文旅地产转型三部曲：毫无章法地“乱跑”，必然迷失在七彩泡沫中

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在文化与旅游深度融合的大背景下，文旅产业逐渐成为中国经济发展从量向质转变的一个缩影。文旅投资热的背景下，面临着市场骤变的房地产企业含泪告别地产黄金十年，从粗放式的增长模式中脱胎换骨，走到了悬崖边上，众多房企转头发现：文旅地产这个炙手可热的万亿级市场，已迎来路径多元的“战国时代”。

虽然越来越多房企卷入到多元转型的迷思之中，但大多数地产企业的思维方式还停留在住宅地产时代，靠着地产赚快钱实现曲线救国的思路宛若戴在开发商头上的“紧箍咒”，一时间难以摘除，不少地产公司向文旅产业的转型观念，似乎还是没有跳脱出地产盈利的这一传统商业模式，在他们的观念里，地产和文旅就像是“鱼”和“熊掌”全然不可兼得。

反观另一种局面，如火如荼的文旅地产发展浪潮中，有些房企显得有些财大气粗，在开发文旅项目过程中惯用高举高打、大步扩张的方式，动辄投资数百、上千亿。而高速扩张对资金的需求量，极大地考验着企业的融资能力和资金运转能力。一个不争的事实是，文旅地产就像是七彩泡沫，看起来绚烂美丽，实际上幻梦易破，高质量的文旅地产少之又少。作为中长期布局的项目，文旅地产往往需要经历8-10年的开发周期，想要盈利则需要更久的时间，后续力不足，文旅IP与地产运营将难以“续命”。

文旅融合背景下，向左是鱼和熊掌不可兼得，向右是七彩泡沫美丽易破，面对“模式困境”，文旅地产该何去何从？

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稳定与持久：文旅地产的对冲关系

从以往的地产与文旅产业增速对比来看，地产增速极值一般领先文旅行业两到三年，除了经济危机等特殊时段，二者基本保持着一定增速的对冲关系。

从整体层面来看，关于文旅地产能掀起热潮的原因，华菁证券研究所地产行业首席分析师周雅婷提出了一个值得深度思考的点：“地产和文娱行业作为经济周期中早期和末期的典型行业代表，他们的业务组合起到了对冲经济周期的作用，成为大企业在经历过周期洗礼后的商业模式选择。”

拿去年数据分析，文旅方面，根据国内旅游抽样调查结果，2018年国内旅游人数55.39亿人次，比上年同期增长10.8%。入境旅游人数14120万人次，增长1.2%，出境旅游人数14972万人次，增长14.7%；全年实现旅游总收入5.97万亿元，同比增长10.5%。初步测算，全年全国旅游业对GDP的综合贡献为9.94万亿元，占GDP总量的11.04%。

地产方面，传统地产行业正面临从增量业务向存量业务转变的挑战。根据国家统计局、国家旅游局的数据，房地产的增量开发业务规模在12.9万亿左右，包括商品住宅11万亿、商业地产1.9万亿。而存量管理业务规模则与增量开发不相上下，达到12.3万亿，包括旅游地产5.4万亿、商场运营5.3万亿、长租公寓1万亿、写字楼0.6万亿。

商业地产和旅游地产是目前可见的、最大的两个可匹配原有资金和收入规模的领域。有海外分析师指出：“迪士尼如果没有地产业务，那它会是一个已经步入老年的传媒集团，但正因为其拥有地产板块，迪士尼正值壮年。”可见地产对于迪士尼的非凡意义。

“文旅+地产”的打法是在经济周期中运用对冲关系构建一个系统风险更小的业务结构。地产开发得到的短周期巨额现金流投入到长期稳定回报的文旅业务中，实现资金在久期上的转换，对于商业模式的长期稳定性也起到至关重要的作用。

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政企联动：创新运营成王道

目前中国的文旅地产开发的局面跟40多年前改革开放的局面有些相似性，有着自下而上的改革创新热情，很多企业对文旅发展抱有玫瑰金色般的美丽梦想，他们都试图闯进文旅产业，因而每年的资金需求量都超过上万亿。

