管理提升 |《中国财务报》：中咨集团打好财务管理牌助推国际化发展
近日，《中国财务报》刊发文章《中咨集团打好财务管理牌助推国际化发展》，聚焦财务管理助推企业发展的实效，高度概括通过高水平财务管理为企业提质增效的典型做法。
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交通运输是经济发展的基本需要与重要纽带。近年来，国际市场对交通运输的需求为中国公路工程咨询集团有限公司（以下简称中咨集团）落实“走出去”战略带来了重要的发展机遇。
在服务“一带一路”建设中，中咨集团充分发挥自身优势、抢抓机遇，进一步推进交通治理体系和治理能力现代化，为国际交通运输业发展贡献中国力量。
中咨集团财务资金部总经理朱浩表示，在推进中国交通运输“走出去”过程中，财务工作人员将努力打好“财务管理”这张牌，跟上企业“走出去”步伐，为海外交通运输“保驾护航”。
机遇与挑战并存
中咨集团自2006年开展海外业务，并在近年来积极践行“一带一路”倡议，经过砥砺奋进的16年，项目分布在亚洲、非洲、欧洲、大洋洲等40多个国家和地区，涉及业务类型包括咨询、设计、施工、监理、检测、项目管理和总承包等。
“一带一路”倡议的提出，为中国企业“走出去”创造了机遇，搭建了国际化大平台。目前，中咨集团正在从事多个国别公路勘察设计项目。例如，肯尼亚内罗毕快速路是目前肯尼亚首个PPP项目、首条收费高速公路，中咨集团承担了全线机电工程施工任务；承担巴基斯坦KKH二期（赫韦利扬——塔科特）监理项目，该项目是中巴经济走廊陆路通道的核心路段；中交新加坡分公司签署新加坡跨岛地铁线CR109标段设计施工总承包项目等。
在从事的一系列项目背后，中咨集团财务部面临着不少挑战。除了面临语言文字的障碍，还面临着大到法律文化、汇率变动、思维习惯、国际人才，小到专业词汇等问题，尤其在项目融资等问题上困难颇多。
“承接海外基础建设工程项目的实施离不开充足的资金投入，采取怎样的融资方式成为项目落实的核心内容。”朱浩认为。
他举例说，新加坡基建项目是中咨集团首个需要海外融资的项目，在项目投标前，财务部就已介入项目投标商务策划；项目中标后，财务部迅速组织人力物力，探讨银行融资、债券、基金融资等单一融资或组合融资方式的可操作性，做好融资可行性分析，尤其对新加坡金融市场融资方式、额度、期限、利率进行分析，比对中资银行驻新加坡机构与新加坡属地银行优劣势，并主动承担起中交集团、中咨集团、金融机构三方沟通桥梁的工作，最终实现中咨集团首次海外项目融资落地。
在“一带一路”倡议下，中咨集团不仅要把握机遇，还要努力将挑战化为契机。面对复杂多变的国际贸易形势，朱浩表示，公司将进一步“抓”预算管理、“勤”成本分析、“严”全员管控、“盯”重点领域等传统措施手段实现提质增效。同时，从公司顶层设计迭代更新，对商业模式、管理、科技等不断进行创新。
此外，随着企业数字化、财务云建设的发展，如何实现海外财务共享是企业数字化发展的重点。朱浩透露，中咨集团将进一步通过业财融合、财务数据共享、数字化转型提升管理能力，达到提质增效的目的，实现公司高质量发展。
“此前，中咨集团承担肯尼亚蒙内铁路临时通信、施工监控、视频会议系统项目的实施，旨在为海外大型基建项目的建设管理提供一套信息化解决方案。该项目从质量管控、风险管控、财务共享等多个方面有效地提高了项目建设的管理水平和实施效率，为项目建设按计划达成高质、高效的既定目标提供有力技术保证。”朱浩介绍。
为企业“走出去”保驾护航
中国企业“走出去”不仅是自身发展壮大的内在要求，也是适应经济全球化趋势的现实选择。
“单兵作战往往不能持久，财务部门、财务人员需要广交‘朋友’，充分发挥外部机构专业优势，如银行金融服务、税务咨询、法律顾问，并且学习国内典型企业先进做法。聚优势力量，为企业‘走出去’保驾护航。”朱浩认为。
据了解，自在中咨集团工作以来，朱浩参与了多个海外项目，见证了中咨集团海外业务从无到有、从有到优的“走出去”历程。
通过这些项目的实践，除了在融资方面下功夫，朱浩深深意识到了业财融合的重要性。加强业财融合有助于贯通海外、国内信息传递链条，使国内及时掌握业务过程中的薄弱环节和关键环节，并实施有针对性的改进，消除管控盲点，降低企业经营风险。正基于此，他逐渐将业务与财务相融合。
“但目前，由于传统企业对‘业财一体化’理解仍然不够深入，管理层、传统财务人员思维固化，财务职能转型的动机和意愿不强，推进海外数字化业财融合难度较大。”朱浩表示，尤其在财税政策等法规层面，海外不同国别之间存在很大的差异，海外“业财一体化”不能像国内搞大一体的模式，需要更突出个性化和专项定制。
“业财一体化”需要依托先进的信息化平台才能实现。信息化程度决定“业财一体化”的可行性程度。他介绍称：“当前，我们依托‘业财一体化’管理模式，已经重塑了集团财务管控体系，助力集团管理提升，为集团加强海外业务管理提供有力支撑。”
对此，他认为，加强海外“业财一体化”需要完整的顶层设计，上下同欲。海外“业财一体化”不能是一味强制“上马”，需要有计划地循序渐进。充分发挥当地员工天然优势，鼓励当地业务员工与财务员工为“业财一体化”建言献策。依托有优势的咨询机构，结合海外实际与典型企业案例，提出合理的一体化方案。做好宣贯，实现各方对“业财一体化”的高度认同。
面对复杂多变的国际贸易形势，结合自身工作经验，朱浩认为，企业应搭建不同的财务管理思维。
一是财务服务与协作思维。财务只有更好地服务业务才能获得认可，推动业财融合，要有协作观念，项目团队是不可分割的整体，只有与各部门通力协作才能为海外业务高质量发展提出好的建议和意见。
二是财务风险及全局思维。财务人员既要关注财务细节，也要站在业务角度辩证地思考问题，靠前服务、向前介入，如参与到项目招投标、预算编制、合同评审等环节，在关键财务风险管控方面提出合理建议，最大程度地提升公司整体效益，才能促进业务与财务的一体化进程。
三是财务价值创造思维。财务人员要坚信财务不仅是核算和监督，也能够创造价值，比如通过税收筹划、合理融资规划等，是可以实实在在为企业节约成本、实现价值创造的。
四是财务精益思维。财务人员只有沉下去，及时了解、学习海外当地的财务政策、交流方式以及语言，时刻关注国际汇率变化、政治走向等，学懂、学会、学精，才能实现自我提升。
“未来，我们将充分发挥自身优势，继续深度参与‘一带一路’倡议，有力促进共同发展，与世界交融，与时代相通，为构建互联互通大格局持续奋进。”朱浩坚定地说。
CHECC
稿件来源：中国财务报/财务资金部
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