宝洁中国“翻盘”记｜深度
作者：灵小七
来源：灵兽 ID：lingshouke
这是灵兽第540篇原创文章
柯兴华（Henry Karamanoukian）看起来精神不错，在2018年CCFA大会上，他快步向我们走来，跟每个人握手时微笑并有力。作为宝洁大中华区副总裁，重返中国市场两年后，柯兴华说，和12年前初到中国时一样，中国市场依然让他感到兴奋。
让柯兴华兴奋的同样有来自中国市场的好消息。
2018财年（2017年7月~2018年6月），宝洁全球营收为668亿美元，较2017财年增长3%。其中，宝洁在中国市场有机销售额增长达7%，并且在中国市场，宝洁的7大品类中有6个品类都获得增长。
要知道，2016年，柯兴华刚刚重返中国市场时，宝洁正经史上最为糟糕的时刻：2016财年，宝洁的销售额仅为653亿美元，同比下跌8%。而仅仅在2012财年，宝洁还曾创下过历史新高，销售额达837亿美元。但在此后几年，宝洁辉煌不再，业绩持续低迷。
而在被寄予厚望的宝洁全球第二大市场——中国，宝洁的业绩也并不理想。
在2015财年中，尽管中国市场为宝洁贡献了8%（约390亿元）的销售额。但与上年同期相比，中国市场的销售额却下滑了5%。而在2016财年，宝洁在中国市场的销售仅增长1%。
“宝洁在中国市场上的表现难以接受。”2016年2月，在一次消费者包装产品行业大会上，宝洁集团新任CEO戴怀德（David Taylor）公开表。
在过去长达181年的岁月长河里，宝洁拥有无数令人艳羡的荣光时刻：曾是日化领域的风向标，创立过家喻户晓的全球性品牌——比如在1946年推出的汰渍（Tide）、1955年推出的第一支含氟牙膏品牌佳洁士（Crest），以及1961年的帮宝适（Pampers）；它创造了先进的品牌管理制度，以及极富创新的营销方法，成为业界标杆。在中国市场，宝洁也一度是中国公司争相学习和模仿的对象。
但在过去几年里，宝洁饱受质疑：公司管理混乱、人才枯竭；因注重利润而忽视产品更新速度，品牌老化问题严重；判断失误，把中国当成发展中市场，错失高端市场份额，在低端产品线上，又遭遇中国本土竞争对手强有力的竞争，陷入价格混战，致使产品毛利低下；曾经引以为傲的市场份额被竞争对手不断蚕食等等。在复杂的市场变化中，曾经引领行业的宝洁变得踌躇不前。
这正是柯兴华上任时的惨淡现实。
2016年6月，有过丰富中国经验的柯兴华接替林小海负责宝洁中国销售工作。公开资料显示，曾任宝洁中国副总裁的林小海，是宝洁中国过去4年离职的第三位销售负责人，外界传言其离职是因为业绩压力原因。
而接替林小海工作的柯兴华，曾在2006年~2010年担任宝洁中国客户业务发展部总经理，随后调任北美市场担任销售副总裁及加拿大区域市场总裁。
第一次到中国任职期间，柯兴华曾率领当时的事业发展部建立了中国市场销售与营销的最初模式。意识到中国市场的重要性，宝洁对于柯兴华委以重任，安排他回归中国市场，全权负责销售工作。
在宝洁集团CEO戴怀德（David Taylor）的计划中，宝洁要尽快重新找回它的“主宰地位”。
（一）转向高端化
重回宝洁的“主宰地位”，中国市场绝对是最重要的一环。
2016年，履新不久的戴怀德就多次公开强调，宝洁在中国的策略错误是定位太低。
一次会议上，戴怀德说：“我们太把中国当作发展中国家了，殊不知，中国拥有世界上最挑剔的消费者。”
但承认错误并不意味着彻底放弃。宝洁的变革策略是产品升级，聚焦年轻一代的全新消费者洞察，从而再现品牌活力。
产品升级的另一个核心是“高端化”。过去十几年里，宝洁在中国市场出售的大部分产品都属于“走量”的中低端产品。但是随着消费升级的兴起，这些大众化产品显然不能满足新兴消费者的需求。
于是，从2016年开始，短短两年时间，宝洁在中国出售的产品中，高端、超高端产品的比例已经超过50%。这其中，飘柔微米净透系列、OLAY新生塑颜臻粹系列、帮宝适一级帮等都是这一系列高端产品的典型代表。
