通往亿万美元的增长之路，这四大要素缺一不可
本文选自前 HubSpot 增长副总裁 Brian K Balfour 的博客文章，由数据分析公司 GrowingIO 翻译和编辑。原文链接 ：https://brianbalfour.com/essays/hubspot-growth-framework-100m 。
HubSpot 是一家提供 CRM Free / Marketing Hub / Sales Hub 等系列软件产品的美国公司，他们帮助企业吸引访客、转化销售线索、培育付费客户。HubSpot 于 2014 年 10 月在纳斯达克上市，2016 年全年营收达到 2.71 亿美元。
全文 6000 字，读完需要 15 分钟。
我是 2014 年 1 月加入 HubSpot 的，那个时候我们的目标非常清晰。第一，给一个价值一亿美元的全新业务奠定基础；第二，通过免费增值模式、线上营销的方法来完成这个目标。这个过程异常曲折，但是我也积累了很多经验和教训，我把它总结为下面这个四要素匹配框架，希望给大家一些启发。
这个框架由市场（Market）、产品（Product）、渠道（Channel）和商业模式（Model）四大关键要素组成，各要素之间相互匹配是企业增长的基石。在接下来的文章里，我会给大家依次介绍市场/产品匹配、产品/渠道匹配、渠道/商业模式匹配以及商业模式/市场匹配，看看一个真实的增长过程是怎们样的。
【免责声明】我一年前从 HubSpot 离职，不清楚现在的数据。 这篇文章没有任何内容应该被视为 HubSpot 的营收数据和官方声明，仅仅是我在这个产品增长过程中（2014 年 - 2016 年）的个人感悟。如果你想了解 HubSpot 的任何数据或官方声明，请阅读 HubSpot 的公开季度报告。
第一阶段：起步 - 市场/产品匹配
通往 1 亿美元的道路不是从产品开始的，这就是我为什么不认可“产品/市场匹配”这个概念的原因。从产品开始，就像把车放在马的前面。你是先开始有一个解决方案，然后尝试着把解决方案和用户需要解决的问题对应起来。
我们需要做反过来的事情。先从市场开始，然后再看产品。 你公司存在的问题在于你的市场和目标受众的需求，而不是您的产品。
Christopher O'Donnell，Dan Wolchonok 和其他几个工程师完成了这项起步工作，并构建了 HubSpot Sales（当时被称为 Signals ）的第一个版本。 当时我们团队才 7 个人，产品大概有 2,000 个周活跃用户（WAU），月度经常性收入（MRR）可能有几千美元。
在 HubSpot 的头两周，我花了无数小时的时间和客户沟通，希望把我们假定的市场和目标用户定义得更加具体一些。我们构建了详细的用户画像，但是主要的还是确定了这四个东西：
产品类别（Category）
什么类别的产品会打动你的客户？
目标用户（Who）
该类别产品的目标用户是谁？一个产品类别通常会对应多类目标用户画像，所以还需要做进一步细分。
问题（Problems）
你的目标用户与你的产品类别有什么关系？
动机（Motivations）
这些问题背后隐藏的动机是什么？为什么这些问题对您的目标用户很重要。
对于 HubSpot Sales 产品的第一版来说，上面四个问题的答案是这样的。
产品类别（Category）：销售软件；
目标用户（Who）：销售人员，也包括两种更细分的类别：电话销售和销售代表；
问题（Problems）：不知道客户或潜在客户在哪里；
动机（Motivations）：有两个。1）钱，了解潜在客户优先级和销售进度，以便更好的成单。2）消除不确定性，目标用户生命周期内总是充满了不确定性，消除不确定性对于成单大有帮助。
