高了,达不到。


比如,卡尔森在平安旅行社的时候,打听到他们主要的竞争对手,在带旅客出去玩的时候,通过在旅行途中卖帽子、围巾之类纪念品的方式,从每个旅客身上能挣20美元。卡尔森一看自己公司从每个旅客身上才挣2美元,就有点急,他就找手下的员工,说这样不行,咱也得挣钱,咱也得照着20美元的这个目标走,你们只要能把业绩提升,干什么都行。


因为卡尔森觉得人家竞争对手能做到,所以咱也应该能做到。然后他手下的一帮人就开始想很多办法,什么有奖销售、抽奖、返利等,各种各样的工作全都做了,最后发现每一单的利润确实有提升,从原来的2美元提升到了8美元,但就再也上不去了。


卡尔森琢磨了一下,为什么我们不行呢?于是他带着人跑到竞争对手那儿去问,问人家怎么做到从每个旅客那儿挣20美元的。竞争对手说那20美元不是利润,而是收入,自己的利润实际上连2美元都不到。


所以,我们可以看出,有的时候不管行不行都需要试一试,试了以后可能没有成功,但是不去试永远无法成功。而且当你试过以后可能自己的潜力会更大。所以,你以为的那个达不到的目标,其实是经过努力可能远超过你原本设想的那个结果的。


第二,大部分的员工都习惯了照章办事,不习惯去做领导不喜欢或者不知道领导喜不喜欢的事,就想:“我不如就等着,领导命令我了,让我干什么我就干什么。”久而久之养成习惯了,就不去做那些冒险的事了。


第三,没有安全感。有些人可能也想做一些新的尝试,但是怕做不成功会被罚,所以在这种情况下就选择不做了。


那么在卡尔森眼中,要想让员工敢于冒险,正确的做法应该是怎么样的?就是你既然要给一线员工赋权,你就要给他决策的权限,你希望他直接跟消费者对接的时候有抓住关键时刻的能力,你就必须要允许他犯错,同时他也要有犯错的权利。


关键在于,他哪怕犯了错,或者做一件事情的结果没那么好,你在判断的时候,也是看他在做这件事的时候是出于对公司整体战略的好意,想要帮助公司整体战略实现,还是没有这样的目标,想到什么做什么,按照自己的喜好去做事。如果是前者,他就不应该被处罚,如果是后者,那就应该做调整。


4、 领导要注重沟通


一个以客户为导向,并且授权给员工的企业里头,优秀的领导者应该把更多的时间花在沟通上面。因为沟通能够提升执行力与利润率。作者说,在一个以顾客为导向、分权的公司里,优秀的领导者应该把更多的时间花在倾听上。


他与员工沟通,确保他们朝着共同的目标努力;他也和顾客沟通,使他们随时了解公司的新举措。要知道,领导发布的信息应该是越简单、越明确,越容易让人理解。


比如,北欧航空的做法是用一个红色封皮的小册子,他们就叫“小红本”,用这个“小红本”来解释公司的整体战略和愿景。每一页都很简单,就是几个大大的字,然后有一些卡通形象的飞机,帮助大家去理解里面到底说的是什么。


除了这些有形的沟通,还有一类无形的沟通,就是指领导者的一言一行。在一个企业里面,领导者的一言一行是会被随时关注的,甚至会被模仿。所以通过员工的一些行为,一个领导者的性格很快就会传到企业的角角落落。


有的时候我们也会看到,一些管理者会抱怨自己员工或者下属的那些坏习惯,但是如果仔细观察就会发现,这些坏习惯都有高层的影子,都是从那些高层的人身上学来的。很多时候,作为一个领导者也要时时刻刻关注无形的沟通,关注自己的身体力行在员工当中、组织当中所产生的影响。


5、 给予员工即时奖励


每一个人都希望自己的贡献能够得到赏识,员工也希望自己的工作得到上级的肯定,一旦员工的工作得到上级的肯定,那么他的自尊心和自豪感也必然由此而加强。在一个以服务为导向的行业里面,员工的自尊心、自信心增强之后,他自然就会体现在每一次对客户的服务过程当中。


1982年,北欧航空实现了扭亏为盈,而且实现了历史上最高的利润的时候,他们做了一件事,就是给全公司两万名员工每人发了一个包裹。这个包裹里面就有一块金表,金表的秒针是一架飞机。为什么发表呢?因为他们做到了全球准点率第一,所以给每一个人发了一块金表。包裹里面还有卡尔森作为公司的CEO写的一封感谢信,当然这个感谢信是印刷的,包括他的签名也都是印刷的。很多的员工收到这个包裹以后非常感动,就给CEO写信、写邮件表示感谢,说这么多年来,第一次收到公司给个人的感谢。

由此可以看出,工作的自豪感才是对员工最高的回报。每一个人其实都希望自己所供职的公司是全世界最好的公司,每一个人都希望当别人问自己在哪儿工作的时候,自己说出的这个公司的名字让人家会觉得很厉害”。


所以,没有任何一个人希望自己的工作做砸,也没有任何一个人希望自己所供职的公司做得比别人更差,关键就是我们能不能把员工的积极性、自豪感给调动起来。


作者说,只有了解员工真正渴望从工作中得到什么、员工对自己设定的目标是什么,以及如何发展自我来实现这个目标,领导人才有可能提高员工的自我价值感。这种健康的自我价值感一旦产生,必然带来高度的自信与强大的创造力,帮助他们迎接未来不断涌现的挑战。


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