“中国消费者已成为世界上要求最高的消费者之一，我们将更专注中国市场，引入更多高端及超高端产品。”柯兴华表示。
迫切希望引入更多高端产品的原因，或许还有来自竞争对手的压力。
比如，最近两年在高端美妆、护肤品市场上增长势头凶猛的欧莱雅。来自欧莱雅发布的2017年财报显示，2017年，欧莱雅高端化妆品部销售额同比增长10.5%。其中，中国消费者对于欧莱雅旗下YSL、兰蔻等高端美妆、护肤品的追捧，以及日益增强的购买力，是其销量增长的主要原因。
而在2016年以前，宝洁在中国市场出售的美妆护肤产品多集中于中低端，高端护肤品条线中，只有SK-Ⅱ表现亮眼。丰富高端护肤品条线，显然是抢占高端市场份额的最优选择。
宝洁不是没有采取过行动。早在2009年，宝洁旗下的护肤品牌OLAY就踏上了中高端转型之路。
2009年8月，宝洁推出了均价300元以上的OLAY Professional Prox系列。区别于以往价格低廉的大众化系列，该款产品不仅在专柜有单独销售区域，消费者还会享受到肌肤测试等更高端的服务。
但是，由于彼时的OLAY产品线齐全，从几元钱的廉价产品，到需要花几百元的高端产品，都有所覆盖。
而在大多数消费者的认知里，OLAY只是一个物美价廉的护肤品，其低端品牌的形象早已深入人心。这一冒险的举措，还是没能帮助OLAY成功向中高端转型。
某种程度上而言，保守式的改革似乎更容易控制风险，但却很难直切要害。宝洁需要的是更为彻底变革的决心和勇气。
2015年，宝洁开始率先在北美地区对OLAY实施精简战略，减少20%的产品系列，砍掉与抗衰老定位不符或是销量不佳的产品。改革后，OLAY整个产品系列的销量较上一财年增长了27%。
首先，OLAY产品定位更加清晰，抗衰老和高端化是其核心；其次，关闭OLAY在中国约30%的专柜，改变产品外包装和专柜布置，进行品牌战略高端化调整。
一个显著例子是，2016年开始，中国消费者很容易发现，“玉兰油”这一接地气的中文名字不再广告中出现，取而代之的是原来的“OLAY”英文商标。
产品线也更加高端化，物美价廉的低端产品不再占主流，价格更为昂贵的进口产品比例显著增加，比如来自日本的“臻粹系列”，来自美国的“菁醇青春系列”，以及在北美地区热销的“空气霜”系列。仅2017年一年，OLAY在中国内地市场推出的新品几乎全部为进口产品。
在高端产品的拉动下，2018财年，宝洁美妆产品事业部销售额达124.1亿美元，同比增长9%。其中，高端品牌SK-II的增长高达30%。而在中国市场，OLAY和SK-II成为驱动增长的主力品牌。
（二）加快产品创新速度
在所有对宝洁的质疑声中，“产品老化”、“鲜有开创性产品问世”是其被诟病的风暴中心。
创新曾被看作是宝洁的创业根基，亦是长久以来屹立不倒的法宝。但是在2012财年，也就是宝洁销售业绩达到历史新高的那一年，宝洁的研发支出为20.3亿美元，仅为销售额的2.4%，与上一财年持平。要知道，在2002财年，宝洁的研发支出还占到销售额的4.5%。
从这一年开始，宝洁因产品研发和创新不足而带来的连锁反应，越发明显。例如业绩持续低迷，到2016财年，宝洁的销售额仅为653亿美元，同比下跌8%。
宝洁显然意识到了问题的严重性。自2015年11月接任宝洁CEO一职后，外表谦和的戴怀德很快便对宝洁研发部门进行大刀阔斧的改革。
在美国《财富》杂志的报道中，戴怀德坚称，“新品荒将很快结束。公司正在重组研发部门，把权力从远离市场的高管那里下放给各类产品的主管。”
聚焦改变人类生活的突破性技术，推出让顾客惊叹的产品，是宝洁在研发上的核心任务。
在过去的一个财年，宝洁在中国共计推出40多个全新产品，高端、超高端产品的增长占整体增长的90%。宝洁大中华区副总裁柯兴华告诉《灵兽》，这是宝洁在中国很多年来没有看到的一个产品创新的井喷状况，“在创新的产品上，我们有足够的存储量。”
