波哥在上海的1小时都说了什么？
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3月8日，三条三股价再创新高33.58，收盘市值2146亿。
同一天的上海，波哥在一年一度的经销商TOP大会上讲了整整1小时，没有废话空话套话，条分缕析，干货满满。
多谈问题，少谈成绩，居安思危，登高望远。
在掌声中反思不足，在竞争中取长补短。清醒认识自己，理性看待他人，再次壮士断腕，用改变迎接巨变的世界。
首先是产品领先，然后才有效率驱动、全球经营。2017年的2000亿不再是大跃进，而是美的迈向新生的开始。
下面是我整理的波哥演讲全文，已经波哥本人审阅：
尊敬的各位嘉宾，美的的老朋友，大家下午好！
非常感谢大家一直以来对美的的支持！过去的很多年，尤其是2010年以后美的发展有很多错误，走了很多弯路，也有很多低谷。
幸运的是在座的合作伙伴和我们相伴，共同成长，美的今天才能从低谷跃上一个新的高峰。
美的有今天离不开合作伙伴的关心和支持，你们是美的生生不息的根本和基石。
刚刚我的几位同事做了非常好的分享，现在美的有十个产品事业部，两个事业部总经理朱总和陆总上台讲了，其他八位都想讲，由于时间关系就只安排了两位。
美的十个事业部单独拿出来看都非常强大，其中八个事业部的销售收入突破100亿，100亿以下只有两个，就是热水器和环境电器事业部，但他们也有很好的愿景，有未来的成长规划。
我们十个事业部都充满了激情，非常有活力，也非常务实、接地气，他们有很大的愿景和雄心壮志。
我们也相信在未来三到五年后，这十个事业部会变得更加的强大，因为这是我们的核心业务。尽管今天下午也讲了一些新的产业布局，但是这个是美的的核心业务，我们必须要把它做好。
我今天和大家汇报一下美的此时此刻的发展状态，以及我们接下来国内市场要如何转型突破。
这是美的今年的情况，2016年销售收入在1600亿左右，销售到200多个国家，全世界每一个角度都有美的的产品。
2015年美的销售规模进入了全球500强，是中国家电业唯一一家500强公司，也是唯一一家没说过要进500强但是最终进入的公司。
按盈利，500强我们排在第216，盈利能力排名明显高于收入排名。2015年白电企业的收入里美的排第一。
我们今天的市值2100多亿，今天美的股票收盘创历史新高。
这样一个2000多亿市值、在全中国3000多家上市公司中排到25位，在家电行业所有上市公司中占领先地位。
这是社会和资本市场对美的的认可，这是包括在座所有人在内的美的大家庭共同奋斗努力的结果。
2017年目标2000亿
从2011年开始，我们转型的三个主轴就是产品领先、效率驱动、全球经营。
六年前我们提了三大主轴，去年年底年会上我们坚持了三大主轴，未来三年，美的转型的主要思路依然是三大主轴，这个是我们发展的根本。
七年来我们经营的重心没有改变，一个字都没有改变。我们一天一天的坚持，一个细节、一个细节的修整，一点一点的改变，很多的变化就是在不知不觉中发生的。
若干年后，我们再回过头来看今天的转型策略和方法，那时候可能已经是天翻地覆的变化。
正如今天我们回头去看2011年的美的、中营时代的美的，今天的美的已经是天翻地覆，资本市场的认同已经给了很好的答案。
未来我们依然要坚持这三大主轴，一天一天的坚持，一点一点的改变。
T+3，产品精简型号，渠道的扁平化，技术的突破，CDOC，经销商盈利的保障，所有这些环节一点一点的改变。三年后、五年后，我们再回望今天，变化又是翻天覆地。
产品领先，我们过去几年做了很多事。大家看到美的没有新建工厂，在苏州，洗衣机和热水器两个事业部缺货已经有两年了。
但是我非常赞成这两个事业部的做法，市场结构性的缺货是最好的结果。哪怕我们牺牲一点市场份额，没关系，我们要把资源投在科技和产品上。
此时此刻，美的17个研发中心已经在全世界8个国家落地。在美国有两个，都是过去几年中布局的，充分利用了当地的研发人才。现在美的集团研发分公司超过1万人，人才结构发生了变化。
