【人物访谈】不赚钱的4年联合办公行业 这家公司真的模式跑通了吗？
中房报记者 陈淑亚｜北京报道
“终于要手术了，好开心。”近日，白羽在朋友圈更新了这样几个字。
作为国内共享办公领域的先行者，白羽和他创立的星库空间似乎终于有了些许放松时刻。“目前我们已经实现在北京、上海、广州、深圳等核心一线城市的全覆盖，截至2018年年底，各个空间都已实现收支平衡；2019年进入全面盈利阶段。”
4年前，从毛大庆的优客工场、潘石屹的SOHO3Q，到后期氪空间等，共享办公作为一种新型办公方式，正走进更多的企业服务内容体系，一时间共享办公创业的大潮成为诸多试水房地产创新业务的重要风口。
不过，热潮还未冷却，市场似乎已经急剧跳水。就在白羽认为星库空间早期模型已经跑通，刚刚过去的上半年乃至去年下半年起，共享办公领域裁员、倒闭、价格战、融资断裂等负面消息此起彼伏。
“这场马拉松如果当成百米冲刺跑，肯定会体能透支。”白羽认为，共享办公的早期都是基于空间的运营，因此更像某种生物的幼年阶段，犹如“毛毛虫”。各个品牌看起来貌似差不多，差异并不明显。然而，随着商业基因的演化和发展，后期它才能看出来哪个是“蝴蝶”哪个是“飞蛾”。
“共享办公模式的核心价值一种是偏互联网模式，那么就会更看重数据的价值。另一种更偏连锁模式，会更看重基于单店盈利的可复制性。”白羽认为，两种行业模式价值认知的背后，源于处于市场早期的新型创业阶段，“大家都在试错的路上”。
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共享办公不适合互联网模式
中国房地产报：创业4年，你对星库空间目前的节奏掌控如何？
白羽：我觉得还不错，我们始终在一个顺其自然的状态。
我们很少为了一个目标，采取不考虑财力、人力、行业规律的激进计划出现。要知道不是所有盲目的行动都会有机会去调整。我们更多是在跟客户的互动当中完成知识经验积累和细节提升，而不是主观加快节奏和提高速度，就能解决行业的发展问题。
因此，我觉得共享办公行业尤其不适合互联网模式，去飙数据、扩规模，这些都会有很大风险。
中国房地产报：伴随共享经济热潮，共享办公领域貌似互联网模式不少，你是不是特别不看好这一类型的企业？
白羽：从美国WEWORK模式大热，到几年前国内兴起共享办公创业热潮。实际上共享办公商业模式的逻辑并非仅仅只有租赁、设计建造等地产属性的管理环节，它同时又涉及企业服务、数据运营、产业引导等其他延伸商业机会，它应该是多种商业模式的综合体。
这个行业的商业模式有别于传统商业模式的核心价值到底是什么呢？
行业对共享办公模式的核心价值，其实有两个方向的认知：一种是偏互联网模式，那么就会更看重数据的价值；另一种更偏连锁模式，会更看重基于单店盈利的可复制性。
在前一个逻辑下，资产的亏损与赚取都相对不重要。这种逻辑下的企业，它会更偏数据和互联网模式，如果采用在数据上面更激进的打法，似乎是有逻辑的，因为很多互联网企业都采取早期大规模补贴来扩大市场份额的方式抢占了客户和数据入口；然而，四年下来，我看到共享办公模式是存在多个商业逻辑叠合的，且各个商业逻辑对应的发展阶段是不同的。
反观星库空间的逻辑，似乎更偏连锁，更看重单店盈利的可复制性逻辑，并不是说我们不认为数据和服务的价值很大。但我认为，起码在共享办公发展的第一个阶段会更偏连锁。“犹如毛毛虫，某天它固然能够变成蝴蝶飞上天。但是，它有在地面爬行的阶段，这个阶段它只能按照陆地爬行生物的规律，而不能按照飞行动物去评估自己的能力和行为。”
中国房地产报：你所说的“毛毛虫”和“蝴蝶”两个模式最本质的区别是什么？
白羽：它们本质上没有什么高低之分，从审美的价值上，“蝴蝶”是比较美丽的商业模型，这并不是说传统的商业模型不好，它们都是构成了新经济中不可或缺的部分。
因此，共享办公的商业模型，不会因为早期的“毛毛虫”形态，就等同于传统的地产模式。要知道它是一种创新的商业模式，只看到眼前的“毛毛虫”（模型）和只看到未来“蝴蝶”（模型），都是片面的判断。