在确定了市场 4 个关键要素的基础上，我们定义了对应的产品 4 个关键领域的假设。
核心价值定位（Core Value Prop）：产品的核心价值定位是什么？它又如何解决我们的核心痛点问题？
上手引导（Hook）：如何用最简单的解释将产品核心价值传递给用户？
感知价值需要的时间（Time To Value）：如何尽快地让目标用户体验到产品的核心价值？
黏度（Stickiness）：用户如何才会持续使用我们的产品？产品的自然留存机制是怎么样的？
我们产品的第一个版本非常简单：它就是一个 Chrome 扩展程序/插件，只需要点击一下复选框，就可以追踪自己发出的电子邮件，并在用户打开和点击邮件的时候收到及时提醒。这个免费版本可以获得几百条提醒，如果你支付 10 美元的话就可以获取无数量限制的提醒。
这个时候，我们的市场/产品匹配的假定如下图所示：
但是不能因为我们有了假定，就能证明我们达到了市场/产品匹配。市场/产品匹配的最佳表现，就是留存曲线趋于平缓并稳定在一定水平。这表明用户在一段时间内获得了实际的价值。
幸运的是，当我们将用户群进一步拆分，HubSpot Sales 产品的用户留存曲线和上图中的蓝色曲线类似。这是一个很好的迹象，说明我们达到了市场/产品匹配。
此时，我们四个关键要素的画布看起来就是下面这样的：
我们四个要素中的三个都有了可靠的假设，但是唯独渠道没有考虑。在每个产品的早期，我们大部分时间都在检验我们的市场/产品匹配的假设，但是这并不意味着我们可以忽略其他要素。 你需要对所有元素进行假设，这些元素一起发挥作用并相互影响。 如果你孤立地看待问题，就像试图把一个方形的木栓放进一个圆形的洞里面，永远也匹配不上。这也就是为什么，我们需要进入第二个阶段，定义和证明我们的渠道。
第二阶段：寻找产品/渠道匹配和渠道/商业模式匹配
产品/渠道匹配是一把双刃剑，它会加速抑或摧毁你的增长。产品/渠道匹配表明：“产品是为了适应渠道而构建的。因为渠道的规则不是由你来制定的，渠道是不会来适应产品，只能产品适应渠道。”
我们的产品有以下几个特点：
迅速让用户体验到产品价值
上手体验非常简单
广泛的价值定位
付费的商业模式
产品的这些特点决定了我们对渠道有两个假定：
病毒式传播
付费推广
但是，我们也需要确保这些渠道假定和渠道/商业模式匹配一致。正如我以前文章里面写到的：
每个公司都需要注意两个指标，ARPU（每个用户平均收入）和 CAC（用户获取成本），所有的公司都可以放在下面这张图上。左边最远的地方，这些公司的 ARPU 都很低，所以 CAC 也要很低才能高效地获取客户。右边的公司，ARPU 很高，CAC 也很高。而中间的公司则是最危险的，因为如果 ARPU 太高，就会导致 CAC 低的渠道很难有效果；ARPU 太低，又无法支持 CAC 较高的渠道。
那么 HubSpot 在这张图的那个位置呢？我们的渠道假设又是否成立呢？
确实如此。病毒营销渠道更加适合我们的免费产品（没有 ARPU ，用户接受起来也就没有障碍）。付费推广渠道更加适合我们 $10 的收费产品，虽然用户接受起来有一定障碍，但是较高的 ARPU 完全可以支持我们对渠道的投入。
自从提出了这些假设，我们用接下来几个月的时间来证明这一点，谢天谢地结果证明我们是正确的。一个高效的、激励性的病毒营销闭环，再加上我们在 Facebook 上面投放广告，这两个渠道带来的增长占总体的 70%。我们的周活跃用户数（WAU）从 2K 增长到 100 K，每月的经常性收入也增长很快。
第三阶段：重新审视目标受众，寻找模式/市场匹配