2015年美的在全世界家电领域的专业申请数量排第一位，2016年申请数量超过了一万件，我们判断依然会在行业中排第一。（美的专利由各事业部分开申请，没有按集团口径，因此在国内统计中排名靠后）
这些一点一点的积累，就会产生变化。产品领先不是天上掉下来的，也不会一夜之间发生改变。
我们很清楚，现在我在内部每一次开会讲的最多的就是，要清醒的看到我们的差距，我们的产品和国外，甚至和国内一些竞争对手有很大差距，我们必须要认清这一点，我们要改变。
改变需要一点一点的积累，厚积薄发。大家知道我们前几年重点是抓了产品的基本品质，空调要制冷，冰箱要制冷，所有这些基本的东西要彻底做好。
我今天可以自信的说，过去几年来美的产品的基本品质每一年都有提升，无论是风扇还是空调，我相信在座所有的经销商都感同身受。
在这个基础上，我们进一步加强基础技术研究，提高产品的可靠性、稳定性和寿命，这个是我们现在下大力气做的事情。
在这个基础上要精益求精，每一件产品要经得起考验、经得起对标。
刚才朱凤涛讲的天幕、鼎火，这就是我们向精品的转变，通过CDOC的方法，从源头开发有竞争力的产品。
当然，我们知道我们离产品领先的要求还有非常非常大的差距，这个是我们现在要做的，未来要继续加大对产品创新和技术创新的投入。
效率驱动我们也是做了大量的系统性的工作，这个效率驱动，有些人理解为增加机器人的数量，增加自动化水平，这都是肤浅和表面的理解。真正的效率驱动是要通过技术进步来推动。
这些技术包括什么？不是说我们一些产品的开发，这些也需要，但还要一些广泛的技术，比如说信息技术、互联网技术。
这些技术组合都要有，也就是说效率技术是以技术进步来推动系统性的模式变革。
效率驱动最终要体现在具体数字上，你的净利润、毛利率是不是提高了？营业周期是不是下降了？资金占用是不是少了？人工成本是不是低了？这些指标都要体现。
你看我们的几个主要指标，2012年美的集团净利润3.2%，2016年预计是10个点，也就是第一次突破10%。
但是这10个点里面没有偷工减料，没有减少工人工资，产品品质更加可靠、稳定，也没有压缩渠道利润，没有减少经销商利润。这就是我们效率驱动的结果。
刚刚我的同事也介绍了一盘货、端到端，这些都是效率驱动当中的一些环节。
全球经营，这个我就不多讲了，刚刚大家已经看到了，我们产业更加多元，海外收购的比重会更大。
预计2017年我们的目标是2000亿销售收入，其中1000亿来自海外，也就是说国内和海外是一半一半，这在中国企业里面非常少。
刚刚我汇报了美的集团的现状，以及过去几年的一些变化，接下来重点讲一下国内市场。
不改变，今天的成功会被颠覆
在整个美的集团所有经营环节中，转型最慢的就是国内市场。我们多次在内部开会，分析、检讨、争论、批评的就是国内市场。
为什么不满意？因为我们在国内市场虽然做了大量的变化，但是都是一些小打小闹，没有从根本上进行转型，依然是用过去的方法。
如果我们依然用老的方法，走老路，我们永远到达不了新的彼岸，我们永远在国内市场不能实现突破。
大家知道这个时代的变化多么剧烈，星期一早上美的集团开早会，我跟我的一些同事讲，很多变化的发生是我们无法预料的。
比如最近亚马逊的市值创新高，超过了包括沃尔玛在内的美国传统五大零售商市值的总和。
今天，银行没有想到支付宝会成为它的竞争对手，IBM没有想到谷歌会成为它的竞争对手。
美的也没有预料到，国内市场家电经过了一轮又一轮的竞争、洗礼、整合，现在出现了很多新型企业，比如说冰箱行业，才几年时间就出现了新公司。
生活电器我们做了这么多年，市场份额是40%、50%，现在也出现了很多新型企业。
吸尘器发展成这样，洗碗机也快速兴起，一些新的生活料理产品增速非常快，这都是我们以前没有预料到的。
过去五年中，中国出现了一批销售收入在5亿美金到10亿美金的新型家电企业，江浙、广东出现了一大批企业，市值都在两三百亿，这是我们以前无法预料的。
变化每天都在发生，如果我们不采取新方法，不果断的颠覆自己，美的很快就会被竞争对手一个个超过。