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最大焦虑是早期不了解客户
中国房地产报：你认为服务新经济企业有什么特点？怎么理解星库空间提出的“科技文创产业为核心，创新企业家的共享社区”的经营理念？
白羽：本质上新经济企业以较低的能源资源为代价，取得较好的经济效益，是以提升社会效率和行业可持续发展水平为目标。譬如，文化创意产业不需要原材料投入、没有污染，更多产出的是创意和IP，但它可以产生持续的盈利等。
因此，基于经济转型和产业升级的社会势能之下，我们会以“新经济产业运营商”的角色出现在中小企业面前。因此，在产业服务定位上，一方面考虑创新企业的实际服务需求，另一方面某种程度也反应了城市区域的公共定位，所以才会提出提出这样的产业定位方向。
中国房地产报：回顾过去，对比同行，星库空间的发展节奏有些慢，这会让你焦虑吗？战略上做过什么调整和改变？
白羽：快慢并没有让我有太大的焦虑，反倒是对客户需求的不够理解。我是从传统行业转型创业，服务新经济的小企业也没有经验。相较而言，我对所谓做到行业第一并没有任何执念，我觉得冒尖的事既要有实力，也需要有机缘，但是最好自己能做的是基础。
战略目前还谈不上，早期构想还是有一些。我认为，战略一定是你看清楚一段距离以后，把它设定为目标才能称之为战略。在公司早期，和大家想做一件事的感受一样，我们都会关心这个行业格局、市场份额、目标客户群，乃至这件事到底能否做成？因此，我们基本是稳扎稳打地的状态前行。
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共享办公属于服务业范畴
中国房地产报：不争行业第一，会不会也有坏处？
白羽：早期在资本市场确实是吃亏，在创投圈，大家在挑创业项目的时候，往往会更愿意追踪那些更有影响力、更有光环的团队组合，譬如阿里、腾讯这样的一些核心骨干，在创业还未出来之前，都会与他们建立了联系。这些企业的快速成功，会很显性地直接复制到个人的背景和势能上。
而像我们这种来自传统行业的人，即使在地产圈自以为做得还不错，但是到了投资圈，大家普遍认为，你就是研究房子的，并没有认识到建筑中很多东西其实既是科技也是文化，它是一种可跨界的东西。
中国房地产报：你过往在恒大、远洋等大型房企的工作经验，对于你创业的这个事情有什么帮助？
白羽：很多人认为小米的成功是因为它的互联网打法。然而雷军的看法是，“我们是一家做产品的公司”。它实际上就是以极致的性价比从而形成的市场战斗力，只是它在互联网环境下的打法是有好处的，或者有助于传播。
对我个人来讲，18年的商业地产经验更多时候我觉得自己更像是产品经理的角色。实际上，商业地产产业链条很长，定位建造、供应链、产品设计、经营业绩等等，整个环节又很紧密，和大家理解的住宅完全是不同的领域。其目的是做空间里的品牌和服务，即产业经营的内容。
因此，我会用一种商业地产的产品观思维，去看待当前共享办公行业，即如何把商业模型分解为最基本的产品或者服务，从而匹配客户需求让客户买单。这需要我们对自己的客户，即新经济企业基本面做一个了解，企业的结构和消费能力到底如何。而一个优秀的产品经理，要能够把握客户的需求作出他认可的产品，而非是自己喜欢的作品，从而避免地产思维下过度创作的冲动。
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Wework对国内企业基本面判断错了
中国房地产报：你觉得从去年下半年至今，共享办公领域一些企业倒闭、关店潮频繁出现的原因又是为什么呢？
白羽：共享办公最早兴起于美国，以WeWork为代表的企业在国外大获成功。国内诸多企业将其照搬到中国，却并没有深刻的了解自己的客户，也就是国内企业基本面情况。经常有人跟我争论，说你看哪家共享办公空间东西很高端很有创意，这个不就应该是未来的趋势吗？中国企业不就应该要这个吗？