比如，飘柔微米精华从0到上市用了9个月，而潘婷的新品“能量水”仅用了4个月。而在此之前，宝洁推出新品的周期则需要花费两到三年时间，甚至更长时间。原因是要在新品推出前进行大量调研，以确保产品推出后的效果。
一个典型例子是，2010年初，宝洁曾在中国市场推出OLAY男士系列，在推出前，宝洁的研发部门曾花费4年时间，论证产品的可行性。而彼时宝洁的同行们，早已把男士护肤品铺满了渠道。
“过去18个月的产品创新是过去3年的总和，新品成功率极高。”在2018年3月21日举办的2018中国零售数字化创新大会上，宝洁大中华区品牌运营及媒体总裁、电子商务总裁许敏如是表示。
对于中国市场而言，新品研发方面的变革可能更为空前。宝洁不再只是单纯的引入技术和产品到中国市场，而是还会针对中国本土市场情况，量身定做产品，甚至针对中国研发的产品，也会输出到国外。
在今年6月举办的宝洁之家活动上，宝洁大中华区传播与公关副总裁许有杰表示，“每一个我们全球品牌的总裁里面，一年做5件事情，NO.1考虑的一定是中国，这是规定。”
许有杰透露道，宝洁内部已经取得一个共识，即使这个产品只是中国消费者需要，他们也要进行研发。但通常，如果这个东西在中国卖得好，那一定会在其他市场也卖得好。“比如，宝洁去年推出微米洗发水，那是为中国设计的，但是现在已经开始输出到国外了。”
这样的例子还有不少。例如宝洁在去年9月推出的OLAY新生塑颜臻粹修护精华露（小脸精华），就是专门针对中国人的肤质需求而研发。
不同于此前仅仅是对美白功效的追捧，最近两年，中国消费者发生了一个明显的变化，那就是，护肤品不仅要让自己皮肤变白，还要看上去更年轻。因此，宝洁的产品研发部门就会去研究，如何让消费者看上去更年轻？
经过大数据研究，宝洁的产品研发部门发现，亚洲女性随着年龄增长，在面对松弛、皱纹等常见肌肤衰老问题外，面部轮廓还呈现出横向外扩趋势。也就是说，亚洲人面部看上去衰老的很大原因在于，脸部皮肤的松弛。因此，宝洁推出了OLAY“小脸精华”，解决皮肤松弛问题，从感官上让消费者变得更年轻。
事实上，当制造商把注意力放到中国本土消费者身上后，反而会更有收获。2018年2月，在一次电话会议上，宝洁集团首席财务官Jon Moeller特别指出，“本季度（2017年10~12月）OLAY品牌整体在中国地区销售增长了30％，电商销售额大涨80％。”
（三）渠道体验的秘密
不断推出满足消费者需求的新品，是宝洁作为一个制造商的份内事。但有趣的是，在进行货架优化、提供更好的消费者体验上，宝洁可能要比大多数渠道商走得更远。
毕竟，没有哪个日化品牌会忽视线下零售渠道的重要性。
“宝洁的洗护发品牌占了差不多一般的市场份额。如果我们想让自己成长，就必须让这个品类成长。只有我们自己成长，品类不成长，那么这门生意是没办法做下去的。”宝洁中国洗护发品类市场策略销售总监张鸿飞告诉《灵兽》，宝洁要做的就是，帮助零售商把整个洗护发品类做大。
张鸿飞说，通过市场调查，他们发现，面对大卖场和超市的洗护发品类购物环境，消费者很难轻易做出选择，很难找到他们想要的产品；其次，消费者没办法再茫茫产品中，认知到他想要的产品功能是什么。第三，消费者在购物过程中，很难有愉悦的购物体验。
因此，宝洁推出了SBD5.0这一货架革新的解决方案。简单而言，就是宝洁按照功效对货架进行重新分类，持续突出连带和高端新品，方便消费者在货架前作出选择，同时也方便店内导购进行及时补货和维护。
比如，在过去，宝洁旗下的洗发水在商超都是按照系列，从上到下，200ML、400ML、750ML等不同规格进行纵向陈列。虽然消费者能一眼找到自己想要的规格，但要找到想要的功效，还需要花费一定时间。
另一方面，SBD5.0通过统一品类主题色，增加新品、爆款主题端架，比如将新品、爆款产品放在中间位置，或者给出更多货架陈列位置，吸引消费者的注意力，带动产品的销售。