生活电器就是典型的例子。我们曾经做的那么好，经销商求着要做生活电器的代理，过去几年呢？现在我们从低谷中爬起来，止住了下滑势头，正在稳定。
我们从低谷里重新走出来非常艰难，有很多原因，最主要我们的产品在国内市场没有竞争力。
今天，国内好多品牌正在全面切入到白色家电领域。大家可以看还有谁没做白色家电？
洗衣机、冰箱都有了，厨电也做了，电饭煲、电磁炉都做了，所有的大家电企业都做了。这些东西都是我们过去没有看到，最近这三年中发生的。
变化每天都在发生，稍有不慎，我们的企业就会被颠覆，你的某一个产品被颠覆，很快就像传染病一样迅速传染其他产品。
国内很多这样的例子，家电行业也有很多。过去20年中国家电行业的变迁过程中，多少企业曾经多么辉煌，今天连声音都没有了。
今天的成功者未来可能会被淘汰。时代变化太大了，我们必须要壮士断腕的去改变。
破除思维障碍和既得利益
我偶尔会接触一些经销商、代理商、旗舰店等等，我听到最多，包括我们内部很多营销同事谈的是什么？
国内市场不增长、没有空间，电商冲击太大，盈利能力越来越差，越来越薄，竞争对手越来越强势，消费者要求越来越多，无非就是这些。
我承认这些都是客观存在的，是我们无法控制的，并且未来改变的速度会进一步加快。
比如说电商，2016年美的产品销售国内市场销售线上的份额已经达到20%，也就是说20%是线上销售。
今年预计在25%到28%。这个比例依然存在，这是我们无法改变的。
所以我们自己必须要改变，不改变就没有出路。
不改变哪有出路？美的空调去年不进行休克式的疗法哪有出路？
我们今天新的局面打开了，所以现在是置之死地而后生，一定要从困境中生存。像皇帝的新衣一样，我们每个人都知道光环下面是什么，但是就是不改。
过去几年国内市场出现了重大变化，美的空调安装卡数量小于分销商销售数量，分销商分销数量小于工厂出货数量。
渠道库存最高时有1200万，这话过去不敢讲，现在可以讲了。
现在美的空调销售公司的库存非常少，历史最低水平，不到以前的三分之一。我举这个例子是想说，很多问题我们明明知道但就是不改，现在我们必须壮士断腕、自我颠覆。
国内市场为什么转型不彻底？根本的原因是思维障碍和既得利益，包括管理者在内，我、事业部总经理，内销总经理，下面所有的经理层有思维障碍，不愿意改，认为市场会好起来，国内市场还会高速增长。
还有就是既得利益者。不是说谁和谁有勾结，有利益的关系，也可能有，但这不是主要因素。
既得利益是因为包括我在内的很多管理层，营销中心经理，他的能力就是这个水平。
他的能力也是既得利益，他过去的能力、经验和手段不适应今天国内市场出现的新变化和要求，他有能力障碍。
另外大家有各种各样的感情，不愿意动既有格局、模式和团队，这些都是既得利益，这个是我们过去几年转型不够彻底的原因。（这是波哥对家用空调的自省）
所以我们必须要改变，我们遇到的所有困难和挑战就是我们变革的原因。
国内市场出现了这么大的变化，我们怎么办？唯一的办法就是执着转型，有很多的既得利益、格局的限制和框架要敢于去打破，在转型上我们要执着，像T+3一样执着。
T+3一开始也是很多人不认同，现在大家都认同了，看到成效了，整个物流的一致性、库存的一致性，很多方面都要执着的去改。一点一点的改，我们唯一能做的就是改变。
尽管很多人讲美的一天到晚在变，大家也知道美的今天再也不会出现像2009到2011年不断剧烈的动荡、整合、分拆、调整，成建制的变化，这个不会了。
我们现在所有的改变都是适应时代，向着好的方向去改。
T+3倒逼新模式
把过去层层分销转变为以终端为中心，关注用户，快速分销、快速反应的新模式。
通俗的讲，我们美的集团所有人员的配置、组织结构、管理团队，到每一个营销中心的人员配置工作重心、资源的分配，乃至每个人的收入，他的奖金都是和新模式挂钩的。
新的模式决定了我们所有资源的配置，方向和人力的配置的方向。
所有人从营销总经理开始到每一个业务员，每天24小时工作的重心是以终端为重心，就是要把产品卖到消费者的家里，这个是你的工作重心。