事情正在慢慢调整，增长也越来越顺利。但是还有一个环节我很不放心，那就是商业模式/市场匹配。我们回顾一下，商业模式/市场匹配是这样的：
每个用户平均收入（ARPU） ✖️ 市场上的总客户数 ✖️ 你认为你能搞定的用户的百分比 % ≥ 1 亿美元
这个式子要回答这样一个问题：按照现在每个用户平均收入（ARPU）的值，你的目标市场能否提供足够多的客户让你实现每年 1 亿美元的收入？
市场上的目标销售人员，除去不适合我们产品的零售人员和外勤销售员，只剩下 200 - 300 万目标用户。以每个用户平均收入（ARPU）120 美元计算的话，我们需要 100 万个付费客户（ 33%-50% 的市场占有率）才能完成每年 1 亿美元的收入。考虑到免费用户到付费用户的转化率，我们至少需要 1000+ 万个免费用户。这些数字对于我们目前的目标市场定位来说，显然是不合理的。
大多数采用免费增值模式的公司（如 Dropbox、Evernote 等）每个用户平均收入（ARPU）都很低，但是占据了更大的市场。有趣的是，那段时间我们通过拜访很多的客户来重新审视我们的目标用户画像。我们突然发现，一个全新的群体正在使用我们的产品并且付费，包括小企业主、招聘人员、市场营销人员等在内。这些人每天花大量的时间和外部进行沟通，我们把这群人统称为“专注于人际关系的专业人士”。
我们重新定义了我们的市场假设，并且检验看一切是否还匹配。这个全新定义的市场比之前要大得多，而且其商业模式/市场匹配的方程式更可能成立。
第四阶段：引入新价位的产品，但是没有达到渠道/商业模式匹配
最近一年的增长是曲折的。我们已经有了数十万的周活跃用户（WAU’s），每月的经常性收入（MRR）也跟着增长。我们已经发现了最初目标受众中的四种匹配，并且正在寻求更多的增长。
和付费用户交谈发现，其中一个群体有着更高的付费意愿。针对这个群体的用户，我们开始拓展更多的功能，并且推出一个价值 25 美元/月的新产品。但是仅仅因为这个群体有着更高的付费意愿，你可以开发新功能，这也不意味着你已经达到了可持续增长的水平。因为 25 美元/月的价位正好处于渠道/商业模式匹配的危险区域。
我们原来的价格是免费或 10 美元/人/月，现在推出的 25 美元/人/月的价位，让用户心理产生了更多的疑虑，而且这个价格很难高效推动低成本的获客渠道（病毒传播和付费推广）。所以，我们尝试通过内容营销和电话销售的方式售卖 25 美元价位的产品。内容营销和入站式销售（Inbound Sales）是 HubSpot 历史上的主要业务，但是在一个充满渠道专家的公司里，这是不起作用的。 25 美元的价位没法支持内容营销和入站式销售更高的获客成本。另外，这个价格也没有让我们获得一家大企业应有的用户数量。
因此，我们取消了 25 美元价位的产品并且推出了 50 美元的价位的产品，增加了一两个附加功能。 在 Mike Pici 和其他人的共同努力下，50 美元价位的产品开始有越来越多的用户，收入也越来越多。
第五阶段：战略转变，变革一切
经过了 18 个月的努力和挣扎，我们重新确定了这四大元素之间的匹配。每周活跃用户数量（WAU）从几千增长到了几十万，月经常性收入（MRR）也从几千美元增长到了几十万美元。看起来很棒，对不？但是这样的增长不会持续很久，改变也势在必行。
我记得，我们每个月都要参加一个管理层的会议，总结一下当前业绩和进展情况。一次，会上有人提出了一个观点：这些客户看起来和 HubSpot 假定的核心客户非常不同。这句话在空中环绕，分量很重。
HubSpot Marketing 有着一个完全不同的市场、模式以及模式/市场匹配。HubSpot Marketing 产品瞄准中端市场的客户，并且是每个用户平均收入（ARPU）为 8K 到 10K 的商业模式。他们处于一个模式/市场匹配完全不同的环境。