吸引消费者注意力，激发其购买欲的策略还有很多，比如，在轻奢养护的区域内，消费者还可以找到护发素和发膜等产品，好处是，当消费者购买功效相同的洗发水后，往往也会选择购买同样具有养护功能的护发素和发膜产品。这也是SBD5.0的连带销售作用。
与2015年宝洁推出的SBD4.0强调品牌相比，SBD5.0更注重消费者体验。比如在陈列货架上安装互动电子设备的装置。当消费者拿起产品时，就能够在货架的电子互动屏上看到更清晰的产品介绍。
另一种更为直接的体验是，在货架上还会贴有“试闻”标签，比如新推出的飘柔首款香氛洗发水产品旁，会有专门的试闻产品——几朵带有洗发水香型气味的仿真花，消费者拿起产品一闻，就能切身感受到洗发水使用后的味道是什么样。
“从去年推广SBD5.0以来，宝洁已和20多家零售商开展合作，去年推广了超过百家门店，今年还会推广到更多家。SBD5.0的应用，让客户整体的洗护发品类业绩，增长了5%~10%。”张鸿飞表示，这5到10个点的背后，其实是消费者认知的提升，“因为你简化了他的选择。”
通过大数据研究，宝洁发现，大多数消费者并不喜欢门店导购员的推销，她们倾向于专业的美容顾问的服务。因此，宝洁自主研发了数字化智能货架，并将这一成果运用在如OLAY、欧乐B等旗下品牌的销售中。
当消费者经过OLAY数字化货架时，该货架便会迅速对消费者进行画像，当消费者拿起OLAY产品时，智能货架屏幕上会自动显示该产品的信息，以及其他消费者的评价。消费者也可以通过扫描柜台上的二维码，进行肌龄自测，得到自己专属的肌肤年龄报告。
对消费者而言，OLAY数字化货架就是虚拟的美容顾问，消费者可以享受品牌提供的一对一服务。而数字化货架实时捕捉的客流情况和消费者购买轨迹，则可以帮助品牌商掌握消费数据，更好的服务消费者。
在2018中国零售业博览会的宝洁展台，《灵兽》还体验了一下宝洁正在内测阶段的数字化联合陈列解决方案。它要解决的问题是，帮助消费者找到那些隐藏在货架内的新品，通过可视化的体验，让消费者在店内主动探索新品。
这是一个很有趣的体验过程，我们需要在颈部上佩戴上一个黑色的环状型体验器，并将器材的出气口朝上，然后就可以正是开启体验过程了。在这个过程中，货架上的电子屏幕，会有一个虚拟的导购员，给出一个详细的步路指引。
当电子屏幕上出现宝洁的当妮（downy）衣物留香珠时，体验器便会散发出浓烈的火锅味道，紧接着，又会飘出留香珠的香味。消费者可以立体感知到，用了这款产品，可以去除掉衣服上的火锅味。
而当屏幕上出现佳洁士的新款牙膏产品时，体验器便会散发出咖啡的味道，然后又会让人闻到一股清新的味道。
“气味唤醒人本能的体验，让他感受到宝洁产品。因为这些气味都是生活中的气味，能把消费者带到场景里去感知。”现场工作人员说。换句话说，这种沉浸式的体验，不仅能够引起消费者的兴趣，也更容易激发起消费者的购买欲望。消费者还可以通过扫码形式，了解产品信息。
对于宝洁而言，线下零售渠道，是消费者的体验场所，是帮助其重新赢得消费者信赖的重要渠道。线上电商平台，则又有不一样的意义，它是宝洁发布新品的试验场。
2015年，宝洁在天猫上开设了第一家海外旗舰店，并引进了十多个心品牌进行销售。通过这个平台，宝洁可以对一些新产品做小规模的市场测试，然后再进行如价格以及其他方面的优化，以此降低引入新品的风险。
比如，宝洁天猫海外旗舰店曾从日本引进了高端SARASA洗衣液，因为成本较高，宝洁高管也曾一度犹豫是否需要引进，于是便先在天猫海外旗舰店上进行测试。由于该产品无添加，适合初生宝宝，因此很受中国年轻妈妈的欢迎。该产品在天猫旗舰店仅预售一周，其销量就超过了一个月的预期。
仅引进品牌数量上，就可以看出宝洁对电商渠道的重视。进入中国市场30年，宝洁引进了20多个品牌，但入驻天猫国际1年，就引进了十几个品牌。在今年宝洁之家的活动上，宝洁大中华区品牌营运及媒介部及消费者洞察部副总裁何亚彬表示，电商渠道已变成第一大渠道，也是成长最快的渠道。