你要做你的市场策略、产品策略就要关注终端的零售，这个是我们所有工作的根本。
在这个基础上，我们要关注用户的体验和需求。大家也看到美的过去的变化，售后服务的水平在不断改进，现在对消费者的问题要求多少时间之内解决，不行的话马上换，无条件退货。
我们在不断的改善消费者的体验。包括现在的安装网点的规范，还有快速分销，要用最少的资金最快的周转，不管是零售商、代理商、还是工厂，都要做到快速分销、快速响应。过去那样打款、压货、层层分销是一定没有未来的。
我们现在推很多事情要尽心尽力去推，比如说我们推CCS，也是推了几年。现在99%和美的结算的客户都用到这个系统。它还在不断的完善。虽然现在还有很多弄虚作假在里面，比如说虚假库存。
未来我们把所有的资源都要进入CCS系统，所有的政策返利都是要按照CCS系统里面的数字来执行。
我们过去所有的营销人员，包括经理，每天就盯着代理商和经销商把钱拿过来，把货发出去，这个时代一去不复返了。
正如我一开始讲的，我们要一天一天的坚持，一点一点的改变，一个环节一个环节的去抓。日积月累一年两年三年就有翻天覆地的变化，这一点是毫无疑问。
比如说我们要推T+3模式，所有产品无条件执行T+3模式。T+3的模式本质上不是以销定产，是通过日积月累的改变，把整个价值链上的经营模式、方法改变，真正掌握消费者的需求。
代理商不这样做，我拍脑袋发给他，他卖不动，这个是你的问题。零售商后来慢慢摸索出这是一个好方法。日积月累，美的会知道哪些产品适应市场，适应消费者的需求。
这些东西我们用指标来要求，不能有太多的产品型号，不能有太多的产品的平台，不能有太多的零部件，不能有太多的供应商，我们还要缩短交货周期。
这就倒逼我们价值链的所有环节真正了解市场，掌握市场，掌握消费者的需求。如果我们用这个模式把整个价值链打通，效率的潜力非常巨大。
刚刚刘勋功讲了，我们的仓储面积下降60%，60%就是几百万平方米。这是个非常大的数字，这是T+3的推动。
做10款产品，不如做一款精品
另外就是改善产品结构。刚刚朱凤涛讲了高端产品，我们一定要改善产品结构，不能卖低端，低毛利、低附加值的产品，这没有出路。
必须坚定改善我们的产品结构，让平均单价越来越高，这样我们才有未来，价值链上的成员，零售商、代理商才有更多空间分享利润。
第三就是要精简SKU，过去几年精简SKU已经有些成效，最高的时候国内市场8000多个SKU，现在2000多个。我们要进一步采取强有力的措施精简型号。
每一个营销中心、销售公司因地制宜选择你的产品结构，这是有历史数据，有统计方法分析的，你备的型号多、存货多，资金占用多，最终卖不掉，还影响你的盈利水平。
精简型号的前提是，用CDOC的方法开发消费者需要的产品。我星期一也讲了，十个无用的产品顶不上一个精品。我去一个卖场发现电饭煲就有30多个型号，消费者怎么知道这些型号有什么差异，他怎么选择？
空调型号也特别多，你搞那么多型号有什么用？我们要靠精品取胜，要坚定去做。（什么是精品？格力空调就是精品，涨价消费者都要去买的就是精品）
另外要进一步降低库存水平，加快周转。我们的库存水平依然很高。
销售公司最理想的状态就是零库存，未来的销售公司一点库存不能有，库存都在美的，要么在代理商手上，都可以从工厂直接发到代理商。
销售公司要坚定推零库存，有的人说会影响旺季的销售，我们旺季的时候一个月可能有350万张安装卡，我们的快速反应能力，一盘货、端到端可以保障350万张没问题。
我们有些产品的库存水平还是很高，生活电器还是高，现在没有比生活电器库存更高的了，必须要进一步降低。
当然有一些季节性因素，但是我们宁愿牺牲市场份额，宁愿牺牲旺季销售，我也不希望库存积压了半年、一年。
我们不再追求规模，而是追求效率，无效规模没有意义。
另外是扁平渠道，减少环节。销售公司到底该干什么？找清定位，你不是代理商。
我们怎么去减少环节？我们的一些产品依然有些环节偏长偏多。大家知道现在就20块的利润，假设你搞三个环节大家一个人几块，两个环节一人十块。