HubSpot Sales 的使命是通过免费增值模式搭建一个价值 1 亿美元的产品。为了达到这个目标，我们通过降低每个用户的平均收入（ARPU）来实现模式/市场匹配，以此触达更加广泛的用户，其中包括许多小企业主。
在我来到公司以前的几年里，HubSpot 已经大胆地把注意力集中在中端市场。之前花费了很多时间和精力在这个领域，这是一个巨大的赌注；如果再次转型的话，会带来非常大的痛苦。
有人提出建议，我们可以把全部资源聚焦在中端市场。问题是，这样会破坏我们之前 HubSpot Sales 产品的商业模式/市场匹配，并且让我们偏离 1 亿美元的目标。
实际上我们只有两个选择：
1.选择原有的商业模式
仍然选择增值服务，让用户付费的疑虑更少，线上触达，客单价低，但是覆盖更多不同类型的市场，远离核心的中端市场客户。就像过去一样，因为我们已经用过去的成功数据证明了这条路是行得通的。但是这也意味着，我们需要保持这个路径持续增长，为广泛的目标用户建立更好的产品，病毒传播和付费价格都要下调，才能持续增长。
2.选择中端市场
把重心放在中端市场的客户上。结果就是，我们需要调整其他的一切，包括产品、渠道以及商业模式。（请谨记，一旦你调整了框架中的任何一个元素，其他元素也需要调整以达到互相匹配）
这是一个艰难而痛苦的选择。最终我们选择了中端市场，随之开始一系列的战略转变：
产品 - 10 美元/月的产品被我们彻底下线了，把这些功能放在了 50 美元/月的产品组合里。此外，针对全新定义的市场痛点，我们把 50 美金/月的功能增加了近一倍。
渠道 - 我们大幅度减少了病毒式传播和付费推广方面的努力，并在内容营销和电话销售方面投入翻番，以此来达到渠道/模式匹配和模式/市场匹配。
商业模式 – 我们将 50 美元价位产品的销售量翻番，年收入也增加了，以达到渠道/商业模式匹配和商业模式/市场匹配。
全新的匹配画布看起来就是这样的：
转型是痛苦的。我们花了 18 个月的时间采用了不同的策略，并且学到了大量关于新渠道和商业模式的知识。最终，结果证明我们转型是一个正确的决定。这一转型帮助我们打开了下一个主要的增长阶段，将公司的 DNA 复制到新的业务上，也能更好的完成公司的使命。
我的收获
在过渡到新战略之后，我决定开始创业。开始写这篇文章的时候，那已经是一年多前的事了。除了我上面提出的四要素匹配框架之外，我还学到了其他的经验和教训：
1. 产品、市场、渠道、销售模式，一定要互相匹配。这样才足以抵御风险，成长为一家上亿美元的公司。四者完全匹配是非常困难的，完全匹配的公司是非常罕见的。没有完全匹配也是有可能会成功的，但是对比起来，那会比匹配的公司慢很多，而且公司发展过程中会遇到很大的瓶颈。
2. 四个元素（市场、产品、渠道、商业模式）改变其中任意一个，其他三个也要做相应的调整。最容易犯的错误就是，以为自己只需要改变其中一个元素就可以解决公司遇到的问题。
3. 每一个元素之间的匹配都是在不断变化的，因为市场在不断地变化，渠道也在不断地变化。在创业初期，我建议管理层每个月都开会重新审视这个框架。因为在前期变数更大，后期增长慢慢稳定后，就可以调整到 3 个月一次或者 6 个月一次。
4. 如果你在大公司建立一条新的业务线，就好像我们在 HubSpot，那么你应该尽量避免去做一个完全不一样的业务。如果市场、产品、渠道和销售模式都不一样，那么你手里的这条新业务线应该作为一个单独的公司来运营，而不是大公司内的一个业务线。
关于 GrowingIO
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