以阿那亚为例，阿那亚原属于亿城集团，2012年销售额仅4000多万，被视为不良资产。1年后，亿城作价2.6亿抛售阿那亚，比其获取价款还低了1.4亿。2015年，阿那亚全面改革，以一个全新的面貌杀出江湖， 5分钟短视频《全中国最孤独的图书馆》爆红，几个月内点击量超过2000万次。抓住了时代的特质，又契合当下部分文艺青年的兴趣，孤独图书馆美得恰如其分，一时间成为了“网红爆款”。阿那亚从一个默默无闻的项目做到了年销10亿的文旅地产项目，其成功秘诀在于，开发商从一开始就把自己定位为“生活方式的提供商”而不仅仅是传统开发商，因而摒弃了以营销为导向、快速周转的开发模式，真正从运营、服务做起。从原先单一的不动产，转变为场所和内容的提供者，这种可供交际的社群概念，显然是一次革命性的创新。

在阿那亚这个社群里，业主可以去农场，去“孤独图书馆”，去海边充满仪式感的教堂，去沙滩酒吧喝酒，去食堂吃饭，还可以打高尔夫，参加篝火晚会，如今，阿那亚的48个微信群已然形成社群圈层概念，真正堪称互联网时代文旅地产的"社群之王"。

当然仅仅凭着各企业自下而上的改革创新是远远不够的，这些年国内文旅地产项目单体规模呈现出两极化趋势，“极大型”文旅地产项目工程量巨大，建设周期长，对企业的融资能力和资金运转能力要求极高，为了避免大批项目耗时耗力却最后烂尾，甚至沦为跑马占地的“空架子”，政府从上而下的管理运营必不可少。

而“极小型”文旅地产项目辐射一小时以内的近距离市场，未来每个城市都可能涉及，像上海田子坊、成都宽窄巷子、北京798等，每一个都有自己的特殊性，定位精准就成了管理运营的强需求。

文旅项目积极推进的背后是各级政府和企业共同作用的结果，随着旅游在国民经济地位中攀升——国家战略性支柱产业、旅游与一、二、三产业之间的融合发展以及旅游与城镇化进程的全面结合等新趋势的出现，旅游呈现出了前所未有的引擎带动及产业联动效应。

文旅地产管理运营过程中，政府职能远远不局限于行业管理，最重要的，是战略及模式运用（旅游综合体、文化综合体等）、资源运用（旅游资源、土地等）、公共工程（基础设施、公共景观、游客中心等）、管理体制创新（整体、行业、景区）、招商引资（项目设计、政策、计划）、营销与促进（品牌、形象口号、政策、渠道、活动等）。而这一切职能的实现，有一个前提，就是政府必须把握住自己在旅游发展中的角色定位，对什么该做，什么不该做，形成一个清醒的认识和判断。

03

IP时代：优质内容成就优质体验

自从国内主题乐园行业驶入快车道后，很多开发商处于思维无序的跟风状态，因而出现了一些粗糙复制，品牌模板化的文旅项目。想要走出如今同质化、盈利难的窘境，因地制宜地打造IP已然成为最佳途径。国外成功的主题公园大多数以“IP类企业”为核心，无论是迪士尼还是环球影城，IP所展现的价值无可比拟，全球主题公园入园人数排名中， IP主题乐园远远高于没有IP的乐园。不过，IP型乐园虽然在客流吸引力和人均消费力上表现更优异，但是生搬硬套、粗糙复制往往容易适得其反，文旅地产的核心竞争力在于“异质化”和营运能力。一个文旅超级IP，等同于一个独一无二的商业帝国、文化独立王国，它的独特性是贯穿始终的。比如国内的乌镇就是一个很好的先驱者，早在开发伊始，乌镇就懂得独特的重要性，率先喊出了“一样的古镇，不一样的乌镇”这样的口号。当大部分古镇还在复制“小桥流水人家”的共同景致之时，乌镇就想出了差异化的新招，转型做起了文化小镇。事实证明，文化是放大景区IP的最好手段，乌镇戏剧节的演绎和木心美术馆的建造，吸引了一大批不同年龄层的受众，文化的渗透让 “旅游小镇”摇身一变，成为了充满文艺气息的“文化小镇”。有人说乌镇戏剧节是中国最像阿维尼翁戏剧节的戏剧盛会，这个已经走过了6个年头的戏剧节带来的文化盛宴，让人沉醉又震撼。如今的乌镇并没有停止转型的步伐，与互联网的结合宛若给古镇插上了羽翼，让乌镇在世界的舞台上焕发出了不一样的古镇光彩。就像乌镇掌门人陈向宏所说，乌镇的成功关键就在于始终致力于打造差异化的、与众不同的用户体验：“别人嚼过的馒头，我不嚼第二次。我不再强调自己的景区是第一，而是强调自己的景区是唯一。我不怕自己小，只怕自己不是唯一。我觉得这种唯一性才是真正重要的。”