为什么搞效率驱动？就是把效率提高，环节减少，这样子大家的利润增高。因为有挑战、变化，我们才要改变，要减少环节、扁平渠道，不同的产品可以有不同的模式。
另外要提升终端产出，一切要以终端为中心，所有营销资源要配置到终端上。不要你打款给我，我给你几个点，你库存卖不出去补贴几个点，压了两年补贴几个点，消化库存、降价促销，有什么意义？
现在最好的库存就是卖到消费者手上，这个就是我们的资源配置策略。
另外要稳定渠道、代理商的盈利能力。最近我利用周末去了几个地方，我不知道他说的是真话还是假话，如果是真话说明代理商整体的盈利还是稳定的。
个别有一些困难，整体是稳定的。我听到是这样子。我反复讲你要和我讲真话，讲实话。
零售商从我们了解的情况来看，整体的盈利是稳定的，没有出现剧烈的波段性的波动。
未来我们必须要进一步稳定和提高渠道的盈利水平，尤其是提高终端环节的盈利水平，这个是根本。
经销商不赚钱，我们就没有未来，大家就会纷纷离我们而去。靠感情做一年可以，做两年做不下去。
我们现在每一个产品都在转型，为什么做效率驱动，为什么提升渠道的效率？因为利润小了，我们要把利润挤出来分享给渠道。
美的只有一个战略，那就是产品领先
另外我们要进一步的推动信息化和数字化的水平，现在CCS系统进一步的完善，我去了几个地方回来之后，和IT部门讲尽快的启动基于手机端CCS，让经销商通过手机看到和美的结算的各种信息，T+3都可以从手机端来完成。
过去几年美的摸索出了一些方法是走在前面。最近我们在所有企业内部进行了移动端信息系统的接入。
比如说洗衣机导购，洗衣机导购每卖出一台洗衣机，手机上马上就可以把一台洗衣机的提成拿出来，现在已经在试点，还要继续改善。
另外就是刘勋功刚刚说的，全国一盘货的推动，这个希望大家坚定支持，这一点是非常重要。
道理很简单，尽管现在大家看有困难，说你是天方夜谭，太理想化，不是，我们要一天一天的坚持，一天一天的改变，全国一盘货一定会实现。
什么是全国一盘货？比如说湖北做空调的25个代理商，都是一个地方发货，以前25个代理商构成5万台，现在变成一个仓库发货，这就是效率。
什么是你的最终成本？就是资金的最小占用。你一杯水、一个椅子都是资金的占用，我们要把资金占用降到最低，一盘货的效率提升意义重大。
当然安得也会做一些改变，根据市场来改变。我也和他们说了，物流成本尽量要和以前的物流成本持平，甚至略低。
比如说仓储，你不能高，或者你的配送成本不能高，这是我们的原则。
我们还有很多环节可以改变，怎么做终端，怎么做用户沟通，我们有很多方法，每一个环节都可以改。
总而言之，国内市场现在是美的的薄弱环节，美的在国内市场增加100、200亿完全可能，我们增加100亿销售收入就多了30亿的利润，我们可以共同分，我们盈利就来了。
空间无比巨大，关键我们敢不敢去干，你不干就是皇帝的新衣，长痛不如短痛，没有短痛一定是长痛。
家用空调就是这样，2015年市场不行了，它就不行了。
2015年3月，我非常清楚的告诉家用空调要停产、降库存，你收入降低多少我们承担，没有问题。2015年7月我又提到要降库存，而真正降库存是2015年12月。
国内市场转型不彻底，根本在于我们的思维障碍。
我们认为天气会热，我们认为中国市场会好起来，我们认为房地产会火爆，我们认为过去20、30年的年均增幅未来还会存在。
今天我们没有选择，必须要改变。我开玩笑讲，王金亮就怕见到我，他见到我就躲着走，我一见到他就批评。
这是因为我心急，明明是皇帝的新衣，要改变的，他就是不改变。
今天我能这样讲，就说明我们的决心有多大，我们一定要改变。
现有业务就是家电要坚持产品领先，如果美的只有一个战略，那就是产品领先。只有产品领先，美的才可能成为中国家电行业的领导者。
如果我们的产品没有竞争力，美的未来就没有出路。我们所有的资源的配置要围绕产品领先来展开，美的集团的资产负债表是要围绕产品领先来构建。
你的资产不是厂房固定资产，我们要看到无形资产、品牌资产。投资是投在哪里？投资在高端人才和人才结构的改善上，这是我们的核心。