（四）真正有用的大数据
对于宝洁这类日化巨头而言，没有什么比了解消费者的需求更为重要了。
只是，在没有数字化、线上线下打通的时代，宝洁主要依靠市场研究员，给消费者打电话，或是拜访消费者，到消费者家里聊上几个小时，了解他们的生活习惯和需求。甚至事宝洁前CEO雷富礼，在其任职期间，也曾经常化名到消费者家中拜访。
而现在，宝洁可以在线上实时做消费者的调研，及时拿到消费者的反馈意见。“只有我们更准确地拿到了消费者反馈的信息以及他们的需求，我们才能更快速地做出反应，迅速地研发出一些产品。”柯兴华对《灵兽》说。
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比如，宝洁通过大数据分析和了解，知道中国消费者对于高端护肤产品的需求是非常强烈的，因此，宝洁就推出了更高端的OLAY系列产品。
更重要的是，从消费者调研到产品研发，再到产品出售的过程中，因为大数据分析，宝洁跟消费者的沟通，以及内容推送也会变得更为精准。
当然，还有一个消费者看不到的地方，就是供应链的管理。“由于有了这些大数据，我们可以更精准地计算我们的库存，计划我们的生产，这样就可以保证我们没有库存的积压，也没有生产的延后，对我们的客户来说，也可以更好地管理他们产品的供应。”
在柯兴华看来，关于大数据分析、读取新技术的真正意义在于，帮助宝洁对消费者调研、做产品研发、跟消费者沟通、进行品牌营销，以及管理供应链，最终提高从生产线到最终消费者手中整个链条的效率。“这是大数据真正给到我们赋能的地方。”柯兴华表示。
（五）全新的宝洁
“宝洁老了。”这是几年前外界对宝洁的质疑，但现在，更多人会说，“宝洁好像更年轻了。”
除了产品、渠道上的创新，宝洁也因为在营销上的创新，把新兴消费者拉到了宝洁的消费阵容。
一个最显著的例子是，越来越多的年轻人，开始对宝洁的高端产品感兴趣，她们愿意在这类所谓的“贵妇级”护肤品上，花更多的钱，比如宝洁旗下的高端护肤品牌SK-II，其很大一部分用户，年龄都在25岁以下。
宝洁曾在上海做过研究，发现接受采访的大部分大学生，会使用均价千元以上的SK-II，也会使用七八百元一支的欧乐B的电动牙刷。
除了消费升级的兴起，引爆这些产品的，更多来自于社交平台的传播。
在社交平台上，SK-II“前男友面膜”和“神仙水”，OLAY“小白瓶”，潘婷“能量水”，当妮“留香珠”，是许多年轻消费者对宝洁旗下产品的亲切称呼。
宝洁通过调查发现，新一代年轻消费者在对一款产品做决策前，更愿意在社交网络上看看KOL、或者其他网友的测评，再进行“种草”。
比如在小红书上，Olay的“小白瓶”得到许多KOL、美妆博主的积极推荐，它被比作是平价版的SK-II“小灯泡”，因为二者都含有宝洁的专利成分烟酰胺。“小白瓶”便很快成为网红爆款，销售大涨。在今年天猫双十一预售活动中，准备了14万瓶的OLAY光感小白瓶（50ml），预售仅4天就卖断了货。
在今年宝洁之家的活动上，宝洁消费者洞察和媒体运营部的何亚彬曾用“好看的皮囊，有趣的灵魂”来总结新一代消费者对于产品的个性化、多元化需求。而宝洁要做的就是，主动拥抱年轻人，打造有性格、有人设、年轻化、能与消费者产生共鸣的品牌。
柯兴华告诉《灵兽》，再次重返中国市场，他依然感到兴奋。因为中国市场足够复杂，具有多样性，而且发展速度特别快。“这就逼迫着我们所有人，都需要不断的在这个市场上创新，才能赢。”
柯兴华依旧保持着对市场的敏锐关注度，当市场上出现的新兴业态、新渠道时，他也会观察和研究，比如社交电商、社交营销。“我们也在研究他们，想了解为什么消费者愿意通过这样的渠道、平台进行购买。这也可能是一种新的模式。”柯兴华说道。（灵兽传媒原创作品）
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