04

体验经济：构建复合型良性供需

从主题和盈利模式上讲，早期我国文旅地产开发更偏重“旅”，主流模式为自然资源驱动型与主题产品驱动型两类，要么依托山河湖海等自然资源，要么依托游艇码头高尔夫等人造资源，以高级星级酒店作为带动点，辅以公寓、别墅等销售型物业盈利，主题和盈利模式都十分单一。

而现在的文旅地产开发则更偏重“文”，无论是主题公园的火热兴起，还是都市消费型文娱地产的热潮热卖，都彰显着盈利模式的多元化，开发商不再局限于销售物业、门票收入，转而向餐饮、酒店、周边产品、IP衍生等多方向发散。

就主题乐园而言，一个成功的主题公园很大程度上能增强地区旅游的辐射能力，对该区域社会、经济、文化等领域都有广泛的关联效应。而怎样让主题公园建立多元盈利网，保持活力持续盈利，迪斯尼乐园作为主题公园绕不开的成功范例有许多值得我们借鉴和学习的地方。

迪斯尼乐园在丰富的产业链组合中，乐园门票收益仅只是一小部分，娱乐、餐饮、住宿等设施项目才是核心盈利点。同时，迪斯尼通过影视、玩具，图书，电子游戏和传媒网络的“窗口”不断地渗透大众之心，持续扩大品牌的影响力，进一步给该盈利模式注入了顽强的生命力。

从文旅地产的呈现模式讲，除了“主题公园”式区域综合开发，以及由点到城且集聚能力极强的都市消费型文娱地产打造，目前来看，特色小镇和“农文旅”这类投资较小的文旅项目将受到追捧，特色小镇和“农文旅”（农业+文创+地产）将为文旅地产从单一向多元化转变提供新的思路。广受好评的世界级禅意旅居度假目的地——灵山小镇·拈花湾，以及衡水的“农文旅”创新发展模式都是文旅地产行业的先驱者，这让我们有理由相信未来文旅地产的局面一定是万花齐放，而非千篇一律。

05

文旅地产转型三部曲

文旅地产目前深植企业的地产基因在转型过程中出现了很多水土不服的反应，习惯了地产项目高周转、快回本的常态化模式，一下子要进入到高投入、长周期且需要精打细雕、反同质化的文旅项目多少显得有些手足无措。这种情况下，谱好“专业团队-财务预算-节奏把控”三部曲就是房地产企业转型文旅产业需要认真思考的。

首先，专业的团队是资源整合能力的基石。一个具有强大IP创造运营能力的服务团队，才能在竞争激烈的文旅市场站稳脚跟。比如文娱IP巨头华谊兄弟，他将多年电影IP与中国各地城市文化深度融合, 以內容为王打造多种体验互动的娱乐型产品，全国布局20个城市，总投资高达700亿，坦白讲，一般团队根本难以与之对抗，文旅地产这一火热商场，看不见的硝烟从未停止，没有专业和实力，只能沦为炮灰。

其次，财务预算决定了房企是否能在文旅地产这条荆棘道路走下去。前面说到，文旅和地产业务组合起到了对冲经济周期的作用，因而有人说手握重金的房企转型文旅这样大投资的项目是具有绝对性优势的。

但实际情况是房地产企业的净负债率高的可达500%多，市场频频爆出企业债务危机，政策面临去杠杆、宏观经济下行，资金吃紧、旅游项目去地产化等多方利空形势，如履薄冰的投资方不得不变得越来越谨慎。文旅项目的高投资、长周期、难周转、无模板、反同质化等特点，要求房地产企业更要做好财务预算。房企若想沿用地产反哺旅游的思路也只能用原始的积累，这对资金预算和原有地产业务的运营方面提出了更高的要求。

最后，如果说财务预算决定了房企能否在文旅地产这条荆棘的道路上走下去，节奏感则决定了房企能走多远。文旅项目的特性决定了这一个长跑的过程，虽说路上对手风起云涌，免不了你追我赶，相互厮杀，但一味追求速度很容易过度消耗、后劲不足，这个时候讲究特有的节奏感就显得十分重要了。

目前政策规范加之消费者体验阀值越来越高，门票经济时代一去不复返，将自然风景、文化、高科技等多方融合、旅游项目必须是独特的、拥有完整的故事并且可持续延展的、游客可深度参与体验且具有沉浸感的，这里的任何一条想做到都不太容易，然而任何一条做不到都不利于维持项目的可持续性。面对这样的局面，房地产企业如果毫无章法地“乱跑”，长跑路上必然迷失在七彩泡沫的幻梦里，离最初想要到达的地方越来越远。

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执 惠

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