50%海外收入，真正的全球化企业
另外一个就是新区域的扩张，我们要向全球化发展，这是我们坚定不移的方向。刚刚已经讲了，今年可能50%来自海外，我们希望未来比重更高。
全球化不仅仅是把产品卖到全世界，更重要是资产的全球配置，也就是我们经常讲的鸡蛋不要放在一个篮子。
因为中国高速增长的时代一去不复返，我们现在必须要把鸡蛋放在不同的篮子。
把美的集团的资产配置在全球不同市场，然后再整合资产，比如说东芝，经营这些资产，产生新的价值，有新的现金流，这个是我们理解的全球化。
美的现在也是这么做，资产配置到家电领域，也配置到其他的产业领域，另外是新产业的开拓。
以前美的家电是大规模、低成本，什么东西都规模很大，低成本。电饭煲也是100块以下，风扇是几十块，都是这些低端品，我们要做一个结构比较好，技术领先型的企业。
我相信3到5年后，美的在家电领域的技术创新一定是中国领先，我敢于这么说，因为过去5年我们把所有的资源配置进去了，未来还会坚持。
我在内部也讲，那些博士们不会到你这里来浪费他的青春，他要干他的事业，我们一定要坚持技术领先。
美的要成为多元化的产业集团，不仅仅做白色家电，我们要做楼宇系统，商业的一些系统。
现在已经有中央空调、中央热水，还有商业净水，商业系统我们也要进一步扩展。
我希望美的三年、五年后成为一个真正意义上的全球运营企业，不是本土企业。在500强的榜单上再向前进一步，有更多的资产配置在海外（买买买！），这是我们的方向。
所以美的过去几年和未来两三年的转型路径很简单，未来方向也非常清楚。
我们没有过多的花哨，没有风口，也没有互联网+，我们坚持的就是这个，这就是过去的路径和未来的方向。
我相信，我们这样坚持下去，未来会有翻天覆地的变化。
2016年我们取得了很多新的突破，也取得了很多的转型成效，但是新的挑战和目标已经摆在我们面前。并且这个目标非常高，我们要成为技术领先型的企业，未来还有这么大愿景。
更多的挑战已经在我们面前，但是我们不惧怕。正如我一开始讲的，我们十个产品事业部，每一个团队都生龙活虎，充满激情，非常务实、低调，每一个人都跟随美的一起成长。
明年是美的创业50周年，用中国人的话讲是年过半百。在这50年中，美的形成了自己很多的独特的基因。
它的企业家精神，它的开放性，它的包容性，它的务实肯干，它的低调，这些都是美的好的基因。
这些基因我们会继续保持，传承下去，把当年创业的精神，和过去几十年形成的企业家精神一个团队一个团队，一代又一代的传承下去。
尊重每一位竞争对手，拒绝低级竞争
我们每天都会面对竞争，竞争是现代社会的常态，各行各业都有竞争，国家与国家，企业与企业，个人与个人都有竞争。竞争是个好东西，是推动社会进步的动力。
但是我们需要什么样的竞争？我们如何看待竞争？
我们不需要低级竞争。竞争对手的打压、诋毁、谩骂、攻击，竞争对手对我们的妖魔化、小偷化，这样的竞争无比低级。
美的每一个团队都知道心有所畏、言有所戒、行有所止。我们内心对竞争、时代、变化，对每一位竞争对手保持敬畏。
我们要知道哪些可以做，哪些不可以做。我们干的哪些事会被社会遗忘，哪些事会被时代记忆，为很多利益相关方带来利益。
正常的合理竞争，我们尊重竞争对手，竞争对手是我们最好的老师。
竞争可以让美的的团队保持敬畏之心，每时每刻都不能松懈，让我们每一个团队充满了激情，居安思危，迎接一个接一个的挑战。
我们尊重每一位竞争对手，学习他们好的方法，好的思维，过去几年中我们没有攻击过一个竞争对手，相反我们非常低调。
总而言之，无论外在如何，我们依然会坚持自己的道路。
美的总是这样，在谩骂中成长，在攻击中壮大，过去发展已经证明，我相信未来依然会是这样。
过去的岁月中，在座的经销商对美的不离不弃。以后虽然有很多的困难，有很多的伙伴和我们一起面对，有困难我们一起克服。
我们还会像过去一样共同成长、共同发展、共同分享利益，谢谢大家！
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