直到这几年我们从消费升级到消费降级原地转了一圈，大家才发现很多很多需求和消费是不必要的，并不是企业的真实需求。要知道即便在上世纪60年代的美国，依旧有90%的人没有坐过飞机。因此，我们这几年跟同行最大的区别是，我们不会轻易跟风一些所谓的“潮流”，从而去做一些根本不适用中国企业的办公场所，这个会造成很大的资源浪费。
即便WeWork这种高配置高价格工业化的产品，到中国之后依然面临水土不服的问题。举例来说，中国企业所处的东方文化对于隐私性是有自己的一个本土化偏好。它并不接受西方的一种完全开放的工作方式。要知道中国的创业者实际上都是很苦，并不鼓励员工去做大量的社交活动，它们希望和一些高质量资源对接。试想一个场地学习纯西方模式天天有社交、日日有活动，诸如此类的服务，真的不会干扰企业办公需求吗？我觉得这可能是东西方文化的最大差异。
所以，我们提倡“服务但不打扰”。在你需要的时候能随时找到我，但是不需要的时候我不会出现。
中国房地产报：所以，你现在依旧认可共享经济依然是一种很好的经济模型？
白羽：共享经济本质上来讲它就是对于闲置资源的效率提升。要知道它是一种工具，而工具的应用永远都有用得好坏、对错的区别。
之前对共享经济模型的诟病最典型的是共享单车。然而，它还是解决了一部分人的出行需求。不好的是互联网烧钱的恶性补贴模式，最终演变成恶性商业竞争的结果。回到共享办公领域来讲，我们现在所有单店的模型都是走通，在2018年公司层面已经实现了平衡，2019年全面进入到公司层面的盈利阶段。
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创业是件完成率很低的事情
中国房地产报：大家普遍认为并不赚钱的行业里4年时光做到了你所说的盈亏平衡。星库空间怎么做到的？
白羽：前期物理层面非常简单，大家互相借鉴学习营造、设计、拿楼等等这些地产层面的信息并不难，难在对于客户的理解和运营层面。这几年来，我们从始至终都在强调客户体验与客户需求，真正的去倾听那些小公司的声音。
试想多少公司CEO愿意跟几百分之一的某客户认真倾听他们的需求，这个人可能只租了几个工位。往往事业规模越大，我们越容易忽视商业的基础。就像万豪酒店的创始人马里奥特先生所说，服务业就是要保持一个谦卑的心态，不管你做得多大，你都要拥有服务客户的心态，而且忠实每一单客户的诉求。我们这几年其实在做的事情就是不论客户大小都去了解和尊重它。
中国房地产报：这是你的管理理念，伴随项目的逐渐增多，怎么确保管理理念与服务的协同呢？
白羽：这是企业文化的问题，一定是日复一日、强调灌输的结果。比如，我们常常会遇到个别客户，主张合同中并没有的权利。我们的服务理念则认为，这就是客户最真实的想法与需要。如果拒绝沟通和简单拒绝，就丧失一次跟客户建立信任和更好满足客户的机会。
因此，创业公司早期的时候，ceo就是要去塑造一个正确的价值观，注重对细节进行一些打磨和规范，而这远远胜过所谓管理学上的合规合矩，合情合理。这种态度才会贯穿人心，变成一个传帮带的服务意识。
中国房地产报：你讲到了企业消费力的基本面，国家双创号召提出几年后，你觉得当下创业趋势和动向有所改变吗？
白羽：我个人认为，双创这几年对中国的贡献非常大，让我看到了很多的新生事物和背后蕴藏的能量和商业价值。这种价值呈现是经过了无数的失败和试错产生，这种高失败率可能不符合一般人的生活经验，但是却有不可替代的价值。
因此，任何轰轰烈烈的事情都会有“副产品”，我觉得当前双创阶段应该是更有质量、更精准、更细分，然后资源可能会更聚集，对创业者要求确实也更高了。行业转变上以前更多是商业模式创业，诸如互联网类、金融类创业，而今天更多集中在高科技领域或者传统领域升级。从这个角度看，如果没有第一阶段轰轰烈烈，就不会有现在阶段科技和数据的渗透。
（祁琪对本文亦有贡献）